營造良好的團隊氛圍

有的部門開會，發(fā)生一點小問題就吵架。團隊中發(fā)生吵架現(xiàn)象并不可怕，關鍵是你怎么吵——爭論的方式，以及吵完怎么辦——以及爭論的目的。團隊氛圍的好壞，往往就體現(xiàn)在這些細微之處。團隊凝聚力的高低，也經(jīng)常在這些細節(jié)中體現(xiàn)出來。

洛杉磯有一家華人開辦的廣告公司，離我住的地方非常近，我隔幾周就去一次，給他們的主管上課。幾乎每次我去都會看到戰(zhàn)爭，幾個人吵得不可開交，仔細聽聽都是一些很小的問題，并不是需要爭論出一二三四的重大分歧。我就在旁邊悄悄觀察，看他們吵完如何善后，結果令我失望，因為他們把怒氣從會議室?guī)Я顺鰜恚瑤Щ亓俗约旱牟块T和座位，開完會他們還在爭執(zhí)不休——“你是不是對我有意見？”“你在故意跟我作對吧？”

“我什么地方得罪了你？說給我聽聽，為什么每次你都跟我對著干？”

“有本事你讓老板聽你的，全都聽你的，那樣你就可以讓我滾蛋了，豈不順心？”

他們吵得非常兇，直到老板過來“鎮(zhèn)壓”，命令他們閉嘴，事情才算暫時結束。他們的狀態(tài)是無法合作的，因為情緒的爆發(fā)并不針對工作，而是基于對別人的否定。于是，一種互相仇視的氛圍形成了，且越來越濃厚和牢固。

這樣的團隊，它的凝聚力是非常差的，“溝通指數(shù)”和“快樂指數(shù)”都很低，對于公司的發(fā)展很危險。事實也證明我的判斷，這家公司成立于1996年，十幾年過去了，仍然只有三十幾個人，公司規(guī)模和盈利都沒怎么擴大，人員流動也很頻繁，經(jīng)常可以在招聘網(wǎng)站上看到它在大量招收人才。

好的團隊氣氛應該是什么樣的？我再舉一個例子。

上海有一家IT公司邀請我去參觀訪問。很不巧的是，他們負責接待的一個女孩因為失誤，在機場沒有接到人，我獨自去了賓館，又一個人去了他們公司。這當然是一個“嚴重事件”，起初我也不表示體諒，就想看看他們內(nèi)部如何溝通這件事，觀察他們在遇到危機事件時的處理辦法。

我上午到了他們公司，女孩已經(jīng)等到門口了，身后站著的是經(jīng)理和人事部門主管。一見到我，女孩就上來道歉：“趙老師，非常對不起，由于我的工作失誤，給您造成了這么大的不便。”表示歉意的話說了一大堆，講得很得體。還沒等我開口，他們?nèi)耸虏块T的主管就接過來：“趙老師，她的行為給公司造成了很壞的影響，根據(jù)公司的規(guī)定，我們肯定要做出后續(xù)的處罰，這個您放心。”

聽到這里，我就笑著問：“你們準備怎么處罰她？”“開除。”這位主管堅定地說，沒有絲毫猶豫。

女孩的臉色已經(jīng)變了，臉上充滿后悔的表情，但她沒有要分辯或請我求情的意思。

這時，公司經(jīng)理插話進來，先表示了對我的歉意，又表達了他對這件事的看法，認為不能容忍這么一件失禮的行為，最后語鋒又一轉：“趙老師，您看這樣處理可以嗎？”

我哈哈一笑，說：“我都沒有放在心上的事情，你們?yōu)槭裁纯吹萌绱藝乐啬兀孔蛱煸跈C場是我的問題，我去便利店買了點東西，錯過了約定時間，這不怪她，而且她已經(jīng)道歉了，就不要再做出如此嚴重的處罰了。”

事情皆大歡喜？是的，但原因不在于我最終的“體諒”，而是他們之間十分得體、有效的配合，既向我表達了充分的歉意，又向我展示了他們要處罰的決心，而且他們的團隊溝通一定是迅速高效的，凝聚力也很高，否則這么小的事情不會由經(jīng)理和人事主管親自出面，帶著她向我當面道歉，本身就表明了他們對于自己員工的愛護，以及對于公司形象的維護。

一個團隊的氣氛對員工的影響是全面的。當氛圍低迷的時候，所有的成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落。如果團隊中彌漫著輕佻和散漫的氣氛，員工的工作積極性肯定會受到影響。就像一個人，如果他患了感冒，生活和工作的狀態(tài)就會出現(xiàn)下滑，本來很正常的一件事，他可能就會用悲觀的態(tài)度對待，這就是感冒的影響。團隊出現(xiàn)了不良氛圍，道理就如同一個人得了感冒一樣。

因此，帶領你的部門建立積極向上的氛圍，是一件相當重要的工作。團隊領導者必須能夠引導員工用正確的方法與態(tài)度來因應各種信息：

當業(yè)績好、工作特別忙碌時，應該明確地告訴員工，這種情形是暫時性的還是會持續(xù)一段時期，并警告他們不要太過樂觀，注意調(diào)節(jié)精神狀態(tài)。

當業(yè)績變差時，你要讓員工清楚地知道，市場規(guī)律的變化會讓公司的經(jīng)營出現(xiàn)起伏，現(xiàn)在低迷不代表將來會一直萎縮，要憋足勁準備迎接市場的反彈，而不是喪失自信。讓員工建立理性分析問題的思維，杜絕過度興奮和過度悲觀的情況出現(xiàn)，保證團隊氛圍的積極與樂觀。總體而言，管理者要警惕團隊中的“風潮特性”——對于較敏感的事物，即便只是一時的風吹草動，也很容易在組織中迅速擴散開來，造成過度膨脹。

那么在具體操作中，我們要怎樣才能營造出一個良好的團隊氛圍？

第一，必須做好自己的本職工作，給員工留下一個很能干的印象。

作為團隊管理者，如果只會對下屬呼幺喝六，卻連自己的本職工作都做不好，那就很難服眾，更不可能建立健康的團隊氛圍，團隊成員對領導者的信任度也會大打折扣。至于得到大家的擁戴和支持，就更難實現(xiàn)了。所以做好本職工作都是最基本的前提。只有體現(xiàn)出自己應該具有的能力，把應該做的做好了，給員工留下很有能力的印象，才能對你的團隊成員產(chǎn)生影響力，并且塑造充滿信任的積極氛圍。

但在現(xiàn)實中，不少領導者自身工作都沒做好，對下屬的工作卻指手畫腳，這兒不行，那兒也不好。這讓下屬很不服氣，他們常常會想：“喂，你自己的工作都干不好，憑什么瞎指揮我啊？”這種局面一旦出現(xiàn)，再想扭轉就很困難了。不但團隊的氛圍壞了，作為他們的上司，你也將喪失應有的威信。

第二，要能控制住自己的情緒，成為一個自控力強的領導。

情緒管理是一項很復雜也很重要的課題，對領導者來說尤其重要。一個合格的團隊領袖要做到能夠冷靜地面對和處理一切，即使再憤怒，也要適當控制住情緒，不要隨意發(fā)火，因為你的情緒很容易波及其他人，尤其是你的下屬。

舉個例子來說，假如你是一個銷售團隊的管理者，開季度會議的時候，銷售員小李的績效目標又亮了紅燈，而這也導致了整個團隊目標的落空，當你討要原因的時候，他的解釋讓你感覺是個偌大的謊言。這時候你會怎么辦，是在大怒之中拍桌子，還是冷靜嚴肅地警告？

如果是前者，這種行為雖然可以讓你發(fā)泄內(nèi)心的怒火，但對于團隊的健康沒有任何好處。一個人能否控制住情緒，和他情商的高低有很大的關系。情商越高的人，他對情緒的把控能力越強，因此領導者要提高自己的情商能力，才能成為一位自如控制情緒的管理者。

第三，經(jīng)常關心員工，包括他的生活。

我不主張在沒有了解實情的前提下對員工表現(xiàn)出憤怒，因為我們的情緒經(jīng)常被經(jīng)驗蒙騙。還是上面的案例，小李沒有完成既定的銷售目標，這當然是不對的，因為這讓公司的利潤受損，但仔細想一想，發(fā)怒了以后，事情能挽回嗎？

事情已然如此，尋求下一次避免才是正確的方法，應該先仔細了解事情的起因。是他的能力問題，還是一些客觀原因，然后，你才能協(xié)助他制定工作改進計劃，確保下季度能完成任務。最后，也是最重要的一點，你要給予員工心理上的支持來鼓舞士氣，同時在生活上也要多關心他（包括每一名團隊成員）。

當你真誠關注他們的生活時，即便給不了實質(zhì)幫助，他們也會在心里把你視作知心朋友，感受到你的理解和關心，于是對團隊也將更加忠誠。

第四，為員工搭建溝通的平臺。

這個溝通平臺不但要適用于員工之間，還要適用于你和他們?nèi)魏我粋€人的溝通。現(xiàn)在，你可以簡單地想幾個問題：

你和團隊成員之間目前的溝通是否暢通坦誠？你的工作想法能被下屬快速理解并且準確執(zhí)行嗎？在你的團隊中，是否存在另一個“圈子”？大部分成員近期的工作狀態(tài)和思想狀況，你了解嗎？對自己提出這些問題，然后誠實地回答它們，你就能發(fā)現(xiàn)自己與屬下的溝通現(xiàn)狀，也能檢測到團隊中的溝通是否存在問題。如果你發(fā)現(xiàn)團隊中存在溝通問題，就要趕緊建立一個渠道，在自己和員工之間搭一個橋梁，建一個平臺，為團隊成員發(fā)言和表達自我提供廣闊的空間。

平臺可以有很多種，比如，你可以在工作會議之外設定“茶話會”，不定期地開展一次辯論會或者演講會，你要當一名聽眾，從這些不涉及工作的談論中了解員工的另外一面。其他的還包括舉辦團隊聚餐、郊游旅行等，與成員在生活和興趣中實現(xiàn)對接。我想，你一定會大有收獲，而這也將會對今后的團隊溝通和管理產(chǎn)生疏導通暢的作用。

團隊績效和個人成績并不沖突

在激烈的市場競爭環(huán)境中，任何一家公司想立足并且發(fā)展，戰(zhàn)勝競爭對手，都不可能只憑一個人的力量去完成，也不可能分散作戰(zhàn)，必須統(tǒng)一目標，確立一個“共同目的”才有機會。

這就決定了：一個好的團隊必須是由有專業(yè)知識、技能及相關信息的員工組成。這樣的團隊可以盡最大可能凝聚力量，來實現(xiàn)一些超越部門利益的整體目標。我們知道，有時候公司為了發(fā)展，會在某一個階段犧牲掉某些部門的短期利益，從而保證團隊整體的長期利益，而這往往會遭到一些部門的消極抵抗。

想要實現(xiàn)團隊目標和個人目標的雙贏并非易事，這對團隊成員個人素質(zhì)的要求是很高的。作為團隊的一員，不能像對待單向工作那樣，只接受命令和執(zhí)行命令，要學會重新認識自己的工作，在工作中找尋樂趣，并把其當成一種理想去奮斗，在此過程中，找到自我價值與公司目標共同實現(xiàn)的渠道。

真正優(yōu)秀的團隊是那些擁有共同追求和上下一致去奮斗的員工組成的公司，他們表現(xiàn)得就像一個人、一只拳頭，進退有序，思想統(tǒng)一。

英國學者尼克·海伊斯說：“在一個已經(jīng)使其團隊工作走向正軌的組織中，人們的工作更有效率，經(jīng)受的壓力更小，并且能對其工作做出更大的貢獻，人們在該公司工作的時間更長，并且請的病假也不像在其他公司那么多，他們提出新的觀點，并努力改進工作方式。結果是該組織的內(nèi)部運轉更加順暢，能夠節(jié)約資金，變得更加有競爭力。”

我曾經(jīng)跟一位公司老板講過一個例子：秦國與六國都是周天子屬下的諸侯國，但為什么統(tǒng)一天下的是秦國呢？六國的經(jīng)濟實力遠強于秦國，為什么沒能統(tǒng)一天下？就是因為秦國上下目標一致共同奮斗，六國卻紛爭不斷，矛盾重重，達不成一個明確的共同目標。

一個團隊如果連一個共同的追求都沒有，一群人聚在一起干什么呢？打個比方來講，如果一幫人只是偶然聚集在同一片樹林里，彼此沒有任何交流和協(xié)作，那他們僅僅是一群陌生人而已。這時，如果有人告訴他們必須在一定的時間內(nèi)逃離這片森林，否則就會面臨死亡。這時候，他們就有了共同的目標：盡快從這里出去，保住性命。于是，一個暫時的團隊就形成了，他們會集思廣益，想盡一切辦法解決當前難題。由于有了共同目標，陌生人變成了一支共同戰(zhàn)斗的團隊。當然，我們也不排除另一種可能，那就是由于缺乏凝聚力，各懷鬼胎，這幫互相不認識的家伙反而產(chǎn)生了內(nèi)斗，即便目標相同最后也把情況搞得很糟。

這樣看來，雖然團隊的建立初衷是完成共同目標，但這并不等同于只要有了共同目標，成員就會主動為目標服務。類似上面的案例，如果這個目標缺乏強有力的領導，人們就有可能產(chǎn)生混亂，反而發(fā)生不可預測的結果。

因此我們可以得出這樣一個結論：成員快速而自愿地找到一個共同的、清晰的目標，這種情況有一個前提條件，那就是環(huán)境極其簡單；如果情況稍微變得復雜，共同目標的形成便會成為一個大難題。這時就需要強力的領導，來把復雜的情況變得簡單，給員工指明方向，讓他們知道該往哪兒去。

我在美國和中國都做過相關的調(diào)查：團隊成員最希望領導扮演什么角色？他們的答案中，大概80%的人希望自己的領導是船長、導師、掌舵者，最希望團隊領導做的事就是“指一條明路”——明確地告訴他們目標和方向。

團隊成員對于“清晰目標”的需求，就像團隊領導者對“杰出人才”的渴望一樣。每個老板都想擁有一支滿是精英人才、配合又天衣無縫的隊伍，而每個團隊成員都希望自己為一個有明確目標的組織服務，不然縱使做得再好，也不知道有什么意義。團隊領導者要直觀、有意識地告訴成員努力的方向，不要籠統(tǒng)、含糊地下達命令，只有這樣才會培養(yǎng)員工主動合作的意識，并讓他們根據(jù)自己的能力培養(yǎng)出清晰的個人發(fā)展目標，從而實現(xiàn)個人價值與組織目標的共同發(fā)展。

如何讓團隊目標成為每個成員的目標？我們可以列出三個步驟。

第一步，咨詢所有成員的意見。

咨詢成員對團隊目標的看法，讓成員感覺到自己是團隊真正的一員，受到團隊的重視，把團隊目標當作自己的目標，從而提供決策參考。團隊管理者在進行這一步的時候，也可以從中獲取成員對目標的認識，評估他們的決心和意志力。

第二步，回爐加工獲取的信息。

即使你從第一步中獲取了大量的信息，也不要輕易地立刻做出決定，你應該采取一個緩進策略，先拿出一定的時間，就成員提出的各種觀點進行思考整合，以便團隊和自己進行精細填充，避免因為匆忙決策而造成重大失誤。

第三步，讓成員參與最終討論。

一個團隊擁有了一個共同的目標，無論它是否已在你的心中形成了最終決策，你都應該以嚴肅的儀式認真地讓成員參與并且討論。這個過程會讓員工體會到真正的參與感，從而增加主人翁意識。

在共同目標制定之后，還需要一個嚴格的考核體系，以此來提升員工的工作效率，激發(fā)團隊的潛力。

通常，我們以集體績效為導向進行結果考核，這是一個目標分解，最終又實現(xiàn)整體目標的過程，每個團隊成員都是既完成個人目標，同時又為整體目標服務，這個過程中肯定需要磨合，但只要團隊成員記住：雖然共同目標是整個團隊在完成和實現(xiàn)，但這同時更是個體實現(xiàn)個人價值和證明自己的一個同步過程，團隊的績效和個人成績本質(zhì)上來講并不沖突。只要員工搞清了這一點，就不會影響凝聚力，團隊精神反而會得到極大的增強。

價值觀與薪酬的平衡管理

有人曾將公司比作一支擔負重要作戰(zhàn)任務的軍隊，在這支“軍隊”里面，有“帥”，有“將”，也有優(yōu)秀的和普通的“士兵”。如果說上司是帥，那么下屬就是將和士兵，需要聽從上司的調(diào)配。

但是在一個優(yōu)秀的軍隊中，將和兵需要得到激勵才能心甘情愿地聽從上司的安排。“遣將不如激將”，換作在團隊里面，也可以說是：我們命令下屬（我聽上司的安排被動地去做某一件事），不如激勵下屬去主動地做某一件事（我自己想做這件事）。