中國巨石“入埃及”：一個有關韌性和彈性的故事

逼上梁山

2010年前后，全球產能最大的玻璃纖維企業掌門人、《福布斯》中文版2009中國上市公司最佳CEO、中國巨石股份有限公司（下稱“巨石”）總裁張毓強的心頭總是掛著一件事，就是歐盟的反傾銷。

2009年12月17日，歐盟發布公告，對中國輸歐長絲玻璃纖維發起反傾銷調查。2010年9月16日，初裁稅率為8.5%到43.6%。自此，歐盟對中國玻纖產品的反傾銷、反補貼就沒有停止過，而在所有涉案企業中，巨石因為出口量最大，涉案金額也最多。2010年那一次，歐盟對巨石最終加征的“雙反”稅率為24.8%。

“巨石對歐盟的出口，原來1噸關稅是7%，反傾銷之后是31.8%。而我們的利潤只有十幾個百分點。所以當時的情況是，要么丟利潤，要么丟市場。我們不可能虧錢做買賣，那就要丟掉市場，因為加關稅后就沒有優勢了。我這才意識到，巨石雖然產能是世界第一，但不是世界級公司，不是跨國公司，因為產能太單一，都在中國。巨石走出去搞國際化，是逼上梁山。”張毓強回憶說。

按照“地理上貼近歐盟又不在歐盟、不受反傾銷影響”的標準，2010年巨石開始尋找海外投資建廠之地。巨石的總部和國內主要生產基地都在浙江嘉興的桐鄉經濟開發區，和浙南的溫州人樂于闖世界不同，浙北嘉興一帶的人們酷愛家鄉，安土重遷。張毓強說：“國際化的關鍵是人才，當時我們國際化人才很少，要派人出去，有的家屬就不同意，說你要出去就離婚。可是沒辦法，只能在通往國際化的道路上學習國際化。”

不毛之地

當張毓強因為反傾銷憂心忡忡時，在幾千千米之外的埃及，有個中國人也經常發愁。他叫劉愛民，是中埃·泰達蘇伊士經貿合作區董事長。合作區在開羅東部120千米開外，是一片不毛之地的戈壁。5千米外是紅海，開車10多分鐘可到達因蘇哈那港，但離最近的城市蘇伊士還有40多千米，生活配套設施必須自建。

中埃兩國在蘇伊士省的經濟合作可以上溯到20世紀90年代中后期。1997年兩國簽署政府間諒解備忘錄，確定中國幫助埃及在蘇伊士西北地區建特區。1998年年初，國務院指定由天津經濟技術開發區（TEDA，即泰達）參與合作，帶有政府援建性質。從1998年到2008年是第一期建設，泰達只占合營公司10%的股份，沒有主導權，只是提供咨詢服務，自主開發的主動性也不太強，園區沒有什么實質性變化。直到2007年，泰達在埃及政府組織的蘇伊士經濟特區項目全國公開招標中中標，在新合作運營公司中持股80%，園區才真正通過商業化方式啟動。

劉愛民就是在合作區二期建設開始時來的。他帶了10個中國員工，選了1.34平方千米作為起步區先行建設。他回憶說：“我們剛來時在海邊租了一套別墅，聽起來很浪漫，其實很簡陋。有段時間，自來水每天只供應一兩個小時，早上起來第一件事就是刷牙洗臉后用大水桶和杯子接滿水，晚上回到別墅已經10點多，一身臭汗，身上都是味道，用水擦擦就算洗澡了。飲食條件也不適應，我們的中國廚師曾一拍拍死過53只蒼蠅。每天吃得也很簡單，就是白菜炒土豆，土豆炒白菜。”他還常常跟下屬講曾國藩的一段話：“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”每個人都能背下來。

經過一年多的努力，劉愛民團隊對接埃及施工方，蓋了6座廠房、1棟寫字樓、1間酒店等。但他的心里依然在打鼓，因為如果沒有企業入駐，基礎設施和景觀做得再好，也是死氣沉沉的空城。

恰恰在這時，后來對園區產生了轉折性影響的巨石出現了。

突如其來

2011年，張毓強的得力干將、具體推進巨石國際化的副總裁曹國榮到埃及探路，在幾個選點中選擇了泰達蘇伊士經貿合作區。他向張毓強匯報，這里基本上可以就地解決生產玻璃纖維的原料問題，比如：石灰石、石英砂、高嶺土等；電價便宜；天然氣價格和產氣國家相比不便宜，但和國內比便宜；當地勞動力成本低廉，人口多達9600多萬；雖然埃及國內沒有玻璃纖維和復合材料的應用市場，但產品很容易運到歐盟，1噸玻璃纖維運到德國只要30美元，而從國內出發的運費要100多美元。最重要的是，埃及不涉及歐盟的反傾銷問題，為積累外匯埃及還對出口創匯企業實行100%退稅。這都是在埃及辦廠的有利因素。

張毓強決定在埃及建廠，短期看是為了規避反傾銷，從長遠看，隨著北非經濟的發展，以后這里也是一個大市場。歐盟整個玻纖市場的規模是170多萬噸，張毓強希望巨石拿下10%的份額，2012年最終確立了“埃及巨石要用7到10年實現20萬噸產量”的規劃。2012年1月開始土建，2013年年底第一條池窯拉絲生產線試產，2014年5月18日正式投產。2016年7月二期投產，2017年9月三期建成投產，2018年相關配套項目陸續投產，至此，年產20萬噸玻璃纖維的生產基地全部提前建成。

由于巨石埃及項目的設備采購主要來自中國，也是對中國內需的拉動，所以整個審批過程很順利，經商務部批準，外匯管理局同意換匯，巨石在埃及成立公司，又在花旗銀行開立賬戶，于2012年開始運作。

巨石在國內建一條生產線一般用一年時間，在埃及上的第一條生產線用了差不多兩年，最主要的原因是建設初期埃及就爆發了革命，長期執政的穆巴拉克被推翻，政局一片動蕩。巨石在埃及總占地面積26萬平方米，一座廠房一層面積就是6萬平方米。當時剛建好一座水池，中國大使館官員來聯系，說國家如果最后決定撤退，巨石的工廠就是一個撤退點，因為這里有場地、有水、有糧食，離紅海也近，中國軍艦會來接應，到時讓附近所有中資人員都在這里集中。當時的確也有中資背景的企業已經撤走——從此再沒有回來。

張毓強說，投資前所有問題他都考慮過，但政局因素完全沒想到。他一度也有很大壓力，因為有人說，巨石在埃及的初期投資就是兩三億美元，不是個小數目，弄到這么一個“前不著村后不靠店”的地方，太“別出心裁”了。“當時我的想法就是義無反顧，一路朝前，沒有任何退路，如果打退堂鼓，前功盡棄，永遠也別搞國際化了。最重要的就是加快推進，盡快投產，而不能等埃及革命結束了再干。投產過程中有原材料、質量、成本、產品結構等問題，但最重要的還是客戶的認可問題，因為我們的很多客戶都是世界500強，換一個地方生產要重新認證和評審，所以有一年多時間庫存積壓得也比較多。等認證和評審通過，2014年之后一切就正常了。緊接著上了第二條生產線。后來又利用空閑的土地建了一條小生產線，因為市場認可、客戶評價很好，產量很快又不夠了，所以要抓緊再上一條生產線。”

百折不撓

突如其來的埃及革命，讓在埃及打頭陣、一干就是三年的曹國榮猝不及防。他的壓力很大。因為廠址是他選的，當時大家的意見并不完全統一，“勝利了就名垂千古，失敗了就遺臭萬年”。

曹國榮說，這個選址是泰達方面推介來的。別的地方也去看過，但有的是面積不夠，有的是長寬條件不夠，這里總體符合要求。雖然是荒地，但10千米之外就有電力供應，2千米外有天然氣供應，只有水要自己想辦法，但埃及方面也口頭答應會辦好。埃及政府的電力部部長也拍著胸脯保證電力絕對沒有問題。

具體開始辦的時候才發現并不容易，一切都要審批，特別是作為埃及戰略資源的電，要工業發展局（相當于中國的“發改委”）批準。曹國榮每天和一名翻譯、一名同事就坐在工業發展局的接待室，這一坐就是整整兩個月。后來局長本人雖然同意了，但科長不同意，最后表示只能給8兆瓦。而巨石的要求是15兆瓦。這樣一來，相關設備的集裝箱也只能在港口滯留，因為進來了也可能沒用。

曹國榮剛到埃及談投資時，在開羅看到一些中國來的個體戶搞大理石切割，有的房間連屋頂都沒有（當地下雨少），就一臺機器在轟鳴；中國人開的一些做出口服裝的小工廠，工人工作條件很差，這都影響了中國企業的整體形象。

因為科長不同意，所以曹國榮只好想辦法又找到了國際合作部部長——一個很厲害的女部長，她打電話給局長，說這涉及中埃經濟合作，必須批。局長答應了。第二天又去，科長還是不同意。這時土建已經如火如荼地開工，三個埃及施工隊已經進場。埃及革命了，他們沒活干，寧愿先給巨石干，等巨石項目完全批準后再結算。最后，萬般無奈之下，曹國榮和泰達方面的人給總理府寫信，埃及臨時政府總理接見了他們。這位總理在2012年8月辭職的前一天，把投資部、貿工部、電力部等負責人召集到一起開會，給貿工部、電力部下了死命令，電力部最終批準了12兆瓦的電，雖然達不到15兆瓦要求，但巨石可以通過技術創新和節電來解決缺口。總理說：“我下臺前干的最后一件實事就是審批你們的需求。”

曹國榮拿到批文，到離巨石工地10千米的變電站接電，結果又遇到了問題，蘇伊士電力局說它沒有審批權，需要到伊斯梅利亞電力局批（伊斯梅利亞是蘇伊士運河管理委員會所在地）。于是再跑。10千米很短，但涉及鐵路、公路和其他工廠，要經過十幾個部門審批，再開挖、地埋。廠區終于在2013年9月正式通電。

水的問題也曾經發生過危機。到2013年9月，1000多人的用水就靠一個水池。有一陣水量不夠，飯也沒辦法做，衛生間也沖洗不了，員工“造反”，廠方只好借了槽罐車從外邊拉水。同時再向政府申請，根據勘探的水文條件打井，并運用海水淡化技術，最后保證了用水要求。

“埃及不是阿富汗、伊拉克，革命后亂了一陣，軍方控制了政權，慢慢就平息了。我們也通過自己的工作讓埃及政府看到巨石的現代化生產水平、環保水平和管理水平。埃方到桐鄉總部也考察過，發現埃及的巨石和總部的條件一個樣，就真正放心了。因為巨石，埃及成為全世界第五大玻璃纖維生產國，并在巨石的幫助下開始制定行業的標準和規則。”曹國榮這頭“開荒牛”終于放心了。

水乳交融

工廠建好、設備裝好、電氣水保證好，就要搞生產了。巨石通過各種方式招聘本地員工，包括在Facebook上打廣告招大學生，將他們送到中國桐鄉的總部培訓。開始投產時，國內派了一兩百人到埃及，從技術到生產頂在第一線，然后逐步退出。不過每年總部仍然派人到埃及進行技術培訓和指導。

2018年，巨石埃及的員工總數1708人，埃方人員1659人，中方49人，本土化率達到97%以上。高管7人，埃方已經有2人；中層以上管理人員49人，埃方32人。張毓強說：“本土化最終是人才本土化。如果都是我們的人在管，那不等于把我們的工廠和人搬到國外嗎？這不是國際化，也做不到國際化。”

埃及員工本身的紀律性不強，相對比較懶散。巨石所在的蘇伊士省處于埃及北部，相對發達，人員素質相對較高。但在當地招不到足夠的員工時，就要從南部招工，而南部的工人素質不如北方。一開始每天都有二三十個人不來，做不到準時準點。而且他們工作10天要回家5天，再回來往往遲到。即使設立了“全勤獎”，也無法起到激勵作用。而且他們一旦拿到工資就會很快花掉。巨石的月薪發放制度原來是每月18號發上個月的工資，埃及員工反對，后改成3號發放，還是反對，只能1號發。因為這天有的人要交房租，有的要買米，倒逼巨石的產量計算截止日改成每月25號，據此進行考核。改成1號發工資，巨石沒事了，銀行又“造反”了，因為所有人的錢打到銀行卡上后，銀行里人山人海，擠來擠去，和銀行的人難免吵架打架。

巨石提供的薪資水平在當地屬于中上水平，埃及的基層員工月薪大致在三四千埃及鎊（1埃及鎊約等于0.43元人民幣），中層1萬多埃及鎊，高層2.5萬埃及鎊左右。但是即使如此，還是有不滿意的和挑事的員工，因薪資問題發生沖突。

面對這些問題怎么辦？張毓強從不戴“有色眼鏡”，而是客觀對待。他說埃及人是比較懶散，但還是比較講道理的，也比較遵守規章制度。所以關鍵是要站在埃及員工的角度想問題，這才是真正的本土化。

在巨石埃及，公司經常組織拔河、運動會、足球比賽，加強文化融合；食堂分為中國食堂和埃及食堂，確保埃及食堂的清真；中方干部以身作則，要讓埃及員工做的事，自己先做到最好；加強正面引導，培養晉升和獎懲的文化，一些埃及員工從拉絲工升到組長、工藝員、車間主任，收入就大大增加。一個2011年畢業、2012年通過Facebook的招聘廣告進入巨石的大學生索里曼從工藝員做起，已經成長為總經理助理。埃及本地的公司講等級，很固化，而在巨石，晉升機會很多，每個人只要好好做都有希望升職。通過各種文化融合的手段，埃及員工的工作責任心提高了。發生意外停電時，拉絲機不能工作了，必須手動把絲掰開，有的埃及員工能夠掰上一夜。

曹國榮說：“講文化不是只要求別人尊重你的文化，而是你也要尊重別人的文化。這一點特別重要。”

強者自強

在張毓強對巨石未來5年的規劃中，有一個“全球化230項目”，就是海外資產占比要達到巨石資產的30%，海外收益要占到總收益的30%。達到兩個“30%”，這才是跨國公司，才能適應當今變化著的國際貿易秩序。埃及巨石的成功給了他信心。目前，埃及巨石總投資已經超過6億美元，不僅建成3條池窯拉絲生產線，礦粉原料、包裝材料、化工原料等配套項目也已經全部到位，項目年產值超過2.2億美元，出口創匯近2億美元，4年累計向埃及政府交稅3.1億埃及鎊。

在中埃·泰達蘇伊士經貿合作區，巨石是最成功的項目。巨石入園并帶動一批上下游企業進入后，整個園區變得生機勃勃。早在2013年，起步區1.34平方千米已全部建成，2016年，占地6平方千米的擴展區也開始啟動建設。截至2019年，合作區已入駐企業80余家，累計吸引投資超過10億美元，為當地創造就業崗位約3500個。

在“一帶一路”上，巨石埃及宛如一顆耀眼的明珠，熠熠生輝。

巨石為什么能夠成功？歸根到底一句話，就是在商言商，強者自強，充分發揮企業家、創業者的作用。具體而言，有以下5點：

1．從生產要素配置的角度，具備市場合理性與經濟合理性。張毓強說，埃及具備生產要素條件，只是保障系數、安全系數沒那么高，比如供電的穩定性，但你不能什么條件都具備了才來，那就沒有機會了。

2．作為母體的中國公司有強大的、系統化的管理能力和人力資源等方面的支持。巨石是中國制造業的一顆明珠，雖然由于行業特征不為眾人所知，但在行業里一直被同行視為“神一樣的企業”，因為它能做出難以想象的利潤水平，在管理精細化、自動化、現代化方面精益求精，深受全球客戶的信賴。遇到再大的困難，母體也可以派出力量進行支援。

3．強大的企業文化。對公司的無比熱愛，做一件事的態度、執著和信心，從我做起的榜樣的力量，絕不后退的韌性與堅持，這一切使得同樣的一件事、一個機會，別人抓不住，甚至認為不是機會，而巨石能抓住。巨石在工作上嚴格要求，在生活上則無比關心員工。張毓強給曹國榮的囑托，最重要的一條是保證人的安全。人是第一重要的。所以巨石一開始就派出中國廚師，千方百計讓員工吃好。由于管理者遠在國外，張毓強甚至承諾，家屬可以在家專心帶好孩子，公司會專門發放家屬補貼。

4．從戰略和文化上真正做到對投資國負責。巨石投資埃及不是權宜之計，是全心投入，污染做到“零排放”，投產時的設備和技術都是最先進的。在文化上，對埃方員工真正做到換位思考和尊重。

5．不懼怕問題，而是把問題當成進步的階梯，義無反顧地走下去。作為一家制造業的代表性企業，巨石在行業內雖然有著豐富的經營管理經驗，但從原材料開始的每個環節，總有這樣那樣和預期不一致的問題（如原材料的礦物質含量有差異），這時不可能指望誰來幫助你解決問題。有人只能看到問題，張毓強則能從中看到機會。他的名言是，人最大的缺點是不相信自己，人最大的優點是能看到自己的缺點并改進。有人說，埃及本身沒有玻纖市場，要等很久。張毓強說，處女地一旦啟動，埃及一旦興起建設高潮，就會帶動建材工業，所以機會還在后面呢。現在巨石埃及每噸產品的單位利潤高于國內水平，這還是在埃及對電、天然氣和水的補貼逐步下降的情況下實現的，這就是對這個項目價值的最好說明。

金石為開

在中埃蘇伊士經貿合作區，我碰到了國家開發銀行埃及代表處的負責人，此前他在巴西工作過5年。我們交流了“一帶一路”建設中一些項目的得與失，比如一家央企在巴西收購的農糧企業就落入了“陷阱”。在巴西，買地容易，種糧容易，運出去難。因為交通和物流條件很薄弱，只弄好一個環節沒有用。但盡管“一帶一路”建設中有部分中國企業交了一些學費，可是天下哪有唾手可得的資源等著你收獲呢？好機會早已被發達國家采摘過幾輪了。中國自身比較局限的資源條件、日漸上升的要素成本以及全球反傾銷、反補貼的壓力，倒逼中國企業必須建立全球意識，進行全球布局。像巨石這樣的企業如果不走出去，會被憋死。

全球化不是歌舞升平，不是綠草鮮花，而是充滿了風沙和大浪。但走過去后前面就是海闊天空。麥肯錫公司2017年發布了關于中國企業在非洲的“龍獅共舞”的報告，他們推斷整個非洲大陸的中資企業超過1萬家，其中90%是民營企業，總共創造了數以百萬計的本地就業崗位，而且總體看屬于市場化的行為。據估算，在非中國制造企業的年產值占非洲制造業的12%，中國企業在國際承包商的工程建設市場更是占據半壁江山，且大部分企業都在盈利。

當我看到歐洲市場的大客戶和張毓強在招待晚宴上滿飲一杯杯紅酒時，我想起他的一句話：“酒桌不是戰場，你以為醉了的人其實都很清醒，本質在于你能不能為客戶創造價值。”只要中國企業能創造價值，有核心能力，就有話語權。

我在埃及的采訪中，問了很多中方高管（現在已經是第四任總經理了）:“你們最大的收獲是什么？”最多的回答是“抗壓能力”，做成一件事，內心強大了很多，所有付出都是值得的；其次是“真正理解了本土化”。

在紅海之濱、戈壁之上，我看到了中國公司像玻璃纖維一樣堅韌的力量，他們身上也有長征的精神和上甘嶺的氣魄；在國際化和本土化交融的過程中，我看到了中國人的圓融和柔軟，以及懂得尊重對方的“和”的力量，加上技術、管理等方方面面的過硬本領，使得中國制造的“走出去”，可行亦可為。

電影《出埃及記》中的主題歌唱道：“我雖只是一個人，但當你與我相伴，在主的庇護下，我知道我能變得堅強。”中國巨石“入埃及”的故事，震撼了我，更打動了我。在國際化征程中，精誠團結、不屈不撓的中國企業家和中國制造者，不僅自己變得更加堅強，也在用每一步腳踏實地的開拓，帶給我們“金石為開”的力量和希望。