馬云向后，張瑞敏向前

對(duì)于馬云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，張瑞敏并不感到吃驚。因?yàn)?016年馬云帶領(lǐng)湖畔大學(xué)學(xué)員到海爾集團(tuán)參訪時(shí)，用的身份是湖畔大學(xué)校長(zhǎng)，探討的問(wèn)題是文化、管理、接班等，和具體運(yùn)營(yíng)事務(wù)已經(jīng)沒(méi)有關(guān)系。

那是2016年7月28日，張瑞敏為湖畔大學(xué)一行授課的題目叫“管理百年”。他首先定義了管理，管理就是通過(guò)管理方法使管理者與被管理者協(xié)同完成目標(biāo)，管理的三要素是管理主體、管理客體和管理方法；然后從亞當(dāng)·斯密的分工理論講到亨利·法約爾、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒、馬克斯·韋伯這三位先驅(qū)的古典管理理論，以及對(duì)中國(guó)企業(yè)管理有相當(dāng)影響的戴明環(huán)（PDCA）、六西格瑪、平衡計(jì)分卡和企業(yè)再造的理論。他說(shuō)，管理存在各種悖論，只要實(shí)用就好，管理最重要的是與時(shí)俱進(jìn)，沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。

馬云說(shuō)：“每次跟張首席交流對(duì)我來(lái)說(shuō)都是很有幫助的，他一年要看100多本書(shū)，我特別欽佩。張瑞敏是干企業(yè)的專(zhuān)家，海爾就是這么一點(diǎn)一點(diǎn)干出來(lái)的。沒(méi)有強(qiáng)大的樂(lè)趣，沒(méi)有強(qiáng)大的熱愛(ài)，不能擋住誘惑，那是做不到的。”

馬云也談了他對(duì)管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的職責(zé)就是把人給管好。最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好”。

馬云和張瑞敏都談到了變革。馬云說(shuō)，阿里巴巴的變革是盡量不顛覆自己，在每一次曲線往上升、看起來(lái)還要更往上升的時(shí)候，就要開(kāi)始變了，“我不斷提醒自己，要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨時(shí)才去修屋頂”。

張瑞敏在海爾的變革則像一場(chǎng)顛覆。他說(shuō)：“海爾原來(lái)之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得更大一點(diǎn)，發(fā)展得快一點(diǎn)，重要的是執(zhí)行力文化。但現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成了創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走或往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原來(lái)海爾也是科層制組織，前些年我們把1萬(wàn)多名中間管理層去掉，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開(kāi)，原來(lái)的金字塔式結(jié)構(gòu)一下子變成了平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)只歡迎創(chuàng)業(yè)。”

2018年，馬云宣布一年后不再擔(dān)任阿里巴巴董事會(huì)主席。他在公開(kāi)信中說(shuō)：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績(jī)，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。事實(shí)上，自2013年我交棒CEO開(kāi)始，我們已經(jīng)靠這樣的機(jī)制順利運(yùn)轉(zhuǎn)了5年。”

馬云正在向后。他將把更多精力用在教育等公益領(lǐng)域中。

張瑞敏則努力向前。每周他都親自參加“人單合一”變革的兩三次具體推進(jìn)會(huì)。單就青島海爾和海爾電器這兩家上市公司的業(yè)務(wù)和海爾體系內(nèi)的運(yùn)作來(lái)說(shuō)，他麾下早已兵強(qiáng)馬壯，不需操心。但他的愿景遠(yuǎn)不止于此。如果說(shuō)馬云的愿景是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，那么張瑞敏的愿景則是在21世紀(jì)創(chuàng)造一個(gè)“讓組織永遠(yuǎn)充滿(mǎn)活力”的新管理范式。他不僅要使“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”的模式在海爾落地生根，還要向全社會(huì)開(kāi)放，讓海爾模式社會(huì)化、全球化。他心系未來(lái)，一刻不停，只能向前。

馬云向后，是一種境界，一種信心；張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。

在某種意義上，張瑞敏的工作更難。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)商業(yè)的天然顛覆者，而馬云更是天生的創(chuàng)新者，但張瑞敏需要將海爾這個(gè)科學(xué)管理時(shí)代的制造型企業(yè)，變成互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)造性平臺(tái)——

過(guò)去組織中“唯有上級(jí)”的下級(jí)，現(xiàn)在是“唯有用戶(hù)”、和用戶(hù)交互的小微自主經(jīng)營(yíng)體。

過(guò)去的科層制管控結(jié)構(gòu)已大大瘦身，變成了服務(wù)平臺(tái)。這就要依靠各種小微自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)平臺(tái)服務(wù)的采購(gòu)才能證明其存在的合理性。

更重要的，無(wú)論是服務(wù)平臺(tái)（如原材料采購(gòu)、財(cái)務(wù)金融、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售渠道、物流配送、售后服務(wù)）還是小微經(jīng)營(yíng)體，都是向全世界開(kāi)放的。用張瑞敏的話說(shuō)，海爾正在做的是“創(chuàng)客公地”，向社會(huì)開(kāi)放海爾的資源，開(kāi)放機(jī)制創(chuàng)新的土壤，呼喚各利益攸關(guān)方共建共享共贏；海爾真正的武器就是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的精神，作為平臺(tái)的海爾還只是一個(gè)初生的嬰孩、一輪初升的朝日。

張瑞敏的海爾史，上半場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)世界級(jí)家電名牌，下半場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性管理模式，也就是“人單合一”。上半場(chǎng)功成名就，下半場(chǎng)自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發(fā)新的生機(jī)，也引起了全球管理學(xué)界的極大興趣。

“量子管理學(xué)”創(chuàng)始人丹娜·左哈爾多次到海爾調(diào)研。她說(shuō)，要應(yīng)對(duì)充滿(mǎn)未知、復(fù)雜性和不確定性的未來(lái)，商界領(lǐng)導(dǎo)人必須跳出“牛頓式思維”，跳出“靜態(tài)”“不變”，擁抱“動(dòng)態(tài)”“變化”的“量子思維”。在“量子化組織”中，沒(méi)有穩(wěn)定的官僚階層，組織中的每一個(gè)人都通過(guò)自己的行為與其他人產(chǎn)生互動(dòng)，彼此相互影響，帶動(dòng)發(fā)展，每一個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者。雖然不斷快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)會(huì)讓人們感到不可預(yù)知的恐怖，但也蘊(yùn)含著“量子化組織”的巨大機(jī)遇。

左哈爾認(rèn)為，海爾的變革讓成百上千個(gè)“單位”變成了成千上萬(wàn)個(gè)創(chuàng)業(yè)體，有了成千上萬(wàn)個(gè)CEO。“張瑞敏使每一個(gè)小的部門(mén)變成了一個(gè)小的企業(yè)。海爾公司的這種結(jié)構(gòu)性變化，提升了公司運(yùn)營(yíng)的靈活度，也大大降低了公司的風(fēng)險(xiǎn)，提升了每個(gè)人的工作空間和創(chuàng)新能力，讓他們成為特殊的‘能量球’，集體發(fā)揮創(chuàng)意，‘由下而上’地為公司注入源源不絕的動(dòng)力。”

海爾演變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的過(guò)程，也是海爾和用戶(hù)越來(lái)越接近的過(guò)程。“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶(hù)價(jià)值，“合一”是指員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)寓于用戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)之中。有單才有人，單在人在，單散人散，單不是分配來(lái)的，是在和用戶(hù)的互動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的，是靠不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)來(lái)的。“人單酬”是一個(gè)閉環(huán)，每個(gè)小微自主經(jīng)營(yíng)體的“酬”來(lái)自用戶(hù)評(píng)價(jià)、用戶(hù)付薪。目前，海爾產(chǎn)品的“不入庫(kù)率”已經(jīng)達(dá)到71%，這意味著70%的產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)就已經(jīng)有明確的“單”，只有不到30%的產(chǎn)品通過(guò)傳統(tǒng)渠道進(jìn)行分銷(xiāo)。“人”能發(fā)現(xiàn)“好單”“大單”“新單”，就能“分享超利”。

由于“人單合一”，每個(gè)人以用戶(hù)為目標(biāo)，傳統(tǒng)的從研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)的串聯(lián)過(guò)程變成了并聯(lián)交互過(guò)程。研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)，通過(guò)“小微”自組織內(nèi)部的角色協(xié)同來(lái)完成。這些工作平行地開(kāi)展，共同創(chuàng)造了用戶(hù)價(jià)值。每個(gè)人都知道，用戶(hù)是唯一領(lǐng)導(dǎo)，如果不認(rèn)可產(chǎn)品，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，整個(gè)“小微”都要承擔(dān)損失。

張瑞敏曾經(jīng)用“量子糾纏”來(lái)比喻“人單合一”的“合”的力量。他說(shuō)量子糾纏就是很遠(yuǎn)距離的兩個(gè)量子之間互相有感應(yīng)，像人照鏡子，你做什么動(dòng)作，鏡子里的“你”也做一樣的動(dòng)作，“我們現(xiàn)在需要把企業(yè)變成一種量子糾纏，‘人單合一’就是用戶(hù)做什么動(dòng)作、有什么要求，員工馬上能反應(yīng)”。

張瑞敏跨越了兩個(gè)時(shí)代，壓力、矛盾以及探索本身的不確定性糾纏著他，但因?yàn)閳?jiān)信“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，因?yàn)閳?jiān)信“只有自以為非，才能自我超越”，他義無(wú)反顧。

2018年9月20日，第二屆“人單合一”模式國(guó)際論壇在青島舉行。和2017年相比，張瑞敏心里有兩件事很踏實(shí)：一件是海爾收購(gòu)的GEA（美國(guó)通用家電）通過(guò)試行“人單合一”模式成效明顯；一件是張瑞敏倡導(dǎo)了幾年的“后電商時(shí)代”的三生體系（生態(tài)圈、生態(tài)體系、生態(tài)品牌）已經(jīng)有了一些具體成果。

GEA有120多年的歷史，在海爾2016年并購(gòu)之前，收入下滑，利潤(rùn)增長(zhǎng)微乎其微。海爾進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)GEA的管理還是線性的，研發(fā)、制造、銷(xiāo)售是串聯(lián)關(guān)系，誰(shuí)也不管誰(shuí)，部門(mén)之間互相不通。張瑞敏說(shuō)，第一步的問(wèn)題是，能不能讓GEA的產(chǎn)品不要成為孤兒，也就是“無(wú)人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品”？所有和產(chǎn)品相關(guān)的部門(mén)應(yīng)該連成一個(gè)整體，讓“串聯(lián)”變成“并聯(lián)”，大家都為創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像現(xiàn)在這樣拿著固定的科層制工資，干好干壞一個(gè)樣。

GEA員工問(wèn)：“兼并我們后，你們要怎么領(lǐng)導(dǎo)我們？”

張瑞敏的回答是：“我是你的股東，但不是你的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)，你的領(lǐng)導(dǎo)和我的領(lǐng)導(dǎo)是同一個(gè)人，就是用戶(hù)。”

“人單合一”模式融入GEA后，改變了工作流程，提升了效率，2017年企業(yè)增速創(chuàng)10年最高。2018年半年報(bào)顯示，在美國(guó)家電市場(chǎng)負(fù)增長(zhǎng)0.1%的背景下，GEA逆勢(shì)而上，實(shí)現(xiàn)美元收入增長(zhǎng)11%。

《財(cái)富》雜志編輯采訪張瑞敏時(shí)，問(wèn)道：“國(guó)際化并購(gòu)失敗率有80%多，你們對(duì)GEA一個(gè)人都不派，為什么會(huì)做好呢？”

張瑞敏回答：“就像你們西餐的沙拉，每一盤(pán)沙拉里的蔬菜都是各式各樣的，但有一樣是統(tǒng)一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是‘人單合一’。”

“后電商時(shí)代”是張瑞敏2015年前提出的一個(gè)概念。他認(rèn)為電商只是交易平臺(tái)，有無(wú)數(shù)商品讓顧客自己去挑，而“后電商時(shí)代”的平臺(tái)應(yīng)該是交互平臺(tái)，用戶(hù)提出自己的要求，最后獲得個(gè)性化定制。在交易平臺(tái)上，很多廠家因?yàn)榇騼r(jià)格戰(zhàn)不賺錢(qián)，而交互平臺(tái)上所有利益相關(guān)者一起創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，能夠?qū)崿F(xiàn)共贏。

海爾打造的“后電商時(shí)代”的物聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)，是既包括線上店、線下店和微店“三店合一”的社區(qū)，也包括用戶(hù)、設(shè)計(jì)方、供應(yīng)鏈企業(yè)、制造方、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)方等多方在內(nèi)的平臺(tái)。社區(qū)加平臺(tái)和利益相關(guān)方，形成一個(gè)生態(tài)圈，產(chǎn)生生態(tài)收入，創(chuàng)造生態(tài)品牌。

海爾交互平臺(tái)上有一個(gè)“順逛”，它是一個(gè)把海爾內(nèi)部所有并聯(lián)節(jié)點(diǎn)打通，吸引外部微店主和線下店加入，可以對(duì)智慧家庭周邊產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全需求滿(mǎn)足的社群平臺(tái)。2018年7月16日，通過(guò)“順逛”內(nèi)“頭號(hào)社群”的活動(dòng)，有用戶(hù)提出“紅酒開(kāi)瓶后一次性喝不完，該怎么辦”的話題，隨后就有用戶(hù)提出開(kāi)發(fā)375毫升的小支紅酒的創(chuàng)意，當(dāng)天轉(zhuǎn)發(fā)評(píng)論和點(diǎn)贊的有3.5萬(wàn)次。在平臺(tái)上注冊(cè)的資源方北京龍徽釀酒公司立即表示可以滿(mǎn)足這一需求，不久，定制款“小支紅酒”在“順逛平臺(tái)”和“酒知道”平臺(tái)首發(fā)，3000瓶22分鐘售罄，是在某電商平臺(tái)上單日最高銷(xiāo)售紀(jì)錄的3倍。在此之后，隨著中秋節(jié)臨近，有用戶(hù)提出小支桂花陳葡萄酒的需求，他們就馬上開(kāi)始迭代生產(chǎn)新的產(chǎn)品。

海爾“云熙”洗衣機(jī)也是經(jīng)用戶(hù)通過(guò)社群交互，發(fā)布需求，形成創(chuàng)意，再由設(shè)計(jì)資源方提供解決方案，方案成型后再與用戶(hù)進(jìn)行交互，確定是否量產(chǎn)，用戶(hù)預(yù)訂后實(shí)現(xiàn)按需定制的產(chǎn)品。“云熙”一代上線后實(shí)現(xiàn)了超過(guò)15萬(wàn)臺(tái)的預(yù)售量，短短一年多時(shí)間產(chǎn)品三次迭代。依托洗衣終端，海爾從2015年10月起在首都師范大學(xué)進(jìn)行共享洗衣模式的探索，逐漸從“校園洗”擴(kuò)展為“社區(qū)洗”，用戶(hù)可通過(guò)App、支付寶、微信服務(wù)號(hào)遠(yuǎn)程下單，隨時(shí)預(yù)約，也可以了解洗衣終端設(shè)備的使用情況，操作全程可視化。因?yàn)檫@一共享模式，一臺(tái)洗衣機(jī)的使用效率提高了近10倍。至2018年，海爾“社區(qū)洗”共進(jìn)駐學(xué)校、酒店、社區(qū)等場(chǎng)所超過(guò)1500家。通過(guò)共享洗衣服務(wù)，海爾又搭建了海貍小管家平臺(tái)，它不僅成為大學(xué)生洗衣服務(wù)的平臺(tái)，還通過(guò)聚集大學(xué)生用戶(hù)，演變成大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)。海爾在日本的中高端洗衣機(jī)品牌AQUA，借鑒“社區(qū)洗”推出了AQUA商用“社區(qū)洗”，在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持下，用戶(hù)通過(guò)手機(jī)即時(shí)查詢(xún)洗衣機(jī)空置情況，按需使用洗衣服務(wù)，而洗衣機(jī)會(huì)在洗衣結(jié)束后通知用戶(hù)，用戶(hù)可以在自己有空的時(shí)候進(jìn)店取衣，更省時(shí)間。目前AQUA商用“社區(qū)洗”已在日本實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)機(jī)器超過(guò)2萬(wàn)臺(tái)。同時(shí)，“社區(qū)洗”模式已經(jīng)逐步向印度半島、東南亞、北美等市場(chǎng)延展。

類(lèi)似這樣的例子很多，很多受益的企業(yè)和海爾沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系，但它們?cè)敢馊腭v海爾的開(kāi)放平臺(tái)，因?yàn)橛写罅靠孔约河?jì)劃不出來(lái)的商機(jī)，在海爾生態(tài)圈里可以產(chǎn)生“1+1>2”的效果。

基于共創(chuàng)共享，生態(tài)圈除產(chǎn)品收入之外還能產(chǎn)生生態(tài)增值收入。比如海爾紅酒酒柜，硬件一次性售價(jià)幾千元，但除了儲(chǔ)存酒以外，它還能識(shí)別酒的產(chǎn)地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐館里，很多紅酒品牌企業(yè)通過(guò)共享酒柜的模式銷(xiāo)售紅酒，海爾則從中獲得銷(xiāo)售分成、廣告收入等生態(tài)收入，目前這部分生態(tài)收入已大于硬件收入，實(shí)現(xiàn)了邊際效益遞增。

海爾生態(tài)圈里目前最大的平臺(tái)是COSMOPlat，它是引入用戶(hù)全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，用戶(hù)可以參與到產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)及制造的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)供給端與消費(fèi)端的并聯(lián)與大規(guī)模定制。以海爾衣聯(lián)生態(tài)為例，通過(guò)COSMOPlat構(gòu)建了涵蓋洗衣機(jī)、服裝、洗滌劑等行業(yè)的平臺(tái)，打通了服裝生產(chǎn)、門(mén)店管理、服裝穿搭護(hù)等領(lǐng)域的邊界，使服裝企業(yè)的庫(kù)存降低了30%，服裝門(mén)店的銷(xiāo)量提升了18%，生態(tài)資源方訂單量提升了18%。

丹東一家以B2B為主營(yíng)模式的農(nóng)業(yè)科技公司，之前通過(guò)電商平臺(tái)進(jìn)行有機(jī)大米的銷(xiāo)售，希望打出品牌，但很快發(fā)現(xiàn)陷入了電商平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)，和那些缺少品控、魚(yú)龍混雜的企業(yè)分不出差別。該公司在和海爾COSMOPlat合作后，平臺(tái)方不僅為其提供了產(chǎn)品全流程溯源的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案，同時(shí)還為其“并聯(lián)”了孕嬰網(wǎng)等資源方，擴(kuò)大產(chǎn)品與用戶(hù)交互的觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品精準(zhǔn)到達(dá)目標(biāo)用戶(hù)。

所有這些鮮活的案例讓張瑞敏覺(jué)得，“人單合一”和“三生體系”正在幫助海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的社區(qū)經(jīng)濟(jì)和品質(zhì)消費(fèi)新機(jī)遇。

今天如果你去了解海爾，會(huì)發(fā)現(xiàn)“海爾開(kāi)放新模式”下面有順逛、U+智慧生活平臺(tái)、生態(tài)用戶(hù)平臺(tái)、生態(tài)資源平臺(tái)、海爾互聯(lián)工廠、海爾創(chuàng)意平臺(tái)、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、COSMOPlat平臺(tái)、智慧生活體驗(yàn)館等若干個(gè)各式各樣的平臺(tái)。當(dāng)這些平臺(tái)都能茁壯成長(zhǎng)，并且互為依托時(shí)，將釋放出以前無(wú)法想象的能量。

張瑞敏已經(jīng)努力了十幾年，這份艱難和決絕，非常人可以想象。如果不是靠著對(duì)“人的價(jià)值第一”深信不疑、對(duì)共創(chuàng)共贏原則的深信不疑、對(duì)“自以為非”的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作為一個(gè)骨子里的理想主義者，張瑞敏把這場(chǎng)注定沒(méi)有終點(diǎn)的革命看作是一份上天的禮物，他說(shuō)：

與其說(shuō)海爾首創(chuàng)了“人單合一”，不如說(shuō)“人單合一”選擇了海爾。

“人單合一”和海爾都是時(shí)代的饋贈(zèng)和選擇，海爾與“人單合一”同為人的覺(jué)醒與禮贊！