自序

我每次講課時，都會提到目前的企業(yè)家普遍面臨的三種挑戰(zhàn)（見圖1）：

一是，方向看不清：企業(yè)未來向哪里發(fā)展，面對以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和人工智能為代表的數(shù)字技術(shù)已成為第四次產(chǎn)業(yè)革命的重要驅(qū)動因素，企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級，面對資本市場，如何讓企業(yè)獲得資本的青睞，變得更加“性感”。未來什么樣的企業(yè)更具有價值？面對未來的不確定性，縱觀幾百年的工業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)，那些能夠擁抱變化、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，才能得到持續(xù)的發(fā)展。就當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢：由大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、5G（第五代移動通信網(wǎng)絡(luò)）應(yīng)用等新技術(shù)引發(fā)的產(chǎn)業(yè)革命，才有可能引領(lǐng)未來的經(jīng)濟(jì)增長。那如何結(jié)合這些科技并轉(zhuǎn)型成功，就是企業(yè)戰(zhàn)略層面要解決的問題。

二是，組織不給力：我們現(xiàn)有的組織模式，都還是科層制的架構(gòu)體系，橫向的“部門墻”，縱向的“隔熱層”，造成組織內(nèi)部的大量內(nèi)耗，嚴(yán)重影響組織的運(yùn)作效率，形成大量的隱性成本消費(fèi)。橫向的“部門墻”和縱向的“隔熱層”，將企業(yè)分成了若干“小方格”。“小方格怪象”讓企業(yè)呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，效率低下、內(nèi)耗嚴(yán)重。請注意，“大企業(yè)病”并不一定只有大企業(yè)有，越來越多體量不大的小企業(yè)也開始提前出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，因?yàn)榭茖又埔彩撬鼈兊牡讓咏M織架構(gòu)邏輯。未來生態(tài)型組織的主流形態(tài)可能就是大平臺+小前端，企業(yè)平臺化，自組織，自管理，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價值的環(huán)境。

三是，人才跟不上：招不到人才，留不住優(yōu)秀的人才，這是目前絕大多數(shù)企業(yè)的痛點(diǎn)。相比前面兩個挑戰(zhàn)來說，這個要更痛，因?yàn)檫@是在當(dāng)下，時刻都在面臨的挑戰(zhàn)。困擾企業(yè)家的是，為什么優(yōu)秀的人才留不住，加薪也留不住，給期權(quán)了還是要走？這正反映了激勵措施太單一。

企業(yè)未來的發(fā)展方向是戰(zhàn)略，也是道的層面，企業(yè)家自己清楚，別人成功的經(jīng)驗(yàn)未必適合自己，什么才是自己企業(yè)的發(fā)展方向？關(guān)鍵是企業(yè)要找到第二曲線，突破線性思維。如果找到了，企業(yè)就破繭重生；如果沒找到，企業(yè)至少還要努力將第一曲線盡可能地延長、拉伸。而組織架構(gòu)的調(diào)整，取決于商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程的變化，如果前端不變，中后臺的調(diào)整只是空轉(zhuǎn)，只會變得更亂。

而對人才的激勵，雖然只是術(shù)的層面，但卻是底層的核心。就像人體的細(xì)胞一樣，生病就是因?yàn)槿梭w受到病毒或細(xì)菌的入侵，當(dāng)人體抵抗不過時，臟器中的細(xì)胞受損，臟器功能受到影響，導(dǎo)致生病。企業(yè)的人才，就像是企業(yè)中的細(xì)胞，一旦出現(xiàn)病癥如人才招不到、人才留不住、士氣低迷、無人可用時，就說明企業(yè)內(nèi)部的造血機(jī)制出了問題，就不能向其他系統(tǒng)輸送健康的細(xì)胞，慢慢就造成其他系統(tǒng)的功能降低，活力下降，代謝不足，從有序走向無序的混亂，即熵增。

彼得·德魯克曾說過：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業(yè)的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”由此可以看出，管理其實(shí)就是管理人，激勵人。

熵是一個物理學(xué)概念。在物理學(xué)中，“熵”指的是一個系統(tǒng)混亂的程度，或者說是無序程度的度量。一個系統(tǒng)越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。當(dāng)熵達(dá)到最大值的時候，這個系統(tǒng)就會出現(xiàn)嚴(yán)重混亂無序，最后走向死亡。而熱力學(xué)第二定律告訴我們：一個封閉系統(tǒng)內(nèi)部，事物總是從有序趨向于無序的，因此熵的值一定是增加的。這就是所謂的熵增定律。

對于“95后”“00后”的職場新人而言，他們的需求是直接跨越生理、安全、情感而進(jìn)入到尊重甚至自我實(shí)現(xiàn)的需求中的，他們等不起被公司核心層考察、接納，他們也不畏懼權(quán)貴，也不想費(fèi)時間去迎合，只做自己想做的事，做有意義的事。 OKR的3+2模式正好可以滿足他們的需求。3代表下級的O中，有3個是來自于其上級的KR，將上級的KR作為下級的O，可以層層分解組織的O，從而將目標(biāo)分解串成一個有內(nèi)在邏輯關(guān)系的鏈條。而2代表著另外2個O，是可以由下級自己提出的O。因此3+2模式，正好可以讓他們的“力比多”有合適的釋放之地，他們做自己想做的事，就會有非常好的尊重需求被滿足的感覺。

OKR是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，只有激活個體，才能讓組織充滿活力。當(dāng)企業(yè)家擁有一支有理想、有活力、想干事的團(tuán)隊(duì)后，未來就在腳下。

我的理想是，建立起一個“OKR +KPA”流派，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標(biāo)聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。從機(jī)制入手，讓員工自動自發(fā)地工作，不是因?yàn)殄X，而是追求有野心的目標(biāo)，獲得自我實(shí)現(xiàn)的最大滿足。通過激勵，讓員工由雇用的心態(tài)轉(zhuǎn)為合伙人創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。心順了，人活了，有目標(biāo)，事成了。我的上一本專著《目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法》，寫的是OKR的招式和章法，而這本書，就像是寫武功的內(nèi)功心法，知行合一，道術(shù)兼修。去做事、做對事、做成事，才能成為真正的高手。

我們正處在一個VUCA（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous，不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）的時代，傳統(tǒng)的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）/BSC（平衡計(jì)分卡）的線性思維不能適應(yīng)未來的變化了，正如《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》一書的作者馬蒂·卡根（Marty Cagan）所說，他們都在用OKR，我這里斗膽說一句，目前也只有OKR了。因此我們繼續(xù)在路上，希望引領(lǐng)OKR走進(jìn)越來越多的企業(yè)，幫助中國企業(yè)家，用創(chuàng)新思維引領(lǐng)未來，同時也用OKR來突破自己，超越自我，一起前行。在路上，櫛風(fēng)沐雨，心在遠(yuǎn)方，只需前行，有多遠(yuǎn)，走多遠(yuǎn)。既然選擇了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程。加油！

最后我要將此書獻(xiàn)給我的女兒陳元璽、太太黃靜和我的父母。一直愛你們！

陳鐳

2019年4月10日