分享信息：讓指令迅速下達，讓問題及時發現，讓沖突盡快解決，讓信息傳達順暢，使你和員工都能感受到一種令人愉悅和透明的工作環境。

分享經驗：讓他們更加優秀，更加熟練而完美地完成工作，使同事之間養成隨時交流和互相幫助的良好習慣。

分享成果：無論誰取得了成績，都舉行必要的慶祝，讓你的每一個下屬都能收獲成就感，讓大家一起享受“成功”帶來的歡樂，即便只是很小的一次成功。

在分享的基礎上，溝通就開始了。團隊溝通與團隊分享密不可分，它指工作伙伴之間發生的所有形式的溝通，包括語言和非語言形式，也包括圖片、視頻等一切科技手段的溝通。溝通首先要求及時交流信息。其次，必須雙向交流，而不是單向。最后，溝通必須以獲取理解為目的，而不是壓服另一方。

溝通的類型有什么？語言和非語言的溝通：交流、郵件或視頻等工具。正式和非正式的溝通：上班、下班時間以及任何環境下。上行溝通：下屬對領導。

下行溝通：領導對下屬。平行溝通：平級同事之間。

如何才能實現良好溝通？

首先，必須認識到：“人”才是溝通過程中最重要的環節，而不是事情。其次，在傾聽別人的講話時，做到仔細傾聽、無誤接收信息。再次，在不直接與人觀點抵觸的前提下，再去發表自己的觀點，協調你們的不同。

最后，團隊要想做到高質量的溝通和協調，必須還要有共同的“詞匯表達”方式。什么是共同詞匯？它并不是指我們講的是漢語還是英語，而是當你提及需要協調的事項時，所用的詞匯會被同事迅速而清楚地掌握和理解。

溝通的好處是什么？

第一，可以集思廣益，產生最佳決策。第二，嘗試以新的角度看待問題，發現自身不足，改善管理風格。第三，更充分地了解團隊成員的想法，與他們快速建立和諧的關系。第四，可以更清楚地看到自己和別人的目標，然后融合在一起，共同為團隊的整體目標服務。第五，加強聯系與互動，使合作關系更緊密，凝聚力更強。第六，通過上情下達、下情上通，促進不同級別的團隊成員間的互相了解。

第七，有利于團隊工作的協調，增加團隊的活力。第八，為大家創造一個激勵共贏的氛圍，讓力量匯聚在一起，實現共同目標。

信任是團隊一切工作的基石

互相信任，是團隊一切工作的基石。如果你不能信任對方，他的想法就無法進入你的視野，他的價值自然而然也就不能體現出來。這是上司和下屬之間。在團隊成員之間，如果缺乏信任，人們就會因懼怕沖突而不敢交流，那么溝通就成了無源之水，因為沒辦法產生積極的爭論，不會有思想上的交鋒。

在不信任的團隊中，人們往往看起來一團和氣，但這只是表面的“共識”這種狀態下的成員對錯誤和問題視而不見，沒人真正想辦法解決。這就會導致團隊的執行力出現嚴重問題，因為這些共識并不是他真心認可的，他為什么要投入精力去執行呢？缺乏投入，就一定會出現新的問題，大家開始逃避責任，沒有擔當精神，也不會有人挺身而出，充當團隊的救火隊長。

結果就是：無論達到目標與否，團隊和成員都得不到成長。在信任缺失的情況下，人們對彼此的動機相互懷疑猜測，團隊充滿質疑的氣氛。在這種情況下，高效協作簡直是天方夜譚，當然也就沒有執行力。

2001年，我在美國華盛頓州成立了自己的顧問公司，當時公司只有7個人。運營了半年多的時間，在業內仍然沒什么知名度。相比美國通用電氣公司（GE）、美國管理集團等那些大財團主導的管理咨詢機構，我的公司競爭力很小，在美國業界基本默默無聞，所以收入也低，經常要借錢給員工發薪水，但老員工沒有一個流失，大家抱成團，相信一定會有美好的未來。

原因是什么？我的同事們除了看好這個行業，很重要的一點是他們看好這個團隊——這里具有高度信任的土壤。由于互相信任，大家的溝通成本幾乎為零；由于人們溝通很容易，效率也自然很高。因為對就是對，錯就是錯，任何話都可以擺開了講，可以爭吵，也可以大罵——雖然這種情況不常見，但即便吵得不可開交，也不會影響我們的團隊關系，因為人們心里都很明白，大家都是為了把事情做好，爭吵也只是“對事不對人”。所以，在信任的氛圍下達成的共識，團隊成員都會全力去實現。

如果團隊是一座房子，分享、溝通是地基的話，那么信任就是堅固的墻壁。沒有它，房子立刻就塌了，再美麗的屋頂也會瞬間化為塵土。需要注意的是，它雖然看起來十分堅硬，但一旦出現了裂紋，是很難修補如初的，這座房子就可能隨時有危險。

沒有了信任，團隊內部的溝通成本就像泡沫股價一樣以驚人的速度上漲。在不信任的環境中去執行計劃的結果，就是經常把復雜的事情做簡單了，把簡單的事情又搞復雜了。團隊管理者往往會覺得很累，因為他會發現最后的結果與自己的初衷背道而馳，可他卻無能為力。

在本書中，我將介紹的方法可以幫助你在自己的團隊中建立起信任，把每一名成員都黏合在一塊，以使團隊的每一個角落、每一個細胞都吸收到信任的營養。

聰明人扎堆易患集體性智障

如果你的組織都是由一群聰明的家伙組成的，他們智力超高，“無所不能”，結果會是什么樣呢？很可能事實超出多數人的想象，甚至令人大跌眼鏡——聰明人扎堆的團隊往往變得集體性智障。在團隊建設中，國外早就有對于“群體智力”的研究，美國管理學家彼得·圣吉提出過一個非常著名的疑問：為什么在測試中，團隊中個體的智商幾乎都達到了120以上，但組織的整體智商卻不到60呢？悲劇是如何發生的呢？美國服務管理專家阿爾布萊特說：“這就是我們必須在部門管理中警惕聰明人的原因，他們的人數越多，對于組織的危害也就越大。當你把一群聰明人收編進自己的團隊后，結果是人們變成了一個集體性愚蠢的群體。”

聰明人太多的地方，很可能布滿學習的智障。聰明人在你的團隊中會覺得自己不需要再學習了，他們的意志力并不會用在最重要的方向上，而是習慣于對自己的優勢感到滿足。

微軟加州公司的技術部門主管德克爾森對我說：“當我把一群天才同時放到一個問題中時，我會發現他們突然陷入了一種只顧互相爭吵的白癡狀態，他們缺乏團隊協作的意愿，都想以自己的思路解決問題，而不會考慮一下別人的見解。”

因此，德克爾森在招聘時對于那些智商超高的家伙從不過分關注于他們突出的專業技能，而是把重點放到了觀察他們的意志力、執行力和團隊精神上。也許你認為沒有這么糟糕，或者你是一位喜歡重用聰明人的老板，但事實永遠是最有說服力的。我們多年的研究表明，那些被稱作頭腦聰明的家伙，大多數都不適合用來做事，他們的團隊精神較差，精力過剩，精神敏感，且容易無事生非，給你的管理帶來麻煩，除非他是喬布斯——那么你只能給他打工了。

我們的聯合研究表明：一個不成熟的聰明人進入了你的團隊，很容易會破壞你的團隊合作。所以，對于缺乏掌控力的初創團隊而言，與其四處尋找天才，不如鎖定那些頭腦不那么超群卻十分勤奮忠誠的人。因為他們才是幫助你完成團隊積累的重要基石，也是一個健康強大的團隊文化的主要構成。

再高的才智也不能影響團隊整體風格。

無數的案例表明，團隊成員的平均智商水平并不足以影響最終的團隊表現，事實有時恰恰相反，成員高智商的團隊經常適用于單兵作戰，而成員平均智商沒那么高的團隊在集體作戰中的表現卻更加出眾。如果你要建設的是一個具備強大奮斗精神的團隊，那么在里面放多少聰明人就無關緊要了。

尋找高情商的人才，遠離聰明的“天才”。

現在，許多人都自以為聰明，但情商很低。他們往往缺乏良好的溝通和協調能力，只顧表達自己的觀點——他們強烈地希望釋放才華，來改變身邊的環境，而且他們對此擁有足夠的意志力，這些特質都決定了：當他們加入你的團隊時，一定會破壞組織的合作精神，讓他的同事們無所適從，直到矛盾不可調和。

為了能夠使你的團隊成員更好地進行合作，你需要大量善解人意的人才，他們能夠讀懂并能對別人的感情做出適當的回應，而不是高傲冷漠、脾氣古怪。在保證多數人都是高情商成員的前提下，再讓你的團隊里有一兩個具備優秀技能的聰明人，便可以有很好的表現。

個性強烈的員工會影響到團隊的績效。

具備強烈個性的領導者會讓手下成為“奴仆”，當員工也有這個特點時，會產生同樣的負面影響。總是由一個人的個性主導決策或工作流程，團隊的表現會很差。即便暫時由于他的天才帶來了傲人的業績，一旦他離開，團隊也會像流星一樣變得平庸不堪。在喬布斯逝世后，蘋果公司在產品方面與過去難以媲美的表現，已經足具說服力。很多聰明人不但強勢、敏感、反應迅速，而且經常把時間花在爭奪權力上——除非他們是對于人情世故一竅不通的技術類天才。這表明，最好的團隊往往是由大量略顯遲鈍卻認真負責的笨家伙構成的，這種對比不亞于一群烏龜在馬拉松比賽中戰勝了一群兔子。聽起來不可思議，可這樣的結果總在發生。

總之，聰明人如果太多，你的團隊會在表面上看起來好像每個人都在為了團隊的目標努力奮斗，可背地里都在琢磨怎么為自己分得最大份的蛋糕。

這是十分危險的態勢，它會構成團隊的學習智障，造成集體性的愚蠢。你必須在構建團隊之初，就確定一條基本原則，杜絕這種現象的發生：不要把太多“聰明人”招到自己的身邊，如果你的組織中已有大量的“聰明人”，要立刻想辦法消解他們的“負面個性”，改變人員結構，對可能出現的嚴重后果時刻保持足夠的警惕。

尋找個體利益與團隊利益的平衡點

團隊管理中，有一個原則關乎團隊的生死存亡：我們怎么在個體利益與團隊利益之間找到一個最佳的平衡點？許多領導者都有此困惑，他們認為，自己在創業的奮斗和實際的管理中所遇到的最大問題，莫過于如何保持團隊的凝聚力，并且在這個前提下照顧整體利益。

我說：“當你能夠跳出自己的‘私欲’，從所有權的角度看問題時，你就明白怎樣進行管理利益分配了。”無論何種形態的公司，作為一種社會組織形式，它都有兩種意義上的所有權。第一種是名義所有權，也就是說，公司屬于老板個人，與雇傭來的員工沒有關系；第二種是實際所有權，因為員工為了個人利益在公司工作，因此公司又是一個公共組織，團隊利益與員工的個人利益是一致的，是個利益共同體。那么，老板只有把雙方的利益結合起來，才可能打造一個高效團隊；而從員工的角度來說，他只有視團隊利益高于一切，才能在團隊中贏得一席之地，并使自己獲取最大的利益。

團隊優先原則：

1.任何個體需求都要讓位于整體利益。

2.在雙方發生沖突時，管理者要根據“團隊憲章”進行裁決。即：在不危害團隊利益的前提下，滿足個體利益的需求。

3.團隊的成長>；老板的個人利益。在這三項分原則中，前兩項在很多公司中基本能夠得以遵守，第三項做起來卻很不容易。許多老板視公司為自己的私產，當個人利益遇到傷害時，立刻就犧牲掉團隊來進行彌補，此類現象數不勝數。很顯然，完全實現團隊至上，不但團隊的普通成員需要努力，對于團隊領導者來說，也是一種嚴肅而又重大的要求。

現在的問題是，老板和員工都將自我利益放在了第一位，而且肆無忌憚地把它擺在了臺面上。我去很多公司都發現了這種現象，領導訓斥手下的時候，講的不是公司的利益，而是自己的得失，比如：“你讓我很沒面子！”員工向上司提意見時，也往往只顧抱怨公司沒有滿足自己的要求：“這個機會為什么給他不給我？您要知道我準備很久了！”于是，事情越來越壞。

英國科學家在蟻巢中進行的“火災實驗”向我們證明了，面對危難時，只有“團隊至上”才能集體生存的道理。他們把一盤點燃的蟻香放進蟻巢中，進行觀察。螞蟻開始十分驚恐，過了十幾分鐘后，便有許多螞蟻紛紛向“大火”沖去，開始了充滿犧牲精神的滅火行動。它們對著點燃的蟻香噴射出體內的蟻酸，實際上，一只螞蟻能射出的蟻酸量是十分有限的，但螞蟻前仆后繼，不停地向前沖。許多螞蟻都被燒死了，卻沒有一只停下來，而是繼續著自己的使命。

不久，它們成功了，保住了自己的蟻巢。活下來的螞蟻就開始了另一項工作，把死掉的蟻尸轉移出去進行“安葬”。

過了一段時間后，科學家又放進去一支點燃的蠟燭，對蟻巢仔細觀察。雖然“火災”更大了，但蟻群由于已有了上一次的經驗，它們只用了很短的時間就協同在一起，行動有條不紊，一小會兒，燭火就被撲滅了。而且，傷亡也比上一次少很多。

這是一個奇跡嗎？不，這是秉承團隊利益至上的必然結果。雖然個體的力量是很有限的，比如一只小小的螞蟻，但團隊的力量可以實現個人難以達到的目標，蟻群集合起來，就能把對單只螞蟻來說十分恐怖的“火災”撲滅。

對公司里的一名普通員工來說，也必須樹立“一切為團隊”的工作理想。只有每一個人都具備了為團體工作和奉獻的精神，他們才能對分配到自己的工作認真負責，保證大家的利益，最后也保障自己的利益。

一個優秀的員工，會自覺地找到自己在團隊中的位置，服從團隊工作的需要。他把團隊的成功看作是發揮個人才能的目標，而不是自以為是、只為滿足個人需求的理想。他在團隊中充滿合作的精神，克制自我，與同事密切配合，來實現團隊事業的輝煌。他明白：“我離開了這個大家庭，將一事無成，什么都不是，所以我充滿感恩，為團隊奉獻一切。”

你必須尋找并培養這樣的人，只有這樣，你擁有的“組織”才有資格稱為一個團隊，而不是一群烏合之眾。

團隊利益至上，可以細化為許多分支。在具體的咨詢和培訓工作中，我又針對很多公司的情況，提出了三個分原則，這可以解決多數公司（包括創業型小團隊）面臨的問題：

注意力原則

每個人都要集中精神，時刻觀察和重新定位自己在團隊目標中的位置，修正路線，來和整體利益保持一致。

創造力原則

怎么在保證大方向的同時，釋放自己的創造力，發揮自己的個性？員工要考慮這一點，上司也要重視這一點，努力提供好的環境，去激發員工的創造力。

關注力原則

這是對團隊領導者提出的要求，你要科學有序地關注自己的每一名手下，他們在干什么？關注的過程有監督，有考核，也有激勵，這就保證了每個人都在一個劃定好的大方向上盡職盡責。