沒有灰色地帶

執行力是什么？我的回答是：執行力就是我們完成目標的效率。同時，執行力也是我們在集體努力的過程中體現出來的共同效率。在執行一個目標的過程中，怎樣才能保證團隊的效率呢？通過對全球執行力文化氛圍較濃的企業進行調查，我發現凡是戰略與規章制度能夠得到很好貫徹與執行的公司——它們90%以上的制度流程、工作計劃等得到了很好的實施，原因非常簡單，規則操作起來其實并沒有人們想象中那么復雜，主要是它們相關制度的透明度做得非常好，崗位安排非常合理，沒有灰色地帶，責、權、利清晰，有利于員工互相配合，高度協作。

你的組織必須是透明的，只有透明，才能讓每個人都感到自己“身在團隊內部”，而不是被組織隔離開了。員工需要知道和了解他們在什么樣的組織結構中工作，也需要清晰地看到他們面臨的制度和文化是什么樣的，并且知道老板在想什么，想讓他們干什么。

你可能會覺得這并不難，但事實告訴我們，實踐起來確實存在困難。在我調查的眾多機構中，至少有90%的公司是做不到這一點的，有些公司還拒絕對此做出變革，人為地在公司內設置各種不合理的等級秩序，應該公開的東西也要藏著捂著。在這樣的制度文化中工作，員工的執行力怎么能夠強呢？

我強調的是，制度透明是基礎，無論對于企業管理的秩序還是效率。你帶領的團隊不管規模有多大，哪怕只是一個很小的公司，也不管從事何種領域，團隊運營過程中涉及的任何內容，都應該有專門的部門和崗位來配備實現——這一過程是透明的，不允許有灰色地帶；同時，你還要讓這些崗位“物有所值”，把最合適的員工放上去，讓他們達成目標，這一進程也必須曝光在“燈光”之下，不允許有暗箱操作。

當這兩個過程都是透明操作的時候，執行力才有了初步的保障。在團隊發展初期，我們會發現一個普遍現象：同類崗位合并。就是那些工作性質和內容很相近的崗位被合并到一起，只配備一個崗位的人員。比如我知道許多公司的人事和行政職務都是由一人擔任的。或者說，對小公司來講，他們會在成本上考慮得較多，一些當前公司并不急需的崗位和工作內容就會被棄置，這是必要的階段，卻不能作為永遠的設置。

事實上，這些工作內容真的就不必要嗎？答案是否定的。任何一個公司，無論目前處于哪個階段，組織結構和崗位職責首先應該是明確的，不能有任何模糊的空間，否則各司其職就只能是口號。只有管理制度化，制度透明化，執行公正化，老板才放心，員工才有動力、有方向，而且在工作中才能避免相互推卸責任，保證工作的效率。

“透明化”的實現過程，就是團隊各項目工作內容的分配職責、確定合適人選的管理溝通過程。簡單地說，就是找到最好的人，讓他們去做最合適的工作。比如，在各部門的高層主管領導及各部門工作職責確定以后，就要由領導者來找到合適的部門經理，讓他們去承擔相應的部門管理工作。

團隊（公司）的組織機構不能僅憑直接領導者的單方認定，同時還需要征得各方高層管理者的共同認證，然后在組織內部進行公示、宣傳、通知，其中要具體詳細地列出各個部門的主管人員以及他們所要擔當的工作職責，明確他們的工作內容和考核標準，并向全體員工公示和開放選拔——讓每個人都能看到機會。

如果你不這樣做，那么對于中層管理者來說，工作就很難開展了。因為這就如同“名不正言不順”，也許你們只是私下傳達和認同，但團隊成員并不知曉這部分內容，他們自然也就很難認同管理者的權力。團隊領導者沒有公開授權給管理者，員工搞不清楚上司的職責，也就沒辦法完全配合上司工作。

這時，團隊的工作效率就開始下降，就像兩輛汽車行駛在高速公路上，一輛汽車的駕駛員因為清楚下面的方向，知道在哪兒拐彎，所以不需要降速觀察和思考，就能迅速地通過彎道；而另一輛汽車，因為駕駛員總是要等到了路口停下來請示，方向需要臨時確認，所以沒多久就會被前面的汽車遠遠地甩在后面。

工作職責的模糊導致了另外兩種情況的產生：工作疊加和工作空白。一些工作同時有兩個部門在重復處理，還有一些工作無人問津，既浪費了時間又耽誤了進程。這導致工作效率低下，工作目標延期、公司管理問題凸顯等現象，甚至出現非常明顯的責任缺失，從而導致公司遇到重大問題。

制度透明化是一個總體概念，它意味著我們必須在機構和部門職責的規定上進行“明確”與“公示”。但在具體的執行中，它并不是不可改變的，反而需要定期調整。比如你根據公司的實際情況，每半年或一年進行必要的調整，局部的或者整體的都可以，只要能夠適應團隊和管理的需求。

依據透明化的原則進行調整和管理，就可以在保證甚至提升執行力的基礎上，促進團隊的整體升級，實現更好的發展。

扁平化的團隊管理結構

對團隊來說，“扁平化”就是通過減少管理層次，裁減冗余人員，最后建立一種緊湊、干練的組織結構。然而，它并非簡單地壓縮管理結構，而是一種管理層級的綜合簡化概念。

就像金字塔一樣，它的形狀越扁越平，從上到下的命令傳達就越快，從下到上的情況反饋也就越方便。

在今天的管理領域，組織結構扁平化管理早已經不是什么新鮮的概念，很多團隊管理者都在嘗試和等待獲取它的成效：

1.團隊間的信息傳遞、擴展、更新速度更快。

2.決策的效率大大提高，而且執行起來更加富有成效。

3.管理層級少了，相應的工作人員也會減少，企業的人員成本和消耗變得更少。

同樣，正是由于扁平化的實現，公司的分權和團隊的授權也得到了迅速有效的貫徹和實施，因為在這個結構中，突出了中層管理者的權力，他們可以有更大的自主權對本部門進行更好的決策。

扁平化結構如此重要的原因是什么，為什么越來越多的公司都開始在團隊建設和管理方面采取這一結構呢？

扁平化管理是企業提高效率的需要。

扁平化的管理體制之下，上下層級之間的關系不再像以前那么密切，它們的距離得以增加，權責劃分更加明確。下屬各團隊（部門）之間相對獨立，運作靈活，決策相對自由。這樣的扁平化的組織形式能夠更有效地運作和生存，提高企業工作效率，節省運作成本。

公司適應市場環境的必然要求。

市場的競爭越來越激烈，每家有進取心的公司都在變革；不變則退，不進則亡。傳統的公司組織形式已經太過老舊，大多團隊都在精簡人員，提高效果。針對現代市場快速變化的形勢，團隊管理就必須進行一種“壓縮餅干式”的管理，以適應市場需求，不被市場和競爭者淘汰。

現代信息技術快速發展的催進。

技術的進步推動一切領域的革命——包括管理領域，特別是電腦管理信息系統的普及，從一定程度上取代了傳統管理幅度理論的成效。

在電腦強大的信息處理能力面前，依靠大量人力的問題，就變得迎刃而解了。

我們從產品的銷售領域來看，傳統的銷售渠道是非常龐雜的，管理起來非常復雜而且緩慢。但在今天，多數優秀公司（比如淘寶、當當和京東）在現代信息技術的促成下，都已經完全拋棄了這種渠道銷售的形式，轉而采用扁平化管理。

于是，渠道層級減少了，渠道縮短了，而渠道的寬度卻大大增加，這直接促成了超級公司和超級利潤的誕生——背后是一種精干的超級團隊的主導。

在扁平化的團隊管理結構中，有兩點需要你謹記：

找對人決定成敗。

找對人包括選對人，也包括用對人。再好的組織結構，如果人找錯了，高執行力也是癡心妄想。對老板，這是一個信錯人、用錯人的問題；對下屬，這叫做“坐到了自己不適合的位置上”。

上海有一家廣告公司，老板姓孫，是我多年的朋友。他在20年前剛開始創業時，就犯過這個錯誤。他一開始立志做一個充分信任下屬、授權給下屬而且精簡管理結構的老板，能有這個想法在當時是很難得的，很有眼光。但是孫老板在識人、用人上摔了一個跟頭，把一個不善于市場營銷的人才放到了市場部經理的位置上。

很多人會覺得這無關緊要，但你知道他后來的損失有多大嗎？兩個很有希望談成的大單子，最后化為泡影，足有500多萬元人民幣。在20世紀90年代初期，這對公司來講這可是一筆巨款。所以，管理結構再好，團隊理念再強，你也要先用對人，用好人，才能保證團隊的執行力如你所想。否則，即便你的公司實現了扁平化的管理結構，也起不到應有的效果。

在關鍵的崗位要有你的“自己人”。

為什么在關鍵的位置上要有你的“自己人”？因為這是保證一些決策得到強力貫徹的必要因素。我們很難說全部的決策一定符合所有人的利益，因此有的決策可能會遭到部分崗位人員的抵觸，甚至大多數的中下層管理者，都對某一個決策有意見。

在這種時刻，如果關鍵崗位人員對你不支持，這個決策還怎么執行呢？不但執行力沒了，你作為公司領導者的權威也沒了。

那么關鍵崗位是一個什么概念？我舉一個有些詼諧卻十分經典的例子：有幾個男子同時去向一名女子提親，然后發生了下面的對話。

女孩的家長：“你們自我介紹一下吧。”A男說：“我有1000萬元存款。”B男說：“我有一棟豪宅，價值2000萬元。”家長對前兩人很滿意，就問C：“你有什么呢？”C笑了笑說：“我什么都沒有，只有一個孩子，在你女兒的肚子里。”A、B聽后，很無奈地走了，退出了競爭。這個故事告訴我們一個很淺顯的道理，決策的核心競爭力是什么？多數時候其實并非管理者本身的素質或者說服力，而是在關鍵的崗位有他自己的人。這些人對他異常忠誠，無比順從，可以說決定了事態的最終發展，也決定了一個決策能否執行下去。

“一對一”負責理念

在一個組織中，是誰領導誰呢？這個簡單的問題我們肯定知道，絕對是老板領導下屬。有句老話講：一級壓一級。就是說級別比你高的人領導你，級別比你低的人被你領導。

除此之外，另一句經典的管理原則你知道嗎？那就是：“一個人只應有一個領導。”不是誰的級別高，誰就能在另一個人面前指手畫腳，而是定點定崗，一對一負責，從而提升工作效率。

記住：有三個主人的奴隸就是自由人。原因很簡單，“混亂等于自由”。如果你的下屬需要同時面對超過一個的直屬領導，他就不知道自己究竟該怎么辦。所以我們會看到，現在有很多團隊成員自己有兩個領導，一個是本部門的大領導，另一個是帶領自己專攻技能領域的小領導。這兩個人都直接管轄自己，誰的話他都得聽。有一位從事管理工作十幾年的周先生，前年開始參與我的團隊培訓工作，主要為各地的經理學員講述他的經驗和管理經歷。周先生說：“我的第一份主管工作，就是負責一家電子廠的小車間，里面只有5個人，包括算上我在內的兩個領導，我是車間的技術主管，另一位是車間主任。兩位領導帶著三個人干活，就產生了源源不斷的麻煩，三位同事十分痛苦，每天都很累，因為要被我們兩個呼來喝去，有時我和主任發生了分歧，工作就會陷入停頓，他們不知道該怎么干，就停下手中的活，等我們吵完了，統一了意見，再開工。”這就造成了車間生產率很低，周先生在電子廠擔任主管職務只有一年半，然后就離開公司，到國外學習了一年，回國后又到一家國有企業擔任部門經理。從這時起，他就十分注重“一對一領導”理念的推行和鞏固，以提升本部門的工作效率。

周先生的總結是，對于優秀的團隊來說，管理的層次要盡量少，而且越少越好，保證條理清楚。換句話說，就是我們這里講到的扁平化管理。在這個基礎上，要讓每一名員工都只有一個信息接入口——他通過這個接入口，獲得信息和反饋信息，這樣就不會產生混亂。

這個原則雖然正確，但如果你的理解僅限于此，或者讀到這里就把書合上準備實踐了，你所獲取的幫助仍然不可能有什么效果，因為凡是理論性的東西不會告訴你應該做什么，或者應該怎么做。

我在這里列出一些基本的行動法則，讓你在了解“一對一負責”的重要性之后，明白具體該怎么做。了解這些法則之后，你在實際的操作中會馬上對自己眼前的事實產生與過去截然不同的判斷，你能夠體驗到一種新的團隊視角和管理心得，并且你可以立刻知道哪一種行為是最為合理的。

1.每次只就一個問題進行溝通，避免給直屬員工太大壓力。

2.當員工帶著疑惑前來找你時，你可以先問他：“碰到這類問題，平時你會向誰求助？”盡量讓他去找他的直接領導者。

3.如果你是團隊的最高領導，那么提供給員工第二種選擇，讓他們知道：除了老板以外，在必要時，還有第二個人可以反映問題。

4.對任何問題，都必須明確地樹立“直接責任人”，然后在團隊內公布，讓每一名員工都清楚地知道如何跟他聯絡和反映問題。

打造技能互補的高效團隊

執行力的另一個前提是，團隊成員需要技能互補，實現優勢結合。不管我在美國、加拿大、日本，還是在國內，不管是做調查還是企業咨詢，一個普遍而常被提到的詞語就是“互補”。

什么是互補？最優秀的歌唱演員也清楚，盡管她自己是一個偉大的歌唱家，但并非發出的任何聲音都那么好聽，因此她在演唱中需要音樂的協助，甚至需要很多伴唱的助手來幫她把一首曲目演繹到最好。這就是互補，一種完美的團隊表現，是由許多人最擅長的技能組合起來的。