任務一 組織環境概述

一、組織環境的概念

所有的組織活動都必須是在一定環境中進行的，它不存在脫離整個集體而單獨生存的可能性，而林林總總的活動都與社會的各方面有著剪不斷理還亂的聯系。這個活動環境就是組織環境。也就是說，影響組織生成與發展的各種力量和條件因素的集合就是組織環境。

二、組織環境的分類

組織環境是由紛繁復雜的因素交織而成的，而且難以理解和預測。因此，如果把組織環境區分成不同的部分，將有利于組織識別和預測環境。管理學界有許多對組織環境的分類，常見的分類方法是把環境分成組織的外部環境與組織的內部環境，如圖2-1所示。

（一）外部環境

外部環境是指存在于組織周邊、影響組織績效的因素和力量。組織的外部環境盤根錯節、撲朔迷離。通過收集和處理環境因素的相關信息，分析組織面臨的機遇和挑戰就是對外部環境分析。外部環境主要包括兩方面：一是一般環境，二是具體環境。

1．一般環境

一般環境是組織的大環境，是指可能對所有組織的活動產生影響的各種因素所構成的集合，包括政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境，故也被稱為宏觀環境。

2．具體環境

具體環境也稱特殊環境，是指與實現組織目標直接相關的那部分環境。它具體與某一組織發生作用，直接而迅速地影響著組織的活動方式等。

對企業來說，外部環境主要包括供應商、顧客、競爭者（現實的競爭者、潛在的競爭者、替代品制造商）、政府機構以及企業所在社區等影響企業經營的一組因素所構成的環境，這些因素的特點直接影響著企業的競爭能力。

（二）內部環境

組織內部的各種影響因素的總和就是內部環境，其中包含了組織文化、組織資源等因素，這是一種組織內部的同享價值體系。內部環境是制定戰略的條件和依據，是競爭取得勝利的根本因素。它是隨組織產生而產生的，在一定條件下內部環境是可以控制和調節的。

三、組織環境的特點

組織環境是由紛繁復雜的因素交織而成的，許多情況下，這些環境因素動態多變且相互影響、難以預測。組織環境具有以下特點：

（一）客觀性

組織環境是一種客觀存在，有著自己的運行規律和發展趨勢。對組織環境變化的主觀臆斷必然會導致管理決策的盲目與失誤。

（二）復雜性

組織環境的復雜性不單單表現在環境因素的總量上，還表現在環境因素的多元化方面，即影響組織的環境因素不是同屬于某一類或幾類，而是多種多樣、千差萬別。其中，既包含了人的因素，也包含了物的因素。這些因素以不同的方式綜合地影響著管理工作，影響或制約著組織行為。

（三）關聯性

構成組織環境的各種因素和力量是相互聯系、相互依賴的。如經濟因素不能脫離政治因素而單獨存在；同樣，政治因素也要通過經濟因素來體現。因此，管理者必須把所有環境因素作為一個整體來考慮其綜合影響力。

（四）不確定性

不確定性是指外部環境的變化所引起的連鎖反應使外部環境產生的不可控性和不可預測性。主要表現在以下兩個方面：第一，組織環境發生變化的速率具有不可控性。社會的發展使得各種環境因素總是處于不斷發展變化之中，變化成為不變的真理。第二，組織環境的信息和情報的不確定性。這是指情報信息本身存在一定錯誤或信息傳遞過程中的模糊，都會令信息接收者無法及時、準確地了解外部環境的變化程度。

（五）層次性

從空間上看，組織環境因素是個多層次的集合。第一層次是指組織內部各種要素的影響；第二層次是指組織本身所在地區的環境、行業，譬如本地的地理位置及市場條件；第三層次是指整個國家的社會經濟因素、政策法規，包括國家自身國情的特點、社會政治經濟狀況發展程度等不同方面。這幾個層次的環境因素與組織發生聯系的緊密程度是不同的。

對不相同的組織而言，組織環境中的各構成部分的繁瑣性與變化程度的高低是不相同的。如一些組織與競爭者、顧客、供應商或政府機構的聯系相對少，或是相對比較固定，而另一些組織則恰恰相反。正因為如此，根據各個環境中所構成要素的總量（即環境復雜性）和浮動程度的大小（即環境的變化性）的不同，可以將組織中的組織環境分為四種模式。

（1）簡單和穩定的環境。如柴、米、油、鹽等生活必需品就處于并長期不斷處于這種不確定性很低的環境中。

（2）冗雜和均衡的環境。這種環境的不可控性程度隨著組織所面臨環境的元素增加而提高，如各類制造商所生產的某一成本材料的價格突然被拔高，所生產的產品價格浮動就處于這種環境中。

（3）單調和發展的環境。因為環境中某些必要元素發生強烈變化，使環境的不穩定性明顯升高，如戰時銀行利息和國債等就處于這種環境中。

（4）復雜和動態的環境。其不確定性最高，對組織管理者的挑戰性最大。如電子行業、計算機軟件公司就處于這種環境中。

四、組織與環境的關系

（一）環境對組織的影響

環境對任何組織都存在以下三個方面的影響：

1．環境是組織賴以生存的土壤

（1）要根據所在的環境、社會需要和可能的條件決定是否應組建一個組織。離開社會需要，組織的存在就失去了意義。

（2）要想開展組織工作，就必須籌集各類生產要素，譬如人力、財力、物力等，而這些要素必需從外部環境中獲取。

（3）組織中所產出的產品等，只有到組織以外的環境去進行交互，才能維系和擴充生產經營的運行模式。

2．外部環境對組織內部的各種管理工作的影響

組織環境中的外部環境會對組織的各類管理活動產生不同層次的影響。以經濟環境為例，組織生活在充滿變數的經濟環境之中，物價的變化往往也會引起其互補品的價格發生變化。

3．環境制約組織的管理過程和管理效率

組織環境與組織管理工作質量的高低和效益的大小密切相關。倘若國家政策穩定、教育水平較高、市場發育健全、法律政策完善、基礎配套設施齊全，良好的組織環境則會大大提高組織管理工作的質量和效率。

（二）組織對環境的影響

組織并不只是單純地、被動地適應陌生環境，組織可以主動、積極地適應環境，甚至還能影響和改變一定的環境，使之朝有利的方向發展。組織對環境的適應，主要是指組織對環境的覺察和反應。

（1）適應環境，改變自己。當環境變化時，組織需要調整策略以適應新環境。

（2）影響環境，即通過改變給組織帶來麻煩的要素，從而改變環境。

（3）選擇新環境，如IBM從計算機終端供應商轉變為網絡咨詢、服務商。

五、組織環境分析方法

組織環境分析其實是指通過對組織本身所處的內、外部環境進行充分認識和分析，以此來發現機會和解決潛在威脅，確定組織自身的優劣勢，從而為戰略管理過程提供指導的一系列活動。我們通常用SWOT分析法來對組織環境進行綜合分析。

（一）SWOT分析法的含義

SWOT是英文Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）和Threats（威脅）的縮寫集合體。SWOT分析法是指一種建立在外部環境與內部環境分析的基礎上，將外部環境中的機遇與威脅和內部的優劣勢結合在一起的一種科學的分析方法。SWOT分析法是編制科學戰略計劃的一個重要步驟，它能夠有效地避免力量被削弱，并幫助組織將精力集中在關鍵問題上，以取得更大的效益。

（二）SWOT分析的基本步驟

（1）分析組織內部的優劣勢，不僅可以提高組織自身的運行效率，而且可以提高組織自身的競爭力。

（2）分析組織所面臨的外部機遇與威脅，關鍵性的外部機遇與威脅應予以反復確認。面對既有可能來自競爭對手力量與因素的變化，也有可能來自與競爭對手無關的外部環境因素的變化，或二者兼之，都應該冷靜分析其中的利害關系。

（3）科學地將內、外部的各種因素綜合地進行對應匹配，實現使用效率的最大化，避免資源浪費，形成良好的具有可行性的組織發展戰略。

（三）SWOT分析的四種組合

1．優勢-機會（SO）組合

這是一種企業可以用自身內部優勢撬起外部的絕佳機會，在這種情況下能使機會與優勢充分結合并發揮出相應作用來。例如，在擁有企業市場份額提高等內在優勢的同時，給予良好的產品市場前景、供應商規模擴大等外部條件，可成為擴大生產規模、企業收購競爭對手的有利條件。

2．弱點-機會（WO）組合

即外部存在某一機遇，但內部某一缺點嚴重阻礙了使用這個機遇，這時候則需要提高對應弱點的配置，使其能夠抓住機遇，從而迎合或適應外部機遇。例如，若企業的弱點是創新和生產能力不夠，在新型產品市場前景看好的基礎上，企業可考慮加大科研投入，提升產品創新，搶先一步占領市場贏得競爭優勢。

3．優勢-威脅（ST）組合

在這種情況下，外部環境狀況極有可能對公司的優勢元素構成威脅，致使出現優勢不優的脆弱局面，使優勢得不到充分發揮。為此，組織需要利用自身優勢，避重就輕地回避或減少外部威脅所造成的不利影響，以發揮優勢的優越性。例如：競爭對手利用新技術大幅度降低生產成本，給企業帶來很大的成本壓力；同時，材料供應處于緊張狀態，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量及收購數量；等等。這使企業在競爭中處于劣勢地位，但企業若是簡化生產工藝過程，且擁有充足的現金、較強的產品開發能力和熟練的技術工人，便可以利用這些優勢元素開發新技術，提高原材料的使用率，降低材料消耗和生產成本，以回避來自外部威脅的挑戰。

4．弱點-威脅（WT）組合

當組織內部的自身弱點與外部威脅相遇時，組織面臨的挑戰難度過高，超出了自身的承受范圍，其結果往往是致命的。例如，企業資金鏈中斷，生產能力落后，原材料供應不足，無法實現規模效益，且設備老化嚴重，使企業在生產控制方面極為落后，企業一度面臨是轉型還是破產的境地。這時，企業必須要采取合理戰略，摒棄落后的模式，采取以舊換新的模式來減少生產成本方面的劣勢，并回避因劣勢因素帶來的不利條件。