1.3 阿里巴巴的“遵義會議”

2000年10月，馬云帶著蔡崇信和吳炯來到北京長富宮面試。當(dāng)天前來應(yīng)聘COO職位的人并不少，但關(guān)明生和他們很快就一見如故，面試變成了業(yè)務(wù)交流。這次溝通，在GE有多年經(jīng)驗的關(guān)明生給馬云上了生動的一課，大家一起探討了阿里巴巴的業(yè)務(wù)、團(tuán)隊規(guī)劃，決定在戰(zhàn)略上進(jìn)行大調(diào)整。

求賢若渴的馬云跟關(guān)明生交流完之后，便立即邀請他加入阿里巴巴。關(guān)明生也很爽快，連條件都沒有談，便答應(yīng)下來。

緊接著，2000年10月1日至3日，在阿里巴巴歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的“遵義會議”在杭州西湖國賓館召開。這次會議確定了以中國供應(yīng)商作為阿里巴巴的主打產(chǎn)品，同時在會議上阿里巴巴決策層統(tǒng)一了思想，認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是開源節(jié)流，全面收縮。

馬云在會議上做出三個“B2C”的戰(zhàn)略決定：Back TO China（回到中國），全面收縮，從海外擴(kuò)張回歸到立足本土；Back TO Coast（回到沿海），抓住中國市場，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海中小企業(yè)；Back TO Center（回到中心），貼近市場，回到杭州。

同時，也確定了相應(yīng)的組織戰(zhàn)略調(diào)整的三個方向：第一，開源節(jié)流，精減支出，縮編花錢團(tuán)隊，擴(kuò)大創(chuàng)收隊伍；第二，文化梳理，提煉使命、愿景、價值觀；第三，管理升級，主抓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，建立制度和體系。

2001年，對于阿里巴巴是至關(guān)重要的一年，也是阿里巴巴管理升級的一年，為阿里巴巴未來的升級和飛越奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，也對阿里巴巴的管理者提出了明確的要求和系統(tǒng)化的培養(yǎng)計劃。現(xiàn)在看來，在2000年年底到2001年這段時間，馬云他們做的事情就是現(xiàn)在阿里巴巴的“九板斧”中，頭部三板斧做的事情，即定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人。

定戰(zhàn)略

定戰(zhàn)略包括制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和與之匹配的組織戰(zhàn)略，這是阿里巴巴在管理上的一大亮點(diǎn)。馬云在湖畔大學(xué)也分享過，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定以后，要馬上根據(jù)人才現(xiàn)狀和企業(yè)文化，制定出與之匹配的組織戰(zhàn)略，否則業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就無法達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)者需要把業(yè)務(wù)、團(tuán)隊、文化、管理串聯(lián)起來看，這些維度是彼此相關(guān)的，而不能割裂開來。

當(dāng)時，馬云作為公司的頭部管理者，和董事會成員一起，制定了公司的業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略，通過三個“B2C”讓業(yè)務(wù)回到正軌上來，明確了三個匹配的組織戰(zhàn)略：開源節(jié)流、文化梳理和管理升級。

造土壤

造土壤就是構(gòu)建企業(yè)文化體系，經(jīng)過兩年的折騰，整個團(tuán)隊的文化和士氣都遇到了不小的挑戰(zhàn)，大家會陷入一些矛盾和迷茫中，究竟該做什么，不該做什么？該相信什么，不該相信什么？這些都需要馬云和核心團(tuán)隊進(jìn)行澄清和明確。基于這樣的考慮，馬云他們便梳理提煉了阿里巴巴的使命、愿景和價值觀，并設(shè)定了文化落地機(jī)制，推行下去。

想要造一個好的土壤，提煉只是起點(diǎn)，還要制定配套的貫徹機(jī)制，確保運(yùn)行起來，落到行為當(dāng)中，這就需要對一層一層的管理者提出要求，除反復(fù)宣講之外，還要以身作則。

使命：讓天下沒有難做的生意。

這一使命，明確了公司存在的意義，誰是阿里巴巴的客戶，阿里巴巴用什么產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值。一直到今天，阿里巴巴對各層的管理者都特別強(qiáng)調(diào)，這是阿里巴巴的文化土壤，也是公司的立身之本。而且提出了明確的定位，以服務(wù)最需要電子商務(wù)的中小企業(yè)為主，而不是大企業(yè)，把自己和中小企業(yè)的電商發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

愿景：只要是商人就要用阿里巴巴。

這是一個非常宏偉的愿景，如果所有的商人都在阿里巴巴上面做生意，無疑會給員工帶來非常強(qiáng)大的工作動力和想象空間。阿里巴巴后來又加上兩個指標(biāo)：躋身全球10大網(wǎng)站和活80年。

價值觀：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重。

當(dāng)時這九條價值觀被稱為“獨(dú)孤九劍”，是馬云、關(guān)明生、蔡崇信、吳炯、金建杭、彭蕾一起討論出來的，最后由馬云敲定。根據(jù)公司的管理理念，價值觀分為創(chuàng)新維度和系統(tǒng)維度，這是大家做事的基本原則和信條，“我們相信只有堅持這樣做事兒才能讓阿里巴巴活下來，才能讓阿里巴巴取得成功，誰違反價值觀，就要被處罰，甚至開除”。

斷事用人

斷事用人就是要在新的戰(zhàn)略調(diào)整下進(jìn)行人事變動，這對馬云來講極具考驗。馬云是一個非常講義氣的領(lǐng)導(dǎo)者，在當(dāng)時的情況下，要砍掉一些業(yè)務(wù)和團(tuán)隊很難下得了手。一開始的時候是由關(guān)明生來操刀的，而當(dāng)涉及一些關(guān)鍵角色時，還是要馬云親自做出決策，這種時刻就是在考驗領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。

經(jīng)過一系列艱難的舉措，整個業(yè)務(wù)開始逐步清晰和明朗，團(tuán)隊穩(wěn)定了，公司的運(yùn)營成本得到了有效控制。經(jīng)過這兩年的磨合，馬云和其他幾位頭部管理者得到了非常大的提升，也清楚了自己的職責(zé)和角色。培養(yǎng)下屬，也就是對管理者的培養(yǎng)，開始著手推進(jìn)。

關(guān)明生曾經(jīng)講過，管理就是管人、管事、管優(yōu)先級，后來阿里巴巴也提出過管理者的基本功：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。殊途同歸，都是在強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)與角色。對于中、基層的管理者，馬云一直在強(qiáng)調(diào)幾個要求，一方面，是為了提升公司管理水平而進(jìn)行的一系列團(tuán)隊調(diào)整、文化梳理；另一方面，很重要的就是實(shí)打?qū)嵉貙υ诠芾韻徫坏娜诉M(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。