前言

1987年年初，我還是Adams&Rinehart公司的董事總經理。這是一家主要服務于金融行業客戶的出色的公關公司，現在已經成為奧美公關公司的一部分。當時，我接到一通來自所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）商業票據部負責人的電話。這是一家大型投資銀行，也是我們當時最大的客戶。

該負責人給我打電話是因為公司正面臨挑戰。所羅門兄弟公司即將改變傳統的商業票據交易方式。商業票據是公司用來管理日常現金流的短期貸款，在華爾街的公司中應用非常廣泛。那一時期，每筆貿易成交之后，都有遞送員隨身攜帶紙質貸款文件穿梭于曼哈頓的下城。他們從售出方的公司取出這些文件，再送往購買這些證券的公司那里。這種方式其實非常低效，但它的確是當時證券交易的真實情況。所羅門兄弟公司即將推出史上首個電子交易證券。其結果則是交易變得更快速、更低廉、更準確，也不再浪費紙張。這是一項有望實現顛覆的技術，它能夠撼動華爾街原有的運行方式，是將電子證券交易概念變為現實的一項有力舉措。

我和我的團隊馬上投入工作，會見客戶、組織新聞發布會、培訓發言人、積極撰寫媒體稿件。那場新聞發布會取得了巨大的成功。

《紐約時報》《華爾街日報》《金融時報》《商業周刊》和美聯社都對此進行了報道。次日的新聞頭條無不為這場證券交易的革命大聲叫好。它不僅成了紐約報業的頭版頭條，也登上了倫敦、東京、法蘭克福、悉尼甚至羅馬的新聞頭版。

那天早上，所羅門兄弟公司的公關部主管約見我。我以為是讓我“繞場一周”接受表揚，沒想到卻是一通責罵。“你怎么敢做這樣一場發布會！”鑒于所羅門兄弟公司無序的公司文化，在那之前我們并不需要在行動之前與相關部門事先進行協調。但是這次發布會后，所有主要媒體都在當天上午把所羅門兄弟公司進入電子證券交易時代的新聞推上了頭版，這雖然是件好事，卻也意味著在相當長的一段時間內，這些媒體恐怕再不會給予所羅門兄弟公司如此重大的關注和積極的報道。而所羅門兄弟公司正在醞釀宣布一個重量級消息，那才是真正左右公司戰略方向的大新聞。但是不管那個消息多么重要，媒體也不會如此大范圍地報道它了，因為關于所羅門的故事已經報道完了。

一個相對次要的故事削弱了“重大事件”的出場效應，無論其情節怎樣具有戲劇性，都只是一場喧賓奪主的表演。換句話說，這場完美執行的公關策劃破壞了客戶的原定計劃，使其無法按照預定計劃給公司帶來巨大競爭優勢。客戶為此大發雷霆，完全可以理解。客戶原想把媒體的頭條位置留給后面更精彩的故事，卻被我提前搶占了版面。

但我所在的公司還是欣喜若狂。公司老板很喜歡那些報道，還給了我當年的年度大獎，那可是以公關公司創始人命名的年度獎項，是專門授予“最佳媒體關系執行”的獎項。30年后，這份“梅爾·亞當斯最佳媒體關系”的獲獎證書依舊掛在我辦公室的墻上，透過玻璃仍可見證書上世界各地新聞媒體報道的標題，看到它我的內心總是百感交集。

寫作初衷

自1980年至今，我總是以這樣或那樣的形式參與到各種危機和風險處置活動之中，特別是1987年以來，我幾乎是在全職進行危機和領導力咨詢工作。20世紀80年代開始，我就在愛德曼公關、博雅公關、奧美公關，以及現在被稱為萬博宣偉的公關公司工作，這些都是全球較大的公關公司。我還曾在大型投資銀行和知名的會計師事務所任職，擔任它們的內部溝通主管。在整個20世紀90年代，我在宏蒙集團旗下一家國際領先的戰略傳播公司主管其危機管理業務，長達12年之久。我喜歡在這些公司做事，也從中收獲了很多。

但我還是覺得少了點什么。在公關公司和大型企業的工作經歷中，我發現它們面臨一個共同的問題，采取很多應急手段和溝通措施來解決危機，卻帶來了大量失誤。這讓我始終耿耿于懷。

事實上，危機管理真正的價值應該源自幫助客戶找出答案，解決問題，在最恰當的時機做出堅定的抉擇。能做到這一點，方案的執行和必要的溝通就會自然發生。

我由此得出一個結論，用做木工活來打比方，我們可以測量兩次木材，但只能有一次鋸掉它的機會。公關公司和企業內部的公關部門都很擅長“鋸木”，但要做到精確則還缺少一種嚴格的測量方法——這是先于“鋸木”動作的準備工作，也是明確如何“鋸”甚至是否需要“鋸”的關鍵。

于是，2002年，在從事危機管理工作并為許多著名公司服務了22年后，我決定創立一家專注于危機管理、危機溝通和行政領導力的公司。這家公司不是一般意義上的公關公司，我們不負責搭建媒體關系、不主動接觸投資人、不替客戶經營社交媒體，也不負責發布新聞稿件。一般性的公共關系執行工作都不是我們專注的領域。

相反，我們幫助客戶更清晰地思考、更細致地規劃、更有效地實施。我們會與客戶的公關公司、客戶內部和外部的傳播團隊一道，幫助客戶提升危機情況下的應急處理能力。我們甚至會給一些著名的公關公司提出建議，讓它們認真回顧和反思自身曾經歷過的危機時刻。但是，無論參與何種工作，提供怎樣的服務，我們的焦點始終是站在高點，把握全局。正因為如此，我們的工作項目往往不是經公司內部的公關團隊引薦，而是經由公司的首席執行官、董事會成員、首席財務官或總法律顧問等介紹而來的。

無論是咨詢、輔導，還是領導力培訓，我們的所有工作都要以幫助客戶厘清思路、清晰思考為起點。厘清思路和清晰思考并非易事，但它是客戶順利渡過危機的關鍵一步。在危機時刻做出重大抉擇，這對客戶而言或許是個痛苦的過程，但他們別無選擇。

很多時候，公司及其領導者會以否認、逃避甚至其他一些方式來回應自己面臨的危機情況，他們試圖借此減輕抉擇帶來的痛苦，緩解自己身上的壓力。但正如智者所言，“研精畢智”是擺脫痛苦的不二法門。

2004年，我們創建了邏各斯危機管理與行政領導學院（Logos Institute for Crisis Management and Executive Leadership）。它不僅是一個智庫，也是一個思想實驗室，所有有助于客戶化解危機的最佳實踐和咨詢建議都將在這里得到實施和驗證。同時，邏各斯危機管理與行政領導學院還為客戶提供各種工具、技術和材料，讓他們能夠清晰地思考，高效地執行。

這本書是為企業或組織的領導者以及公關咨詢專業人士所作。領導者希望企業或組織建立聲譽、獲得信任、擴大競爭優勢，公關咨詢專業人士想要在公關、法律或其他商業領域為自己的客戶或領導提供更高品質的咨詢建議。關于這些他們都能夠在這本書中找到答案。

本書也是邏各斯危機管理與行政領導學院最佳實踐系列書目的第一部，提供了在聲譽管理、危機管理、風險溝通等多個領域的深刻分析和精準洞察，介紹了心理準備對有效管理危機的重要作用。

本書也是邏各斯危機管理與行政領導學院出版社出品的首部作品。今后，邏各斯危機管理與行政領導學院出版社還將專注于領導力提升、高效溝通、危機管理和風險管理領域，不斷推出更多優秀作品，與客戶和同行分享我們的經驗與心得。

緊密聯結學術與實踐、深入總結實踐經驗、精準提煉通用原則，是我們出品所有書籍遵循的準則，也希望這些書籍能夠對您的工作有所助益。