告訴你一個真萬達：創新往往都是被逼出來的

2015年夏天我開始內容創業、專注于研究商業文明的時候，有一個堅定但同時又有些朦朧的想法：

未來10年，當中國成為全球最大經濟體，當財富500強中國企業數量最多，我們如何向世界講述自己的故事？

任何商業理論和管理模式都是實踐的結果。今天，商學院所傳遞的知識，很大程度上是歐美日等成熟國家基于它們當初對實踐經驗的提煉，是當時生產力水平的反映。今天，盡管中國公司在研發創新、社會責任等方面并不讓人滿意，但不容置疑的是，它們的實踐是在一個有10多億人口、高差異、高變化、高競爭、信息快速流動同時非常國際化的市場上展開的。如果我們相信企業是環境的產物，那么也應該相信，在過去幾十年間中國大市場上沖殺出來的強者，一定有某些過人之處，一定有自己的創新，而且放之全世界同行中也是突出的，甚至是領先的。

萬達是全球最大的電影院線運營商、全球排名第二的不動產企業、全球最大的五星級酒店業主。萬達廣場2018年全年的總客流接近38億人次。過去我寫過文章批評萬達的狂飆式突進，但從未到萬達調研過，也沒有采訪過萬達的哪一位高管。后來有一次我在北京出差，住在萬達酒店，在房間里看到一本《萬達哲學》，翻了一陣，突然很想了解一下萬達廣場的模式到底是什么。我很熟悉萬科，萬科是住宅行業的標桿，萬達是商業地產的代表，但它究竟有什么內涵呢？

萬達商業規劃研究院院長賴建燕從專業角度回答了我的問題。他的講述使我受益匪淺，特整理出來。

萬達怎么看商業地產？

說到商業地產，董事長說過，商業地產既不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業加地產，而是金融產品，是以零售物業的租金收入為目的的長期投資。如果開發后就賣，不是以租金為目的，那就不是商業地產。商業地產追求的是穩定持續的現金流。

萬達集團1988年在大連成立，一開始搞舊城改造，做住宅。后來董事長覺得企業規模大了，員工越來越多，將來的保障是個問題。當時萬達有位創業元老患了重病，需要打一種針，一支就要2000多元，總共花了100多萬元醫藥費。董事長就想，如果生病的人多了怎么辦？住宅項目的收益是一個項目完成就結束了，而從為大家提供保障的角度，必須做有長期穩定收益的事。2000年年初萬達開會，最后定下來做收租型的物業，做大型商業物業，招世界500強和一流國內企業來租，這樣就有長期穩定的現金流。

目標很好，實際過程卻受盡磨難。

比如，剛開始還是房地產開發思維，從銀行貸款，貸兩年期的資金就做購物中心，結果遇到宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來，資金鏈很緊張。萬達集團這才明白，做商業地產，最重要的條件是擁有可以長期使用的低成本資金，因為商業地產的回報周期太長。

又比如，2002年萬達集團在沈陽太原街做了一個項目，當時對規劃設計還不太懂，找了兩個專家設計了一條步行街。運營后業戶紛紛賠錢，于是他們起訴萬達。一下子萬達集團有200多起官司纏身。折騰了三四年，萬達開了很多次會，最后決定放棄，推倒重來！賣這個項目收了6.1億元，補償給業戶是10億元。這讓萬達認識到，商業地產不是一錘子買賣，講究的是長期的商業運營，要考慮好運營再設計、再建設。“先租再建、招商在前、建設在后”的原則是血的教訓換來的。

2000年，萬達做了第一批單店購物中心，2002年做了多業態的組合店購物中心，2004年萬達成立了規劃院，先進行商業設計，設計完招商，和商家談判，這叫“訂單商業”。按照設計、招商、建設這樣的順序，就避免了貨源浪費、無效設計和談判的風險。2005年萬達提出城市綜合體的概念。城市綜合體的業態，從大方向看，不是向零售走，而是向“非提袋消費”走，也就是向體驗走，比如電影院線、“寶貝王”兒童早教。到2018年，萬達廣場的體驗性消費比重已經占到60%以上。這就是萬達基本的情況。

從城市綜合體到輕資產模式

萬達商業地產有很多創新，最大的創新是整體模式的創新。具體來說，就是目前從城市綜合體向輕資產模式的轉型。

城市綜合體是什么呢？就是做商業，在商業邊上做酒店、寫字樓、商業街、小區，包括和小區配套的中小學、幼兒園等。

要做城市綜合體，首先遇到的是金融方面的困難。萬達商業一直沒有上市，錢從哪里來？這就是問題。如果在國外，可以通過房地產信托投資基金（REITs）融資，但中國一直沒有這類基金。萬達想來想去憋出了一個招兒，就是通過把銷售類物業賣掉，來支撐自持的物業，解決現金流問題。

萬達廣場幾乎沒有在城市中心拿過地，都是在城市邊緣拿地，因為沒錢到市中心拿地。比如寧波鄞州萬達廣場，拿地時那里是一片稻田，里邊都是水蛇。萬達建酒店，把客人吸引來；建寫字樓，把商務客戶吸引來；建商場，把商家帶進來；建商業街，把小商戶帶進來。萬達原來的購物中心平均面積是10萬平方米，但這樣達不到城市商圈的要求，所以再加5萬到10萬平方米的商鋪，形成15萬到20萬平方米的商業圈，這就達到城市商圈級別了，不是區域級別的，更不是社區級別的。商家、商戶、公司進駐完了，旁邊還有住宅，這些居民形成的客流回過頭又能幫助解決商業的消費。萬達把這一地塊做起來后，各大房地產開發商爭著在旁邊拿地。

萬達有句廣告語，“萬達廣場就是城市中心”。什么意思呢？是指通過綜合體的整個開發運營，拉動當地發展，逐步成為副中心、新中心。萬達商業的總裁說，他出差下飛機后從來沒往城里走過，都是往邊上走，因為城里的地拿不起。但也正是因為這樣，萬達找到了一個新模式，和城市未來的發展方向對接。雖然現在是荒地，但只要符合未來方向，加上努力，就能把它做成中心。

目前萬達商業的輕資產，一種叫投資類，一種叫合作類。投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給投資方；合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，就跟別人簽合同，幫別人建設，建成后租金分成。

按照萬達商業地產的模式，再往下發展，就是“萬達城”。它的主要物業類型由萬達廣場變成“萬達購物廣場+主題娛樂公園”，酒店由單個的城市商務酒店變成度假酒店，甚至變成酒店群，每個萬達城起碼有4家酒店以上；原來做室外商業街，現在變成能旅游休閑的室外酒吧街，酒吧街是“萬達城”的標配；有的“萬達城”還有醫院甚至消防站，配套學校也由單一的幼兒園和小學變得更豐富，有些甚至升級成國際學校。這一系列的變化相當于從城市綜合體演變成一個小城鎮。

那么誰來“萬達城”呢？為了保證人流，接著就要做旅游、文化等相關產業。這是一個完整的邏輯。萬達對一個地區的規劃和建設，從實力上已經達到能按一座城市的完整功能進行配套建設，并且能形成復合再生互補的產業的程度。這也是地方政府愿意和萬達合作的原因，因為萬達的模式能帶來就業、產業和稅收，而且說到做到。

萬達廣場做大做強靠的是數字化管理

萬達廣場最近10年加速度發展。2008年開了4個，2009年開了8個，2010年開了15個，2011年20個左右，2012年25個，2013年30個，2014、2015年基本上都是30個左右，2015年50個。2017年年底，萬達共運營237個大型商業廣場，自持物業達到3400萬平方米。2015年，王健林曾在一次演講中提到，2017年后，每年開業運營的商業廣場都將保持在50個左右，平均每年增加的運營面積約達500萬平方米。

每新開一個廣場，差不多要新增3000多套空調、暖通、排水、電梯（“風火水電”）等設備，有上萬個需要巡檢、維護、管理的點位。可以想象一下，這么大規模、這么多設備，要是有個煙頭丟在那里引起火災該怎么辦？規模化擴張，速度快，周期短，要是管理跟不上，那就崩掉了。

萬達廣場為什么沒有崩掉，而是越來越大，越來越強？關鍵是通過制度化、標準化、信息化，走向了真正的數字化管理和智能化管理。

第一步是大規模修編制度。萬達原來就很重視制度建設，集團總裁（丁本錫）組織全集團兩年編一次制度，從2008、2010年開始，逢雙年修編，一直到現在。除此以外，2008年做了第一版建造標準，所有建造標準都對應成本要求。2010年最先實現信息化的計劃管理模塊上線，集團6大系統17個部門在一起PK了將近一年，把整個商業綜合體開發，尤其是萬達廣場的開發過程，切分成328個模塊節點。縱向上，項目從拿地到滿鋪開業有12個階段；橫向上，從項目管理到銷售、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、質量、安監等有多條線。縱、橫交匯的節點又分成一級、二級、三級指標，對應到不同職級的管理者那里。這些節點和人力資源掛鉤，和項目考核掛鉤，和財務考核掛鉤，通過計算機系統傳輸到各個相關人的手機終端。只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，每個相關者就知道什么時間要做什么事。

第二步是慧云系統。從2010年籌劃，由集團總裁親自提議并主抓，到2012年萬達自主研發完成了慧云智能化管理系統1.0版，2015和2016年慧云系統迭代實現了2.0版和3.0版。它是一個智能化的云平臺，將商業廣場建設與維護的所有環節、設備集成起來，實現在線化、實時化、智能化管理。比如你在萬達廣場抽根煙，系統就能及時探測到，并做出是否觸發火警的處理。又比如，商業管理部門要在200個廣場換某個水泵，系統會每天自動提示當天需要更換的水泵的三維畫面、精準方位、廠家信息，甚至能分配好在哪天、哪個時段更換。這就把管理方面的全年工作計劃自動排出來了。

慧云1.0版、2.0版是單店的主控管理，對單店的消防、安防、設備、運營、節能五大管理體系的消防報警、暖通空調、公共照明、給排水等16類子系統以及3萬多個信息點位進行統一智能化控制。3.0版上升到集團主控管理，每個廣場按照15分鐘記錄一次的頻次采集數據并實時上傳到位于廊坊的大數據中心，應用及數據庫統一集中于云端，每個廣場只保留兩臺互為備份的數據采集服務器。至此，萬達總部可以對所有開業的萬達廣場進行大數據采集和分析。

沒有慧云前，維護一個廣場的“風火水電”問題，只能派駐工程師，平均每個廣場要配43個工程師。有了慧云之后，每個廣場設有專門的慧云監控室，工程師可以在可視化的操作界面中，實時監控各系統的運行數據。通過一個按鍵就能完成對所有弱電子系統的控制，每個廣場20多個人就夠了，還能更好地保證運行品質，降低運行能耗。截至2018年，納入慧云系統監控的設備總量70多萬臺，信息點位700多萬個，每年產生運行數據超過700億條，是全球最大規模的大型商業建筑智能化物業運營管理系統。

每天，慧云自動生成的安全類、設備類、環境品質類等管理指令都會推送給全國各地的萬達廣場管理人員。管理指令的標準遠超對應的國家標準。如室內二氧化碳濃度，國家標準是低于0.1%，慧云的標準是超過0.08%就自動報警；再如照明，慧云按照工作日、節假日、晴天、陰雨天，按照冬季夏季的季節，按日出日落的時間點，按南方北方的區域，根據多年運營經驗在系統中設定了一清二楚的時間節點，開閉電完全由系統自動控制。在慧云機房和“風火水電”設備的所有操作點，都有二維碼，工程師按照指令操作后，拍照掃碼，傳到云平臺。平臺還有“再確認”功能，即通過每個廣場的400多個監控攝像頭自動拍照一一確認某項指令任務是否完成。

第三步是筑云系統。它是基于建筑信息化模型（BIM），但內容更加豐富的云平臺。2015年該系統上線，實現了開發方、設計總包、工程總包、監理四方協同工作，對項目從摘牌到竣工交付的全過程進行信息化集成管理，具體包括規劃設計、計劃管理（將進度計劃與BIM模型掛接，實現可視化的進度管理）、成本管理（將工程量和成本數據與BIM模型掛接，實現成本的有效控制）和質量管理（在BIM模型中預置檢查點，方便質量管理人員進行質量管理）四大模塊。如果說慧云是智能化的運維管理系統，筑云就是數字化的建造系統。

很多同行企業負責人都想弄清楚萬達模式，他們原來以為萬達就是拿地便宜，執行力強，深入了解以后才發現萬達在數字化、智能化方面花了大量心血。這兩個系統都是集團總裁親自牽頭抓，董事長多次聽取匯報，這“兩朵云”的名字都是董事長起的。有了慧云、筑云，加上萬達本身的模塊化、信息化管理子系統，萬達已經可以通過云端完成商業建筑從生產、建造到竣工、質檢、運營等全生命周期的管理。所有萬達廣場的管理，全國一個標準，不達標系統將自動“亮燈”。比如萬達廣場溫度超過26℃，兩小時內慧云會發黃燈警示，此時廣場的副總和相應責任人將收到慧云自動發送的提醒信息。若超過兩小時，則直接向廣場總經理發送紅燈警報。

正是有了這樣的系統，萬達的擴張在邊際成本上是遞減的，不需要增加那么多人手。有了系統，預期也是穩定的。我到印尼和當地最大的商業物業發展商力寶集團交流時，他們說力寶的招商、運營都沒問題，最頭疼的是工期。而萬達的工期，模塊要求是18個月到26個月，根據具體參數確定后，說是多少個月就是多少個月，保證按時按點完成。

萬達廣場的啟發：學習曲線與進步函數

聽了賴建燕的介紹，看了他的演示，我完全沒想到萬達廣場的數字化、信息化、智能化管理水平如此之高。萬達今天為什么能做好輕資產模式，能將自己的品牌和能力對外輸出？關鍵是管理有真功夫，有門道。

賴建燕告訴我，2018年5月萬達商業管理集團獲得英國標準協會（BSI）頒發的中國首張BIM風箏標志（BIM Kitemark TM）雙證證書，分別是設計、施工階段BIM風箏標志認證及資產運維階段BIM風箏標志認證。“慧云”在2017年獲得了美國IDG（美國國際數據集團）頒發的“2017年數字化轉型創新全球50強”，同時也進入了哈佛商學院案例庫。此外，萬達獲得的各類綠色建筑標識已連續5年位列全國第一。自2011年執行首個《綠建節能工作規劃綱要》以來，萬達連續7年能耗逐年降低，2017年萬達商管公區能耗比2016年減少1100萬度，相當于減少碳排放8600噸。

賴建燕還向我展示了他們舉辦的兩屆“概念商業廣場”國際建筑設計競賽的作品，有很多很棒的設計。比如“Urban Shopping Bridge”（都市購物橋）用USB的概念，寓意未來的購物中心應該減少實體空間，減少消費者選擇和購物的面積，而增加個人體驗和優質氛圍的空間；“漂浮嘉年華”的設計把商業變成靈活可變的載體；“沒有商店的購物中心”（A Shopping Mall without shops）展示了從出售物品到出售視覺、體驗和生活方式的愿景。在賴建燕看來：

一個有理想的商業地產發展商，眼光是朝向未來的。

在未來，購物、娛樂、休閑、文化、體育的邊界可能很模糊，一個空間是購物中心還是演唱中心、賽事中心、游樂中心、展覽中心，答案是開放的、無邊界的。也許將來的購物中心的四周是固定商鋪，中間全都是公共體驗空間，洋溢著音樂、詩歌、舞蹈、文學的情調。雖然萬達廣場目前不可能這么大膽地嘗試，但萬達人必須擁抱鮮活的思維，保持對未來的好奇心。

和賴建燕的交流讓我意識到，王健林領導的萬達在過去31年中的努力非常寶貴。其背后的艱辛和探索絕不尋常。萬達廣場是城市化的推動者，新生活方式的推動者，商業地產的不斷創新者，其成功背后，是系統化的資源整合能力、規劃策劃能力、建設運營能力、數字化管理能力，這些能力才是萬達脫穎而出的基石。

賴建燕說：“萬達能夠做出來，是因為它有多年探索的經歷，教訓都是拿錢買的。萬達為什么有生命力？因為它是閉環，前期規劃設計，后期運營管理，運營管理反映的所有問題直指規劃設計，后期提問題，前期做修正。如果只給你5次做廣場規劃設計的機會，你可能無法修正規劃上的問題，但如果給你50次做規劃設計的機會，你還修正不了，那就說明是你自身的問題。讓你做過3個萬達城，就能鍛煉出合理規劃的能力，更不用說萬達在全國各地有了那么多的項目經驗。我們是在‘量’的基礎上，練好了‘質’。”

這就是中國市場的魅力。它仿佛一個超級操場，無邊無際，又有足夠的縱深度，只要你勤學苦練，總有地方可練，總能練下去，越練越好，越練越精。中國企業通過“干中學”（實踐出真知）和“學中干”（借鑒全世界先進經驗），一天天聰明起來，強大起來。

中國市場大，潛力大，所以實踐機會多。學習曲線的改進和實踐曲線的豐富，息息相關，相互推動。

狹義的學習曲線是個人的學習曲線，廣義的學習曲線是融合了技術進步、管理提高、團隊協作等單靠個人無法完成的學習曲線。廣義的學習曲線也被稱為“生產進步函數”。回想賴建燕向我講述的故事，無論是集團6大系統17個部門在一起PK一年把整個萬達廣場的開發過程完全節點化，還是慧云、筑云系統把人、設備、物件、時空進度都數字化和在線化，我看到的是一個中國企業對合理化、精細化、標準化、現代化的極致追求和努力。市場的優勢和人的優勢相結合，形成了波瀾壯闊的學習曲線，推動了全要素勞動生產率的提高。這大概是萬達對于行業進步的最重要價值，可惜少為人所知。

“眼前多少難甘事，自古男兒當自強。”萬達30余年起起伏伏，磐石無轉移，靠的是對中國市場的信心，是在耕耘中國市場過程中形成的核心能力。只要通過創新不斷為消費者和利益相關者創造價值，萬達之路將越走越寬。