1.5 第一場三板斧

2009年，阿里巴巴開了一個很重要的戰略會議，對使命和愿景做了調整，并在高層管理大會上進行了溝通和解讀，提出新商業文明的概念。與此同時，阿里巴巴的各個業務板塊和重心發生了變化，原來作為“奶牛”的B2B，因為美國金融危機和外貿下滑陷入了增長瓶頸，而隨著個人消費的旺盛，大淘寶實現了爆發式增長，團隊規模也爆炸式增長。

更重要的是，淘寶的開放和無序模式帶來了管理的不穩定性，各個子公司因為一段時間的發展形成了自己的一套文化和管理理念，集團內部差異很大。在看似繁榮發展的背后，整個集團的文化和管理藏著不少的隱患，這一切都沒有逃過馬云的眼睛。

2010年5月，阿里巴巴和往年一樣進行了系統的人才盤點。馬云在阿里巴巴有三個必須參加的大會，就是戰略會、預算會和人才盤點會，后來預算會他不怎么參加了，但戰略會和人才盤點會是要親自過問的。這樣的安排，一是因為馬云對財務的確不太懂；二是因為和蔡崇信已經形成了默契和完全的信任。

在這次人才盤點過程中發現了很多問題，尤其是中、基層管理者，也就是馬云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，問題比較突出。因為對于高層管理者的培養和發展是在集團統一管理下的，相對集中，而且有資源的投入，整體還好。但對于中、基層管理者，因為之前幾年都是由各個子公司來負責培養的，無論是在推動項目的能力上還是資源上都有不少的問題。

對此，馬云明確提出了對各層管理者的能力要求，對于每一個層面的管理，無論什么崗位，只要是管理者，就要掌握三項基本技能，扎好馬步，尤其是基層管理者，不要給太多的知識和理論，關鍵是學會核心的幾招把團隊帶好。

在人才盤點之后，馬云針對“腿部”管理者提出三項基本技能。第一，Hire&Fire，會招人、會開人，把合適的人放在合適的位置，沒有人業務肯定是做不成的，招一群壞蛋業務肯定也是做不好；第二，Team Building，要能帶好團隊，對于交給管理者的人才，每年看到的應該是成長而不是倒退，團隊應該能打仗，有凝聚力；第三，Get Result，拿結果，考核一個管理者是否優秀，關鍵是看結果，公司不是“大鍋飯”，必須要拿到業務結果。

雖然馬云根據自己的判斷對管理者提出了明確的要求，但整個開發過程并不是一帆風順的，經歷了不同的形式和探索，才找到了一個好方式。

“腰部”三板斧，也在B2B子公司同步開發和實施，在沒有馬云明確要求的情況下，開發出了三門經典的課程：“聞味道”“照鏡子”和“揪頭發”。也是以傳統講課的方式為主，在當時的“腰部”管理者培養項目“百樂門”進行了實踐，因為講師都是阿里巴巴元老級的高層管理者，他們結合自己的實戰經驗進行了分享，效果很好。另外，對這三個管理者修煉的方法總結得很有阿里味兒，清楚地點到了如何培養管理者的關鍵，但對“腰部”管理者的能力要求是什么，并沒有進一步澄清。

“腿部”三板斧的第一板斧其實是課程，和2000年的課程形式類似，根據馬云提出的能力要求尋找關鍵場景，列出大綱，找經驗豐富的管理者講課，分享自己的案例和經驗。當時集團湖畔學院三個課程項目經理分別負責一門課程，在支付寶做試點，比如Hire&Fire，邀請了經驗豐富的高層管理者講課，招聘演練，并配套安排了招聘話題的夜談，但反饋一般；而Team Building的課程則是改了又改，不知道有多少個版本，最終都沒有開課；Get Result則是圍繞目標的設定和分解進行了實戰，效果不錯。

在大家不斷總結、探討、訪談、提煉的過程中，一個基本問題浮出水面。早年間，因為阿里巴巴的管理者都是草根出身，都沒有管理經驗，也沒有上過管理的課程，所以對于3A的課程大家都覺得很不錯，至少打開了大家對管理方法的認知。但是到了2010年，阿里巴巴的管理者已經有了很大的進步，尤其是在2005年到2009年這段時間，阿里巴巴的品牌影響力在國內已經非常大，對人才尤其是管理人才已經具備足夠的吸引力，很多跨國企業的職業經理人本身就有足夠的管理認知和理論水平。比如，從對管理者的訪談中發現，有些管理者自己就是很多管理課程的認證講師。也就是說，存在很多眼高手低的管理者，所以傳統的培訓方式不再起作用，甚至來聽課的人也越來越少。

對管理者培養的方式需要變革，而阿里巴巴又提倡在崗學習，不提倡長期的行動學習項目，不像有些公司采用行動學習的方式，組建虛擬小組，讓大家參與項目，借虛擬小組提升管理或業務能力。這在阿里巴巴的組織環境中很難行得通，阿里巴巴的工作量是3個人干5個人的活，根本沒有時間參與虛擬項目。另外，在文化上也不提倡，好的管理者就是帶領真實的團隊拿到業務結果，在這個過程中團隊得到鍛煉和培養。

所以，在阿里巴巴十幾年的發展過程中，管理者的晉升幾乎從來沒有跟培訓和測評掛鉤，更多的是看業績和價值觀。在人才盤點之后，就開始晉升答辯，由各層級的管理者和HR組成晉升委員會。比如對于高層管理者，馬云會問幾個問題：Hire了誰？Fire了誰？Remove了誰？批評了誰？表揚了誰？如果能對答如流基本就過關了，如果被問倒了，就要打倒重來。

那么，如何化解傳統培訓的難題呢？敢于創新突破的阿里伙伴們，花了大量的時間進行探討，尋找更合適的方式。后來終于有了突破，忘掉培訓是一條很好的解決途徑。

如果做模擬演練，阿里巴巴的管理者講起來都頭頭是道，但員工還會覺得目標不清楚，這說明單純的講課不起作用。

于是，在Get Result的課程中，提煉了幾個關鍵場景和能力。第一個是定目標，就是對目標的制定、分解和溝通；第二個是績效評估與績效溝通；第三個是對結果的獎賞和激勵。

剛好到了支付寶下半年目標設定的時間，于是就把管理者組織起來，把每個人的目標都曬出來，看看設定得如何、怎么分解給團隊、怎么講想做的事情，上級管理者現場給反饋。經過一天一夜的目標會議，大家明確了下半年的目標，也學會了如何制定一個好的目標，大家收獲特別大，發現真正的學習其實是在解決實際的業務問題和團隊問題的過程中。

在這次內訓的啟發下，開始了更大膽的嘗試，內訓直接實際業務問題切入，把一年的業務場景壓縮到4天的時間里，組建真實的攻堅小組，通過以戰養兵的方式訓練管理者，開創了管理者培養的一種全新形式。

第一場三板斧，無論是在前期的準備和探討過程中，還是在實施過程中都是跌宕起伏的，三個課程項目經理達成共識就花了很長時間，再加上七八個項目成員有不同的意見，在這個過程中陸凱薇（時任集團人力資源部資深總監，花名苗翠花）起到了很大的作用。在課程開發的過程中對方案進行了大量的討論，結合管理者的需求和實際關鍵場景進行了梳理和提煉。把三板斧整個串聯成一個大場景，在此基礎上對項目場景進行了豐富和優化，搭建了若干個關鍵的小場景，通過這些場景讓管理者把平時的管理動作呈現出來，再由經驗豐富且語言犀利的管理者組成點評專家，現場給予反饋，對于好的行為給予肯定和鼓勵，樹立榜樣共同學習；對于不當甚至錯誤的行為給予提醒甚至警示，有則改之，無則加勉。

第一場三板斧可以說是大咖云集。當時，彭蕾作為阿里巴巴集團CPO和支付寶的CEO開場，并做結尾的項目驗收，在過程中她給予了極大的投入和支持，她從中也看到了團隊的真實水平和狀態。常楊作為支付寶的CPO全程陪伴，王民明（時任集團人力資源部副總裁）作為引導主持人，王剛（時任人力資源部資深總監）作為分享和點評嘉賓，給大家分享了他多年的管理經驗，他雖然借助的依然是管理的四個象限，但經過他的提煉和案例分享，讓大家記憶深刻，而且實用性很強。其間雖然有很多細節問題，但新穎的形式、高強度的工作量、嘉賓犀利的點評和反饋，給學員的幫助非常大，收獲非常多，尤其是在結束環節，王民明對每個學員都進行了點評和反饋，可謂醍醐灌頂。按照現在的標準來看，第一場三板斧最少也需要投入資金100萬元左右，這還沒有考慮彭蕾、王民明、王剛等人現在的身價。

三板斧是對學員心力、腦力、體力的修煉和提升，在這個過程中點評嘉賓主要是“聞味道”“照鏡子”和“揪頭發”。有學員反饋說：上了那么多的管理課程，看了那么多的書，其實作為一個管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中認識到自己是一個很爛的管理者，以前覺得團隊的人離開或其他人的評價都是他們的問題，其實問題都在自己身上。

很多在阿里巴巴上過三板斧課程的管理者都說，三板斧是其上過的管理培訓課程中印象最深刻的，沒有之一。所以，當這些管理者離開阿里巴巴以后，到了新的公司做高層管理者或創業，還是會用三板斧的方式培養管理者，典型的如滴滴的程維，就在公司以三板斧為原型開發了內訓項目，進行管理者的培訓和提升。