1.4 三板斧的誕生

在當時阿里巴巴的團隊里，沒有誰在管理理論上有太多的沉淀，雖然馬云是老師出身，但是教的是英語，跟管理沒關系；而關明生雖然有豐富的管理實踐經驗，但并不是專業講師，所以他們就找了外面的一家機構合作，據說花了將近百萬元的費用，針對當時阿里巴巴的現狀，共同開發出針對管理者的一系列課程，命名為AMDP（Alibaba Management Development Program），并培養了一批講師。這一系列課程一共有9門課，9天時間，分3次上，每次上3天，2001年正式推出，一開始由外部講師來講課，內部預備講師聽課學習。

教學相長，幾乎所有的管理者都要講課。馬云和彭蕾因為是老師出身，雖然之前沒教過管理，但一點就通，很快就能講課了。關明生本來管理經驗就豐富，所以經過學習，講課也很好。但是對于其他管理者來說挑戰就非常大，尤其是做技術和服務的。

大家一沒有管理經驗，二沒有講課經驗，甚至沒有講課的意愿和勇氣，但要求每個人都要講，講的過程是最好的學習。經過一輪的普及之后，大家在管理意識和管理理論上有了很大的提升，但是發現在管理實踐上還是有些問題的，于是就有了后來的“推車計劃”。

“推車計劃”是一種形象的說法，過去手動擋的汽車發動不是鑰匙一擰、一按就可以了，很多時候是一群人推著車子往前跑，在推的過程中車子點火發動。團隊的情況有時也像需要被推一把才能發動的車子一樣，關鍵是怎么推一把。

馬云有一個習慣，就是喜歡到各個團隊溜達，看看大家的工作狀態，美其名曰“聞味道”。有一次他來到技術團隊的辦公區域，發現整個團隊還是死氣沉沉的，感受不到活力。后來了解到管理者已經上過課，也學習過“如何激勵團隊”，跟團隊員工聊天，問管理者有沒有肯定和贊賞過，大家都說沒有。這說明管理者并沒有從根本上認同并轉化為行動，上課很歡樂，豁然開朗，下課后該干嗎干嗎，一切照舊。

針對這種情況，馬云對HR團隊提出了要求，必須讓管理者在行動上有改變，這就有了“推車計劃”。“推車計劃”由HR、上級主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理動作，落實到位。

像技術團隊，因為管理者就是技術骨干，看待下屬不滿的地方很多，值得欣賞的地方很少，所以要求主管每周都要表揚團隊中的每一個人，每周都要做復盤檢查，HR推動完成。經過1～3個月的強化后，效果非常明顯，在各個團隊中針對不同的情況推廣開來，成為阿里巴巴在管理者培養中很重要的實戰方法。

這背后體現了阿里巴巴的理念：通過改變行為，改變思維，包括阿里巴巴的價值觀考核也是基于這樣的理念實現文化的有效落地。

經過一年多的課程學習和課后推動，大家的管理意識和能力有了很大的提升，也發現了課程的優化空間。經過實踐發現這9門課程，有些適合高層管理者學習，阿里巴巴自己做了課程的優化和迭代，后來成為ALDP（Alibaba Leadership Development Program）的課程；而有些課程適合初級管理者學習，尤其是剛入門的管理者，經過優化和迭代，成為AMSP（Alibaba Management Skill Program）的課程。就這樣阿里巴巴三層管理者的培養體系就逐漸搭建起來。

與此同時，阿里巴巴做了一件非常重要的事情，就是在人才發展通道上的創新。

在絕大多數企業中，員工的發展是隨著業務或技術能力的提升，就會轉成管理崗位，而且大多數員工都會接受這樣的安排，畢竟薪酬、地位都有了提高。但不是所有的優秀人才都會成為出色的管理者的，阿里巴巴也犯過這樣的錯誤，把一個很好的技術人才變成了一個糟糕的主管。通常管理者覺得不適合這個職位，就會選擇離開公司，或者被迫離開。

為了解決這個問題，并且能讓優秀的管理者真的成長起來，阿里巴巴提出了雙通道的發展體系：一條是沿著管理的路徑發展；一條是沿著專業的路徑發展。其薪酬和地位有一定的對等關系，比如現在阿里專家（P7）和經理（M2）是一個級別，相同的職能薪水差別也不會太大。

阿里巴巴三層管理者的培養體系一直延續到2006年，借助這套粗淺的管理培養體系，讓阿里巴巴的管理水平有了明顯的提升，支撐了阿里巴巴的業務和團隊的快速發展。但另一方面是，對管理者的定位和體系框架也因此一直沒有太大變化。當然，在管理者培養課程內容上，雖然會進行迭代，但除上級在崗輔導之外，主要還是講課、練習、討論、沙龍、分享等。核心的課程依然以講授為主，而且課后的追蹤也逐漸弱化了，包括“推車計劃”在運行幾年以后，沒有繼續推行。

直到2007年，對管理者的培養方式才有了比較大的變化。

阿里巴巴很好地抓住了電子商務的機遇，經過幾年的發展，誕生了很多新業務和新團隊，最早只有阿里巴巴B2B，后來有了淘寶、支付寶、阿里軟件等新業務，加上收購的雅虎中國，阿里巴巴已經圍繞電子商務形成一套鏈路，當時被稱為“達摩五指”。

再加上對整個資本市場和大環境的判斷，阿里巴巴B2B分拆上市。2006年年底，阿里巴巴在組織上有一個重大的調整和變化，就是成立了集團公司，原來的各個業務部門變成了獨立運作的子公司，在業務發展和管理上都有了比較大的主動權。

在2007年到2008年間，在管理者培養上，阿里巴巴各個子公司百花齊放，一切以貼近業務和實用優先。對高層管理者的培養除了馬老師、曾教授等高管的言傳身教和研討會之外，培訓基本以外部的資源為主；對中層管理者的培養一半是請阿里巴巴的高層管理者分享和授課，一半是請外部專業的老師，而對基層管理者的培養80%以上都是以內部講師為主。

在這種情況下，首先調整的是價值觀，因為企業文化和領導力就像硬幣的兩面，文化的形成和發展離不開領導者的身體力行，而對領導力的培養也是公司文化的體現。2007年，阿里巴巴集中對領導力做了系統的梳理和提煉。

2007年，阿里巴巴成立了高層管理者“集團組織部”，統籌資深總監以上級別的高層管理者的選、育、用、留，湖畔學院作為運營機構，負責對高層管理者的管理和培養，既有能力的培養，也有文化建設和團隊打造的培養。第二年在“六脈神劍”價值觀的基礎上，對高層管理者提出更高要求，加上了眼光、胸懷、超越伯樂，被稱為阿里巴巴領導力“九陽真經”，并納入到組織部層面管理者的考核和晉升當中。

而在高層管理者的培養方式上，主要采用“走出去”和“請進來”兩種方式，再加上內部的研討和分享交流等。

走出去，包括系統化的深造和走訪來打開眼界兩種形式，由公司支付費用，有計劃地派送很多高層管理者到中歐國際工商學院、長江商學院等深造，不定期組織核心高層管理者團隊到標桿企業走訪交流。比如，2009年參觀走訪蒙牛集團，啟發了阿里巴巴打造電子商務生態鏈。

請進來，是邀請著名的學者、企業家、藝術家等頂級大咖，給高層管理者講課，開闊思路，提升格局。比如請來湖畔大學的校董給高層管理者上課，還請來知名大學的校長、教授和經濟、管理方面的專家，以及知名的電影導演和表演藝術家，這對高層管理者的視野開闊起到很大的作用。有一次連續三天，分別邀請了儒、釋、道領域的三位學者給大家上課，并進行話題討論。

此外，阿里巴巴會定期組織高管開會，溝通公司的戰略方向，溝通對管理者的要求，探討公司的關鍵業務、文化和組織發展等話題，還組織了很多次聚會和競技活動，一般都是與每次的會議和學習相結合進行的。在高層管理者的培養和發展上，阿里巴巴投入的時間和資源是非常多的，帶來的效果也非常顯著。

比較有意思的是，曾經針對高層管理者開過兩個班，一個叫“EQ為零”的班，一個叫“簡單粗暴”的班，當然跟“風清揚班”的名字相比土了不少，但簡單、直接。這兩個班主要是針對在人才盤點中發現的在管理上出現兩種情況的管理者開設的，在學員的選擇上也比較簡單、粗暴，一種是自愿報名，一種是以被舉報的方式報名，能自愿報名的應該都不需要上這個班了，需要的應該都是被舉報的。課程內容主要是從心理學的角度做自我認知，在課程中大家比較歡樂。

而各個子公司的人才培養和領導力發展，由子公司來規劃和實施，比如阿里巴巴沿用原來的一套管理培訓體系，并進行迭代和優化，有了后來的賽金花項目，以及針對銷售團隊管理者的各級培訓課程，如“省長班”“市長班”等。阿里巴巴B2B經過近10年的發展，組織開始有一些僵化，為了提升和培養創新能力，針對不同層級的管理者還開設了“創業班”，這在當時絕對是概念上的創新。

與此同時，淘寶結合業務和文化特點開發了一套自己的課程體系，以“俠客行”最為知名，這也跟淘寶的活力和創新有密切的關系。這是一套與外部培訓機構一起合作開發的課程，課程對象是基層管理者，內容以主管的職責與角色、激勵、輔導、招聘、績效等管理的常見場景為主，形式依然以授課為主，包括對案例的討論和情景演練，課后也布置作業和進行輔導。

2009年，湖畔學院在管理者的培養上開始往下切，希望能站在集團層面系統化地對整個3A培養體系進行升級和迭代，雖然進行了幾次嘗試，但都沒有突破。中間還開設過中層管理者精英班，就是從各個子公司抽選幾十位高潛的管理者集中培養，但因為離業務太遠，而且相對于幾千個管理者來說，幾十個精英顯然杯水車薪，后面就沒有再開展，各個子公司依然保持著相對獨立的運作，在管理者的培養上也是如此，直到2010年“三板斧”的誕生。

在這個階段，雖然對領導力的培養形式沒有太多的創新，但阿里巴巴的管理思想開始形成體系，阿里巴巴很多獨特的管理方法沉淀下來，這些都成為阿里巴巴管理“九板斧”的原型和底料。