在一個團隊中會存在許多類型的人：有些人能力強，但作風不硬，不擅長吃苦；有些人如同老黃牛一樣勤勤懇懇，但能力較弱，只能埋頭拉車，不會抬頭看天，缺乏工作的創新性……這些人互相配合，才能成為一支健康強大的團隊。

我們認為，所謂的技術互補就是：

1.團隊成員的各種資源儲備、擅長的技術領域、個人的能力都能夠互相彌補、互相搭配。通常，這種能力具有不可替代性。

2.工作搭配必須合理，每個人都要發揮出自己的特長，結合起來體現強大的戰斗力和解決問題的能力。

我見過很多團隊，也與很多進行過或長期或短期的合作，這讓我對團隊有了這樣的認識：一個健康的團隊首先是全面的，每個成員技能互補，他們致力于同一個目標并為此不懈努力。在更深的層面上，團隊的本質是一種共同承諾的兌現。技能互補必須建立在團隊成員具有共同的目標基礎上。我們相信，由于技能互補，團隊協作帶來的執行力提升，以及由此團隊所能取得的高績效，對于越來越多的公司來說正在變得越來越重要，尤其是在公司正經歷重大變革之際。

南京有一家電子設備公司，它的創始人是兩兄弟，一位是劉波，另一位是劉海。他們于2001年創業，經過幾年的發展，公司的注冊資本目前已經達到了500萬元，年利潤也已超過5000萬元，而且公司的效益正以每年30%的速度遞增。我們來看這兩兄弟的分工，他們是一個默契的組合：劉波懂技術，劉海懂管理。兩人既有明確的職能分工，又相輔相成，互相補充。在公司里，劉波負責技術和產品的研發，劉海則掌管公司的管理。這兩個人的分工都與自己擅長的領域掛鉤，劉波是技術出身，而且在業內也是技術權威；而劉海早些年在國企工作，對于日常的管理以及溝通頗為熟練。

這種組合方式最適合那些準備創業的人士。假如你正有創業的打算，這個例子對你而言就很有參考價值。從團隊的種種類型來看，這種團隊組合是最容易發展也是最容易成功的。一個優勢互補的團隊，是成功起步的關鍵，也是穩定團隊核心的必要因素。

20世紀90年代，在上海有一家新型的創業公司，團隊由從美國硅谷回國的華裔專家構成，在這家公司的整個管理團隊中，三位創始人各有優勢，董事長精通市場銷售，總經理擅長生產管理，總工程師則負責技術研發。他們都先后在硅谷供職于美國公司，擁有共同的企業文化，這是相同點，然后又有著不同的擅長領域，組成一個互補的強大團隊。

90年代末期，該公司兩次融資共達1000萬美元，到了2001年，它被美國一家公司收購，而收購的價格是當初融資時候的十倍，實現了價值翻倍的目標。

這也是一個互補團隊成功的案例，而且在這個過程中我們還可以發現，技能互補只是一個方面的要求，另一個方面也許更加重要——相近的文化價值觀和共同的追求。對正為團隊的執行力頭疼的管理者來說，你在構建互補團隊的同時，也要考慮這個因素。

搭建優勢互補的團隊是取勝的關鍵。要取勝就要依靠團隊競爭，小到個人，大到一家公司甚至一個國家，這都是贏得競爭的法寶。尤其是對于小公司來說，無論是資金還是規模都不能與大公司對抗，它們就必須在有限的人力組合的條件下，打造一支強干務實的隊伍，在效率上超過大公司。

因此，尋找到高素質的員工或者伙伴，實現團隊資源的優勢互補，是你的團隊的一種基礎保障，也是執行力得以擴張的前提。

十個單打獨斗的人，比不過兩個緊密配合的工作組合，這是一個事實，也是一個對比。你找十個無法配合的員工，不如只找兩個技能互補、具有很高協作精神的手下。

團隊的綜合素質越全面，結構越合理，公司成功的可能性越大，執行力也就越高。

在你的團隊中，必須擁有以下三個大方面的人才類型：技術人才、管理人才、銷售人才。這些人才之間要充分配合，互相搭配補充，充分發揮出每個人獨特的優勢。只有實現三者的完美統一和高效的配合，公司才會穩步發展并最終走向成功。

最后，充分利用團隊成員手中的資源（可控資源和潛在的可用資源），對于公司的發展會更加有利。公司需要根據自身發展的不同階段，對團隊中的這些“資源”進行區別使用：

1.當團隊處于萌芽期，團隊通常以技術人員為核心，實現產品技術的突破。

2.當團隊處于規模擴展上升階段，除了注重技術之外，需要加強市場的開拓。

3.當團隊處于成熟期，應該將重心放在管理上，控制好公司的運營。我見過很多初創的團隊，他們會在有限的人力資源里，派出一些人才，學習團隊需要的技能，取得了成功。這也就是說，團隊成員的技能是活的，是可以后天塑造的，你在需節約人力成本的情況下，可以考慮這樣去做，以學習提升團隊成員的互補性。

建立一支技能互補的高效團隊，有什么秘訣嗎？沒有，只有幾個需要注意的原則。

1.不要排斥那個總是提意見的人，如果他能夠敏銳地發現團隊的問題，并不斷地提出具有建設性、可行性的意見，那他可能是團隊中的導師。

2.不要吝嗇你的口袋，當你需要一名核心的技術人員的時候，滿足他的要求，并留住他。

3.為他們打造夢想，而不是簡單的利益捆綁。

4.告訴成員，他們應該具有什么樣的團隊精神和理念，并通過有效的溝通讓他們互相信賴，相互配合。這是執行力的保證。

5.為他們加油打氣，讓成員對公司抱有熱情和激情。有時候這與能力和水平無關，是對一個人自信心的要求。

6．關注成員的人格素養。注意個人的人格素養，注意他是否寬容，是否可為對方設身處地地思考，是否愿意承擔責任。這些品質決定了他們的協作能力，以及對于上司的服從性、對工作的執行力度。這是一支健康團隊所應該具有的最起碼的素質，也只有如此，團隊執行力才會有保證。

團隊領導者需要在綜合考評的基礎上，將各種技能、性格特點的人在管理工作中區別開來，與不同類型的人打交道采取不同的方式，對他們進行揚長避短的組合，從而更好地為團隊服務。

專業的人做專業的事

一個很懂得怎么投資的人，不一定懂如何去管理公司；一個擅長管理公司的人，也不一定懂得怎樣經營。

就像我，知道怎么去管理一支團隊，如何調動每個人的積極性。但是，如果你拿一筆巨款交給我，讓我傳授一夜之間把它翻番的技巧，我不可能做到。在這個世界上，沒有哪個人是全才，巴菲特、索羅斯和洛克菲勒也不能，他們的成功是由于在自己專業的領域內做到了極致。

在用人方面也是同樣的道理，我們只有請專業的人來做專業的事，然后劃定職責范圍，獎懲規章，才能各負其責，讓公司高效地運轉起來，才能展現出強大的執行力。

讓最擅長的人替你做這件事。

如果你不懂，就要勇敢承認，讓最擅長的人替你去做。如果你頑固不化，堅持自己獨攬一切，你不但會失掉大把的專業人才，而且還會使自己陷于勞累而沒有效率的重復勞動之中，不可自拔。

你雖然是投資者，但并不意味著你可以成為經營者。通常，創業者在剛開始的時候不會遇到這樣的問題，但是隨著公司的發展，有些投資者的想法和理念可能就會跟不上市場，就必須從公司的管理中撤出來，把管理的工作交給專業的團隊來做。

華為公司的一名管理者曾經說過一句話：“讓專業的人去做專業的事。”對這句話我們還可以這樣理解：專業的人才能體現執行力。沒錯，但為何做對的人能有多少？在平時，這個道理大家還是很明晰的，每個老板都把它掛在嘴邊，開會時說，打高爾夫球時說，上電視節目時也說。但是，大多數人只是把它留在嘴邊，真正付諸實踐的人少之又少。所以，公司之間的差距就產生了，有的公司始終處在舊傳統時代，而有的公司早已躋身先進的行列。

其實不管你是創業者還是一名給投資者打工的經理人，讓專業的人去處理專業的工作這個觀點對你都是適用的。這意味著你要敢于放棄手中不適合由你來掌握的權力，分配任務，讓專業人才替你來做。

如此，我們的企業才能體現出高效的管理秩序，成為一個科學、具備長遠發展潛力的企業。

我們的團隊應該如何體現出“專業的執行力”？

并非你招募了一群專業的人，讓他們去做自己最擅長的工作，就可以實現1+1>；2的效果了。好的團隊需要專業搭配，才能成為一支頂級團隊。在某方面能力再強的人，也需要和別人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。

2003年，我曾任用在加州地區非常著名的“公關先生”羅申貝克擔任公司的媒體部門主管。當時，我對他的要求只有一條而且很簡單，利用他的媒體資源和公關能力，成為我們公司在加州的媒體掮客，承擔起公司的“影響力營銷”任務。

我認為這正是在發揮他無與倫比的優勢，讓這樣的人來擔任這一職務，正是體現了“讓專業的人做專業的事”的管理精神。

但是羅申貝克搖搖頭說：“您的想法并不正確，只有我一個人是做不成任何事情的，雖然我是一位優秀的說客，我仍然渴望得到其他環節的專業協助，比如我得有一位擅長安排會見事務的助手，她要精確地記住每次約見時間并準時提醒我，她還可以清楚地安排每次出差的機票；我還要一名出色的撰稿人，他能夠把我的想法立刻變成詳細的方案，而不是由我自己費時費力地完成它。”羅申貝克給我上了一堂“課”，他告訴我再專業的人才也需要融入團隊——必須有人協助他將專業理念細化到每一個環節，才能打造團隊的專業執行力。

因此，后來，當一位老板向我請教怎樣組織他的團隊時，我對他說：“每家公司都有機會組建起最頂級的團隊，這并不是什么癡人說夢，也不是沒有參考的幻想，只要你牢牢把握一個原則，讓你的成員都在他們最拿手的位置上干活，而且要讓他們彼此之間緊密協作，互相配合。如果他們是割裂的、沒有聯系的，你就算找到了世界上最優秀的人才，也不可能擁有團隊的執行力。他們在工作中必須協助。”

就像我的媒體部主管羅申貝克一樣，他的經歷充滿了傳奇色彩，但一旦撥開這些傳奇的迷霧，我們看到的其實是在構建專業團隊時的理性原則：把專業的強人組合起來，放在專業的位置，比找到他們更加重要。

“立刻行動”和“隨機應變”

有一家公司的老板對我說，他覺得上下級的關系中，最重要的就是服從，他不能容忍任何下屬反抗上司的行為，因為他覺得只有絕對服從，才是執行力的體現。他說：“如果越過了這個關系，上司和下屬如何相處？我不認為一個不服從命令的下屬會很好地執行命令。”我說：“在任何時候嗎？”他很堅定：“對！”我反問他：“如果上司提前制定的預案不符合現實情況，而他又來不及請示呢？”他看了看我，沒說話。我們也知道，只要是一個團隊，就要團結，而團結的前提是民主和良好的溝通。一人專制只會引起更大的反抗，加劇團隊的不信任。服從當然是一種必需的素質，也是團隊執行力的基礎——這沒有疑問。在任何一家公司，它的員工都要服從于部門主管，聽從于公司的領導，然后按照他們的命令，去完成自己的工作。但與此同時，他們還要具備一種更為重要的品質，那就是他們必須敢于挑戰意外情況，在變化面前不退縮，有決斷力。

有的團隊在執行任務時動作極為迅速，北京一家廣告公司的部門經理秦先生向我介紹他們的工作風格時，說：“廣告詞擬定后，只要領導一聲令下，我們的原則是，紙質廣告2個小時內就要把橫幅印好并且開始懸掛，6個小時內必須完成四環以內的外出作業。電視廣告則要在半小時內開始聯絡制片方并得到第一次反饋意見，1天內必須簽好拍攝合約并和電視臺進行洽談。”

這絕對是極高的行動力。因為我知道美國公司經常還要討論好幾天才能開展實際行動，有時還會出現一線人員突然靈機一動產生一個新的想法，于是又把部門領導已定好的方案全盤推翻的事情。

秦經理的公司體現的正是人們夢想中的“立刻行動”的執行力。執行力快本無可厚非，但是，其中卻大有隱患，問題在哪兒？秦經理說：“一旦出現錯誤，我們就只好在已付出很大成本的情況下重新開始。”執行太快和在執行時過于僵化——只是立刻服從而不是帶著思考行動——如果你的團隊只會這么做，對于管理者來說也是失敗的。

這意味著你只成功了一半，另一半沒有成功的地方在于，你缺乏一些可以深入思考、糾正你思維盲區的“靈活分子”——他們有時雖然無法迅速執行你的想法，卻在變化中讓效果變得更好，取得令你意想不到的成績。

對聰明而能干的員工來說，他們要具備這樣的素質：當情況發生變化時，不管問題多么難以處理，都要做到不推卸、不擴大，要采取隨機應變的態度，用目前認為最正確的而不是上司預設的方法把問題解決，保證工作的效率。微軟公司在并購加拿大的一家IT企業時，負責收購談判的小組代表雷蒙斯突然遇到了一個難題，對方提出的要求并不在公司的基本預判之內——這正是談判常用的小花招之一，當你面對一個強大而且難纏的對手時，你需要一些變化，才能在競爭或談判中盡量為自己取得一些優勢。

雷蒙斯說：“收購價被提高了0.24%，這與之前的意向價格不同，但仍然大大低于微軟公司的收購價格的最高上限。如果我請示董事會，再等結果下來，可能至少需要6個小時。我沒有這個時間，不，微軟公司沒有這個時間了，因為我們還有一個強大的競爭對手，他們會隨時答應加方公司的價格。”

半個小時后，雷蒙斯就做出了決定，答應對方的條件，并且立刻簽署合同，搞定一切手續，不給對手留下任何機會。

事后，雷蒙斯獲得微軟公司的表彰，得到了升職，而且年薪漲了兩倍。他不遵守死板流程的果斷，保證了公司的最大利益——雖然他并沒有服從于董事會最初的價格指示，但他帶來了效率，體現了最強大的執行效果。