馬云向后，張瑞敏向前

對于馬云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，張瑞敏并不感到吃驚。因為2016年馬云帶領湖畔大學學員到海爾集團參訪時，用的身份是湖畔大學校長，探討的問題是文化、管理、接班等，和具體運營事務已經沒有關系。

那是2016年7月28日，張瑞敏為湖畔大學一行授課的題目叫“管理百年”。他首先定義了管理，管理就是通過管理方法使管理者與被管理者協同完成目標，管理的三要素是管理主體、管理客體和管理方法；然后從亞當·斯密的分工理論講到亨利·法約爾、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒、馬克斯·韋伯這三位先驅的古典管理理論，以及對中國企業管理有相當影響的戴明環（PDCA）、六西格瑪、平衡計分卡和企業再造的理論。他說，管理存在各種悖論，只要實用就好，管理最重要的是與時俱進，沒有最終的答案，只有永恒的追問。

馬云說：“每次跟張首席交流對我來說都是很有幫助的，他一年要看100多本書，我特別欽佩。張瑞敏是干企業的專家，海爾就是這么一點一點干出來的。沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，不能擋住誘惑，那是做不到的。”

馬云也談了他對管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的職責就是把人給管好。最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好”。

馬云和張瑞敏都談到了變革。馬云說，阿里巴巴的變革是盡量不顛覆自己，在每一次曲線往上升、看起來還要更往上升的時候，就要開始變了，“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨時才去修屋頂”。

張瑞敏在海爾的變革則像一場顛覆。他說：“海爾原來之所以比同行業的企業做得更大一點，發展得快一點，重要的是執行力文化。但現在執行力文化變成了創業文化，不是我要你往東走或往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原來海爾也是科層制組織，前些年我們把1萬多名中間管理層去掉，要么創業，要么離開，原來的金字塔式結構一下子變成了平臺，這個平臺只歡迎創業。”

2018年，馬云宣布一年后不再擔任阿里巴巴董事會主席。他在公開信中說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命愿景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。事實上，自2013年我交棒CEO開始，我們已經靠這樣的機制順利運轉了5年。”

馬云正在向后。他將把更多精力用在教育等公益領域中。

張瑞敏則努力向前。每周他都親自參加“人單合一”變革的兩三次具體推進會。單就青島海爾和海爾電器這兩家上市公司的業務和海爾體系內的運作來說，他麾下早已兵強馬壯，不需操心。但他的愿景遠不止于此。如果說馬云的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，那么張瑞敏的愿景則是在21世紀創造一個“讓組織永遠充滿活力”的新管理范式。他不僅要使“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的模式在海爾落地生根，還要向全社會開放，讓海爾模式社會化、全球化。他心系未來，一刻不停，只能向前。

馬云向后，是一種境界，一種信心；張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。

在某種意義上，張瑞敏的工作更難。因為互聯網是傳統商業的天然顛覆者，而馬云更是天生的創新者，但張瑞敏需要將海爾這個科學管理時代的制造型企業，變成互聯網經濟時代的創造性平臺——

過去組織中“唯有上級”的下級，現在是“唯有用戶”、和用戶交互的小微自主經營體。

過去的科層制管控結構已大大瘦身，變成了服務平臺。這就要依靠各種小微自主經營體對平臺服務的采購才能證明其存在的合理性。

更重要的，無論是服務平臺（如原材料采購、財務金融、生產制造、銷售渠道、物流配送、售后服務）還是小微經營體，都是向全世界開放的。用張瑞敏的話說，海爾正在做的是“創客公地”，向社會開放海爾的資源，開放機制創新的土壤，呼喚各利益攸關方共建共享共贏；海爾真正的武器就是創業和創新的精神，作為平臺的海爾還只是一個初生的嬰孩、一輪初升的朝日。

張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。

“量子管理學”創始人丹娜·左哈爾多次到海爾調研。她說，要應對充滿未知、復雜性和不確定性的未來，商界領導人必須跳出“牛頓式思維”，跳出“靜態”“不變”，擁抱“動態”“變化”的“量子思維”。在“量子化組織”中，沒有穩定的官僚階層，組織中的每一個人都通過自己的行為與其他人產生互動，彼此相互影響，帶動發展，每一個人都是領導者。雖然不斷快速發展的現實會讓人們感到不可預知的恐怖，但也蘊含著“量子化組織”的巨大機遇。

左哈爾認為，海爾的變革讓成百上千個“單位”變成了成千上萬個創業體，有了成千上萬個CEO。“張瑞敏使每一個小的部門變成了一個小的企業。海爾公司的這種結構性變化，提升了公司運營的靈活度，也大大降低了公司的風險，提升了每個人的工作空間和創新能力，讓他們成為特殊的‘能量球’，集體發揮創意，‘由下而上’地為公司注入源源不絕的動力。”

海爾演變成創業平臺的過程，也是海爾和用戶越來越接近的過程。“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”是指員工價值的實現寓于用戶價值的實現之中。有單才有人，單在人在，單散人散，單不是分配來的，是在和用戶的互動中發現的，是靠不斷創新的產品和服務在市場競爭中爭來的。“人單酬”是一個閉環，每個小微自主經營體的“酬”來自用戶評價、用戶付薪。目前，海爾產品的“不入庫率”已經達到71%，這意味著70%的產品生產時就已經有明確的“單”，只有不到30%的產品通過傳統渠道進行分銷。“人”能發現“好單”“大單”“新單”，就能“分享超利”。

由于“人單合一”，每個人以用戶為目標，傳統的從研發到營銷的串聯過程變成了并聯交互過程。研發、生產、營銷等環節，通過“小微”自組織內部的角色協同來完成。這些工作平行地開展，共同創造了用戶價值。每個人都知道，用戶是唯一領導，如果不認可產品，無論哪個環節出問題，整個“小微”都要承擔損失。

張瑞敏曾經用“量子糾纏”來比喻“人單合一”的“合”的力量。他說量子糾纏就是很遠距離的兩個量子之間互相有感應，像人照鏡子，你做什么動作，鏡子里的“你”也做一樣的動作，“我們現在需要把企業變成一種量子糾纏，‘人單合一’就是用戶做什么動作、有什么要求，員工馬上能反應”。

張瑞敏跨越了兩個時代，壓力、矛盾以及探索本身的不確定性糾纏著他，但因為堅信“沒有成功的企業，只有時代的企業”，因為堅信“只有自以為非，才能自我超越”，他義無反顧。

2018年9月20日，第二屆“人單合一”模式國際論壇在青島舉行。和2017年相比，張瑞敏心里有兩件事很踏實：一件是海爾收購的GEA（美國通用家電）通過試行“人單合一”模式成效明顯；一件是張瑞敏倡導了幾年的“后電商時代”的三生體系（生態圈、生態體系、生態品牌）已經有了一些具體成果。

GEA有120多年的歷史，在海爾2016年并購之前，收入下滑，利潤增長微乎其微。海爾進入后發現GEA的管理還是線性的，研發、制造、銷售是串聯關系，誰也不管誰，部門之間互相不通。張瑞敏說，第一步的問題是，能不能讓GEA的產品不要成為孤兒，也就是“無人負責的產品”？所有和產品相關的部門應該連成一個整體，讓“串聯”變成“并聯”，大家都為創造用戶價值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像現在這樣拿著固定的科層制工資，干好干壞一個樣。

GEA員工問：“兼并我們后，你們要怎么領導我們？”

張瑞敏的回答是：“我是你的股東，但不是你的領導和上級，你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。”

“人單合一”模式融入GEA后，改變了工作流程，提升了效率，2017年企業增速創10年最高。2018年半年報顯示，在美國家電市場負增長0.1%的背景下，GEA逆勢而上，實現美元收入增長11%。

《財富》雜志編輯采訪張瑞敏時，問道：“國際化并購失敗率有80%多，你們對GEA一個人都不派，為什么會做好呢？”

張瑞敏回答：“就像你們西餐的沙拉，每一盤沙拉里的蔬菜都是各式各樣的，但有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是‘人單合一’。”

“后電商時代”是張瑞敏2015年前提出的一個概念。他認為電商只是交易平臺，有無數商品讓顧客自己去挑，而“后電商時代”的平臺應該是交互平臺，用戶提出自己的要求，最后獲得個性化定制。在交易平臺上，很多廠家因為打價格戰不賺錢，而交互平臺上所有利益相關者一起創造用戶價值，能夠實現共贏。

海爾打造的“后電商時代”的物聯網交互平臺，是既包括線上店、線下店和微店“三店合一”的社區，也包括用戶、設計方、供應鏈企業、制造方、營銷與服務方等多方在內的平臺。社區加平臺和利益相關方，形成一個生態圈，產生生態收入，創造生態品牌。

海爾交互平臺上有一個“順逛”，它是一個把海爾內部所有并聯節點打通，吸引外部微店主和線下店加入，可以對智慧家庭周邊產品實現全需求滿足的社群平臺。2018年7月16日，通過“順逛”內“頭號社群”的活動，有用戶提出“紅酒開瓶后一次性喝不完，該怎么辦”的話題，隨后就有用戶提出開發375毫升的小支紅酒的創意，當天轉發評論和點贊的有3.5萬次。在平臺上注冊的資源方北京龍徽釀酒公司立即表示可以滿足這一需求，不久，定制款“小支紅酒”在“順逛平臺”和“酒知道”平臺首發，3000瓶22分鐘售罄，是在某電商平臺上單日最高銷售紀錄的3倍。在此之后，隨著中秋節臨近，有用戶提出小支桂花陳葡萄酒的需求，他們就馬上開始迭代生產新的產品。

海爾“云熙”洗衣機也是經用戶通過社群交互，發布需求，形成創意，再由設計資源方提供解決方案，方案成型后再與用戶進行交互，確定是否量產，用戶預訂后實現按需定制的產品。“云熙”一代上線后實現了超過15萬臺的預售量，短短一年多時間產品三次迭代。依托洗衣終端，海爾從2015年10月起在首都師范大學進行共享洗衣模式的探索，逐漸從“校園洗”擴展為“社區洗”，用戶可通過App、支付寶、微信服務號遠程下單，隨時預約，也可以了解洗衣終端設備的使用情況，操作全程可視化。因為這一共享模式，一臺洗衣機的使用效率提高了近10倍。至2018年，海爾“社區洗”共進駐學校、酒店、社區等場所超過1500家。通過共享洗衣服務，海爾又搭建了海貍小管家平臺，它不僅成為大學生洗衣服務的平臺，還通過聚集大學生用戶，演變成大學生的創業實踐平臺。海爾在日本的中高端洗衣機品牌AQUA，借鑒“社區洗”推出了AQUA商用“社區洗”，在物聯網技術支持下，用戶通過手機即時查詢洗衣機空置情況，按需使用洗衣服務，而洗衣機會在洗衣結束后通知用戶，用戶可以在自己有空的時候進店取衣，更省時間。目前AQUA商用“社區洗”已在日本實現聯網機器超過2萬臺。同時，“社區洗”模式已經逐步向印度半島、東南亞、北美等市場延展。

類似這樣的例子很多，很多受益的企業和海爾沒有任何股權關系，但它們愿意入駐海爾的開放平臺，因為有大量靠自己計劃不出來的商機，在海爾生態圈里可以產生“1+1>2”的效果。

基于共創共享，生態圈除產品收入之外還能產生生態增值收入。比如海爾紅酒酒柜，硬件一次性售價幾千元，但除了儲存酒以外，它還能識別酒的產地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐館里，很多紅酒品牌企業通過共享酒柜的模式銷售紅酒，海爾則從中獲得銷售分成、廣告收入等生態收入，目前這部分生態收入已大于硬件收入，實現了邊際效益遞增。

海爾生態圈里目前最大的平臺是COSMOPlat，它是引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺，用戶可以參與到產品創意、研發及制造的過程中，實現供給端與消費端的并聯與大規模定制。以海爾衣聯生態為例，通過COSMOPlat構建了涵蓋洗衣機、服裝、洗滌劑等行業的平臺，打通了服裝生產、門店管理、服裝穿搭護等領域的邊界，使服裝企業的庫存降低了30%，服裝門店的銷量提升了18%，生態資源方訂單量提升了18%。

丹東一家以B2B為主營模式的農業科技公司，之前通過電商平臺進行有機大米的銷售，希望打出品牌，但很快發現陷入了電商平臺的價格戰，和那些缺少品控、魚龍混雜的企業分不出差別。該公司在和海爾COSMOPlat合作后，平臺方不僅為其提供了產品全流程溯源的物聯網技術解決方案，同時還為其“并聯”了孕嬰網等資源方，擴大產品與用戶交互的觸點，實現產品精準到達目標用戶。

所有這些鮮活的案例讓張瑞敏覺得，“人單合一”和“三生體系”正在幫助海爾引爆物聯網時代的社區經濟和品質消費新機遇。

今天如果你去了解海爾，會發現“海爾開放新模式”下面有順逛、U+智慧生活平臺、生態用戶平臺、生態資源平臺、海爾互聯工廠、海爾創意平臺、創客實驗室、COSMOPlat平臺、智慧生活體驗館等若干個各式各樣的平臺。當這些平臺都能茁壯成長，并且互為依托時，將釋放出以前無法想象的能量。

張瑞敏已經努力了十幾年，這份艱難和決絕，非常人可以想象。如果不是靠著對“人的價值第一”深信不疑、對共創共贏原則的深信不疑、對“自以為非”的創業創新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作為一個骨子里的理想主義者，張瑞敏把這場注定沒有終點的革命看作是一份上天的禮物，他說：

與其說海爾首創了“人單合一”，不如說“人單合一”選擇了海爾。

“人單合一”和海爾都是時代的饋贈和選擇，海爾與“人單合一”同為人的覺醒與禮贊！