生態空間的領域、時域與位域

如果行業的邊界不再，那么新的邏輯是什么？我們提出了“域”的概念，即領域（寬度，reach）、位域（深度，richness）和時域（長度，rejuvenation），從這三個維度重新定義企業所在的生態空間。換言之，在數字時代，我們要用三維的“空間概念”來替代傳統的產業鏈式的“線性概念”。

領域：生態空間的寬度。“領域”代表了企業所涉足的業務范圍，它可能是最接近傳統“行業”概念的一個維度。在生態空間內，對領域的權衡體現在：在“專注”和“開放”之間找到平衡點——既明確定義和聚焦主航道業務，又積極探索外延的輔航道。這有點像企業總是會在主營業務之外尋找多元化擴張的機會，持續拓展業務版圖和市場影響力。但是“領域”并不局限于“行業”的擴張邏輯。

基于“行業”邏輯的擴張主要表現為橫向整合和垂直整合。橫向整合指的是：公司不斷打造新的產品和品牌，擴大產品組合，生產大眾渴望的新產品。例如，可口可樂在經典可樂的基礎上推出包括健怡可樂、茶飲料、維他命水等多種產品組合，持續鞏固其頭號軟飲料公司的地位。垂直整合則是指向產業鏈上下游的滲透，通過對供應鏈和渠道的嚴格控制來擠壓成本和提升利潤。例如，零售商沃爾瑪通過Retail Link提升對供應商的掌控力、推出Great Value惠宜等自有品牌提高利潤率，就是典型的垂直整合。相對于大爆炸式并購或直接進入熱門行業的“非相關多元化”，橫向整合與垂直整合由于具有規模經濟、范圍經濟等優勢，業務之間可以相互借力，有助于鞏固企業在行業中的地位或資源能力稟賦，所以通常被認為是行業擴張的主要邏輯。無論是橫向整合還是垂直整合，都遵循橫平豎直的線性思維，仿佛對弈者嚴格地按照棋盤上的線格進行布局、預判和對抗。

但是生態空間內的“領域”則跳脫了線性的限制。棋盤的比喻不再適用，公司完全可以跳出行業的框架，借助數字化帶來的場景聯通性、數據貫通性和價值互通性來發展新的業務。只要在數字化邏輯下能夠形成“聯動效應”，跨界就能夠成立。這也是今天我們看到不斷涌現出來的“生態型公司”的戰略基礎。

拓展生態空間的寬度，最重要的是專注于主航道，聚焦主業，平衡好“專注”與“開放”的關系：在專注主航道的同時，借助聯動效應開拓新的領域，實現底層能力的更新，而這又為進入新的領域打好基礎，形成良性循環。

位域：生態空間的深度。“位域”是指企業實現數字化的深度。拓展生態空間內的深度，主要是要找到“實”與“虛”的結合點——組合“實”（實體）與“虛”（數字）的要素，深度重構價值空間。這里的虛實結合，不僅僅是通過數字化技術的應用提升運營效率、增強體驗的互動性，還涉及商業模式底層邏輯的更新。

互聯網剛出現時產生的大量的網站，是在虛擬空間里“從無到有”地創造新的平臺，很多是實體商業模式在數字空間的“映射”。例如，紙媒的映射是門戶網站、線下零售的映射是電商平臺、廣播電視的映射是內容平臺……這僅僅是第一步：數字和實體的關系就像是在兩個平行世界中，各行其是，互不相干（只是形成相互競爭、替代的關系）。

而生態空間的深度是體現在實體要素與數字要素的結合（而不是分離）上的。在數字化技術的幫助下，生產要素的顆粒度可以變得非常精細，同時各個要素組合、匹配、協作的關系變得越來越準確。例如，出行行業中優步（Uber）、滴滴等APP的出現解決了對乘客、司機、出發地、目的地等信息實時數據化和大規模動態匹配的問題。通過地理定位、出行平臺、派單算法等技術的注入，海量的位置、需求、供給等信息可以相互匹配，實現動態網絡協同，既減少了乘客等待的時間，又縮短了司機空車行駛的距離，將出行效率提升到更高的水平。再比如，在零售行業，今天對消費者的研究可以精細到個人，清晰地刻畫出每個人的行為、性格、偏好等；對商品的理解也從“一批貨”到“單個庫存量單位（SKU）”的顆粒度，如單個SKU被瀏覽了多少次、被哪些人瀏覽、庫存和銷量的波動趨勢等；場景也可以滲透到生活中的任何一個時間和地點：線上、線下、智能汽車、智能硬件、二維碼等，通過算法做人、貨、場的匹配，使得零售成為無時不有、無處不在的個性化體驗。

挖掘生態空間的深度，不是簡單地用數字化做疊加或置換，而是深入到核心的生產要素中去，讓“虛”與“實”產生化學反應。最終，生產要素的精細化和運營流程的準配化實現得越徹底，生態空間的深度就挖掘得越充分。

時域：生態空間的長度。“時域”描述的是企業所能夠跨越的非連續性變化的時間長度。延伸生態空間的長度，是要在“連續性”與“非連續性”之間進行平衡——既在當下活得好，又著眼于未來活得久，從而跨越多個世代。這里的世代不僅僅是技術世代、顧客世代，更是由數字化技術帶來的日益縮短的商業模式世代。

人們常常會談及“下一代技術”，比如計算機行業的巨型機、大中型機、小型機、微型機等發展的背后由不同的技術作為支撐。要穿越多個技術世代而仍屹立不倒、走在行業前列（比如IBM）是非常不容易的。把握和滿足“下一代顧客”的需求也是延長企業生命的重要條件。在美國有X世代、Y世代等，在中國則有80后、90后等的劃分，說明不同世代顧客的特點、需求、偏好是差異化的。相應的，品牌要通過各種手段適應和服務好一代代顧客的需要。“百年老店”路易威登在今天放下身段，積極嘗試數字化營銷、社交媒體廣告等，是在適應迎合新一代消費者的習慣；而前不久宣布破產保護的美國西爾斯百貨則一直沒有成功地改變其服務于中老年客戶的定位，失去了年輕人客群。

相對于“下一代技術”和“下一代顧客”，今天帶給企業更棘手挑戰的是“下一代商業模式”。單純的技術和顧客變化還可以通過研發投入、品牌定位等單一手段來應對，而由數字化技術應用帶來的商業模式變化則往往涵蓋了技術、客戶、渠道、成本結構、組織流程等多方面的因素，要求企業做全方位的轉型，甚至放棄已有的優勢。例如，柯達沒能把握住數碼的浪潮，不是因為技術劣勢（恰恰相反，柯達正是數碼技術的發明者），而是因為轉向數碼后，已有膠卷業務積累的渠道等優勢將蕩然無存。

可以預見的是：在數字化技術的加速迭代下，未來商業模式更迭的速率會越來越快。過去，企業面臨一次大的非連續性模式變化可能要間隔幾十年；今后這個時間會縮短到10年、5年、3年、1年……非連續變化成為常態，給企業提出持續性的挑戰。

延伸生態空間的長度，靠的不是投入資源、加強某個環節的力量，而是要有洞見——預判并做出選擇，以及有勇氣——敢于“自廢武功”，在恰當的時機驚險地一跳，越過非連續變化的間斷點。