分公司效率擴(kuò)散原理——索尼廣州工廠的出售

公司要想在一個地域內(nèi)長期發(fā)展，就要使用本地的資源、人力甚至部分工具。這就涉及對自身如何在所在地域市場立足的理解。傳統(tǒng)管理理論對這一問題沒有清晰的認(rèn)識，而對于要在許多地域發(fā)展的多國公司想要在東道國運(yùn)營得長久更為迫切地需要這些知識。

《日本經(jīng)濟(jì)新聞》稱：2016年11月7日下午5點(diǎn)（日本時間）索尼東京總部公開的一份信息資料成為引發(fā)這場騷亂的契機(jī)。

資料的內(nèi)容是索尼將以9500萬美元的價格將該公司位于廣州的全資子公司“索尼電子華南”出售給深圳市的中國上市企業(yè)。

索尼這家子公司主要生產(chǎn)智能手機(jī)配備的攝像頭的重要零部件，向美國蘋果公司大量供應(yīng)產(chǎn)品。該子公司在中國擁有4000名員工，是索尼為數(shù)不多的大型工廠。據(jù)索尼解釋，此舉為重組措施的一環(huán)，不得不出售該子公司。

3天后的11月10日，在廣州市郊外綠蔭環(huán)繞的索尼廣州工廠內(nèi)，員工突然吵鬧起來。

“我們沒聽到任何要出售（工廠）的消息。今后會繼續(xù)雇我們嗎？給我們補(bǔ)償金！”（編者注：此處為日語翻譯而成）

年輕員工高喊著這些口號離開了生產(chǎn)線，奔向工廠的出入口。員工不斷聚集，并封鎖了出入口，導(dǎo)致工廠陷入停工狀態(tài)。

圣誕節(jié)將近，在迎來一年最大商戰(zhàn)期的時候舉行示威活動對索尼的打擊不言而喻。15日，示威隊伍與警察發(fā)生激烈沖突。其間有人受傷，并有11人被逮捕。

索尼廣州公司的出售讓我們反思一個問題，那就是跨國公司的產(chǎn)生及實質(zhì)。

最早的有關(guān)多國公司的事跡，在德魯克先生的著作《管理任務(wù)、責(zé)任和實踐》中有記載：

“有關(guān)多國公司的神話很多。一般人都認(rèn)為多國公司是完全新的并且的確是沒有先例的。其實它也是一種舊趨勢的復(fù)活。十九世紀(jì)就有很多多國公司。而且對于多國公司的恐懼也不是什么新東西。最明確的反對 ‘美國人接管’的呼聲可以見之于1900年英國的書籍和雜志論文中。

“不論在美國還是在歐洲，十九世紀(jì)的重大科學(xué)技術(shù)發(fā)明幾乎立即導(dǎo)致多國公司的出現(xiàn)，即在許多國家產(chǎn)銷商品的公司。十九世紀(jì)五十年代的德國西門子公司就是這種情況。在其德國母公司成立后，英國和俄國的子公司幾乎立即就跟著成立了，而且這些子公司的發(fā)展多年來幾乎超過了其母公司。麥考密克收割機(jī)公司及其競爭對手英國的福勒收割脫粒機(jī)公司也是在十九世紀(jì)多國化的。勝家縫紉機(jī)公司和雷明頓打字機(jī)公司也是在獲得最初的專利權(quán)以后不久就多國化了。在二十世紀(jì)初，當(dāng)瑞士的化學(xué)和制藥公司多國化時，這種趨勢更加快了。菲亞特公司和福特汽車公司都是在建立了以后不多幾年就在國外建立子公司的。在本世紀(jì)二十年代時，尤尼萊佛公司和荷蘭皇家殼牌公司這樣的目前多國企業(yè)的原型就建立起來了。

“五十年代和六十年代興起的多國公司的浪潮在很大程度上是第一次世界大戰(zhàn)以前那種趨勢的復(fù)活，而并不是一種完全新的發(fā)展。它代表著被第一次世界大戰(zhàn)打斷的經(jīng)濟(jì)活力和成長能力的復(fù)蘇。即使從形式上看，目前的多國公司同第一次世界大戰(zhàn)以前的發(fā)展也極為相似：一家母公司連同一些完全歸它擁有的在其他國家中的子公司和分公司。尤尼萊佛公司和荷蘭皇家殼牌公司是兩家由英國和荷蘭合資的公司，在兩個國家中有母公司和高層管理及其總部。這種公司比起不久以前的新的多國公司來，在結(jié)構(gòu)上更像真正的多國公司。”

對于之所以會產(chǎn)生多國公司或者說跨國公司，在《管理任務(wù)、責(zé)任和實踐》中提到過去的主要觀點(diǎn)有兩種：“關(guān)于多國公司的另一個神話是，它完全是或主要是美國發(fā)明的。”

“一般流行的關(guān)于多國公司產(chǎn)生原因的解釋，較之對其性質(zhì)的解釋，更為不對。人們一般都認(rèn)為，多國公司的產(chǎn)生是對貿(mào)易保護(hù)主義做出的一種反應(yīng)。他們認(rèn)為，由于公司無法輸出產(chǎn)品，于是只好在國外設(shè)廠。這種解釋雖然看起來似乎有理，但并不符合事實。”

德魯克認(rèn)為是共同的市場造就了多國公司。而共同的市場是由于通信技術(shù)的進(jìn)步使人們有了共同的需求，地球成為一個地球村。從表面上看，這似乎有道理。他是這樣描述的：

“一種大量的需求是，人們要求有些機(jī)動性——以及有些動力——即要求能獲得汽車所提供的滿足。這種滿足，以前除了極少數(shù)非常有錢的人以外是無法實現(xiàn)的。另一個普遍的要求是，要有些衛(wèi)生保健，使得一個小孩能有相當(dāng)?shù)臋C(jī)會長大成人，維持合理的健康水平并不受疾病傷殘的威脅。還要求有受教育的機(jī)會；要求能接觸廣闊的世界，即通過新聞媒介、電影、無線電、電視機(jī)使得廣大群眾能了解世界。千百年來，群眾的知識、視野、眼界被束縛于他們周圍的山谷和小鎮(zhèn)中。其中，每一個人都了解其他每一個人，而且每一個人都過著相同的生活。人們還要求有一些 ‘小的奢侈’，即事實上表明個人已脫離貧困的束縛的一些東西，如口紅、棒棒糖、飲料和芭蕾舞鞋。這些已成為全世界性的需求。它們不是以豐裕為依據(jù)，而是以更有力的一種東西即信息為依據(jù)的。如果說世界并不像加拿大作家馬歇爾·麥克盧漢（Marchall McLuhan）所說的那樣已成為一個 ‘全球村莊’，那么它肯定已成為一個 ‘全球購物中心’。”

德魯克認(rèn)為的共同需求產(chǎn)生的市場其實很早就存在，歐洲人很早就需要中國的絲綢，并很早就知道這一信息。不過，這并沒有產(chǎn)生多國公司。有人可能說這是因為沒有公司，但相似的組織總是有的，局部的自由市場也總是存在的。而且只要是人，共同的基本需求是相同的。通信技術(shù)如電視機(jī)、收音機(jī)只是科技進(jìn)步的一部分，并且不是什么特殊的部分，僅僅依靠它們是無法產(chǎn)生跨國公司的。并且既然是“共同需求產(chǎn)生的市場”，那么各國公司在其他國家設(shè)立跨國公司的比例應(yīng)當(dāng)差不多，以便互補(bǔ)有無建立“共同需求產(chǎn)生的市場”，但現(xiàn)實并非如此。事實上，只有技術(shù)先進(jìn)的公司才有建立跨國公司的興趣。

那么，是什么產(chǎn)生了跨國公司呢？這對于其他管理學(xué)理論來說簡直難以解釋，但本書使用的是經(jīng)濟(jì)效率理論，公司的存在就是因為執(zhí)行可以提高經(jīng)濟(jì)效率的計劃，從這個角度來看，對跨國公司產(chǎn)生的原因就很容易理解了。

那就是同樣的公司生產(chǎn)技術(shù)或生產(chǎn)計劃，在相對封閉的市場之中的經(jīng)濟(jì)效率相差是很大的。于是，一些技術(shù)先進(jìn)的公司就試圖把自己的生產(chǎn)計劃在其他國家或地區(qū)復(fù)制，從而獲得高經(jīng)濟(jì)效率的回報。

而且跨國公司應(yīng)當(dāng)可以看成總公司在其他區(qū)域設(shè)立分公司的放大版本，這個放大是指將市場由一個國家擴(kuò)展到世界上的許多個國家。

換句話說，就是一家公司在本國已經(jīng)進(jìn)入實用階段的技術(shù)，可能在其他國家還處在實驗階段，于是公司希望把技術(shù)帶到他國，并且獲得這項技術(shù)在該國推廣時的轟動效益以及巨大的經(jīng)濟(jì)回報。

我們把這一理論稱為分公司效率擴(kuò)散原理。

在過去為什么跨國公司較少？除了古代沒有自由的市場之外，近代跨國公司之所以少是因為經(jīng)濟(jì)效率不足以抵消當(dāng)?shù)卣亩愂找约叭藗儽尘x鄉(xiāng)開設(shè)公司所需要的開銷。換句話說，當(dāng)?shù)胤秸軌驈目鐕镜玫礁哳~的稅收、人們在異國他鄉(xiāng)可以獲得巨大的經(jīng)濟(jì)回報時，跨國公司就順利地在世界各國產(chǎn)生了。

例如，如果外來的鐵匠的加工水準(zhǔn)與本地人差不多，本地人就很有可能在許多地方偏袒本地鐵匠。但當(dāng)外來的鐵匠可以帶領(lǐng)附近人學(xué)習(xí)他的高超技藝，并推動當(dāng)?shù)罔F器的銷售額大增時，那么外來的鐵匠就會比本地那個平庸的鐵匠更受重視。秘密就在于此，當(dāng)世界各地獨(dú)特的工藝技術(shù)可以滿足其他地區(qū)的要求時，跨國公司就有了生存的巨大空間。

還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這種跨國公司技術(shù)傳播就如科技創(chuàng)新本身一樣，是有一定時效性的。一旦當(dāng)?shù)厝藢W(xué)會了跨國公司傳播過來的技術(shù)，那么跨國公司高經(jīng)濟(jì)效率的回報時代就結(jié)束了。

在市場經(jīng)濟(jì)成熟的國家，肯定會有許多跨國公司，以便能夠把其他國家對本國有益的文化與科技產(chǎn)品不斷地引進(jìn)。

如果索尼公司可以較早地認(rèn)清跨國公司傳播技術(shù)的本質(zhì)，那么它們就應(yīng)該對本土化或者撤離有一個心理準(zhǔn)備。這說起來有點(diǎn)殘酷，但是這并不專指跨國公司，對于技術(shù)人員的創(chuàng)新也是一樣的。如果一位技術(shù)人員的創(chuàng)新在專利期內(nèi)不能創(chuàng)造出足夠的價值，那么在專利保護(hù)期外，他就必須與其他人平等地使用這項技術(shù)了。

相反，如果索尼公司把這些年在中國投資的高回報拿回日本搞出新技術(shù)，那么它仍然可以充分利用現(xiàn)有的工廠，在中國繼續(xù)投資生產(chǎn)，也不至于要出售在中國的公司。因此，認(rèn)清跨國公司創(chuàng)建項目類似于創(chuàng)新項目在推廣、競爭階段高經(jīng)濟(jì)效率的實質(zhì)，對于管理好跨國公司還是很重要的。