任務二 組織文化

當某天你在組織中找到了令你興奮到每天（或大多數日子里）都愿意去上班的工作，這難道不是一件很開心的事嗎？雖然其他各種因素也會影響工作的不同選擇，但組織文化程度的高低可能是“適配工作”的重要指標之一。組織文化不同，每個個體也不同。通過將個人傾向與組織文化匹配，你有可能在工作中找到滿足感，降低離職的概率。

一、組織文化的產生與發展

組織文化也稱企業文化，它首次出現在1980年的美國《商業周刊》中。早在20世紀六七十年代，日本企業在世界市場上的驚艷表現令全球震撼，極大地促使美國管理界對管理不同階段的管理思想進行了多方向和多角度的比較。據研究，在20世紀80年代初短短的幾年里連續出版發行的由帕斯卡爾和阿索斯合著的《日本企業管理藝術》、威廉·大內的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、彼得斯和沃特曼合著的《成功之路》以及迪爾迪爾和肯尼迪合著的《企業文化》等一系列著作中，他們都發表過各種不同的來自自身的獨到見解。這些著作在管理風格方面及反思西方文化傳統的觀點雖各有不同，甚至存在比較大的分歧，但其中有兩點是共同的：

（1）充分揭示并分析了西方傳統文化與傳統管理模式的落后之處。如認為美國的企業管理偏重吸取自然科學的研究成果，忽視了人和人的感情因素、對吸收社會科學的研究成果不夠肯定、過分強調定性分析或定量分析導致出現了一種抽象而又無情的所謂哲學等。

（2）肯定企業文化在企業生存、發展中的關鍵作用，是日本經濟快速發展的主要原因之一。受到東方文化思想影響的日本企業管理階層，不僅著眼人的管理，更著眼人的情感和理智的協調，處理好了人與人之間的微妙關系。它并不完全以理性的標準、以普遍的要求來安置每一個人，而是盡力照顧到人的情感因素。因此，它是人性化的管理，產生了巨大的凝聚效應，為企業管理和企業發展展現了一種新的天地。并在管理學界形成了一種“企業文化熱”的新風尚，掀起了一股企業文化建設的新熱潮。

隨著企業文化的逐漸興起，就其重視人的作用這一點來說，可以說是行為科學發展階段的又一里程碑。

《紅樓夢》中重點撰寫的組織環境是賈府。如果把賈府比喻成一家企業，那么這家公司是否人人都想去呢？眾所周知，賈府硬件裝備非常好，環境也很優美，但是每個員工的工作都不是很開心，這是因為賈府的企業文化出了問題，老板對下級的管理方式就是打罵，上下級關系并不融洽。從淺層次上看《紅樓夢》中的賈府，無疑乃鐘鳴鼎食之家，族人皆為富貴，且為詩禮簪纓之族；下人的待遇也是非常優厚，完全有資格拼比當代的最佳雇主。那么，為什么賈府的企業員工總是感覺到在這里工作是那么寡淡，毫無生趣可言呢？

《紅樓夢》展現的是一首時代悲歌、一個命運悲劇。《紅樓夢》中的企業文化，也是末世文化。紅樓夢中有名有姓的人物共有732人，但令人嘆惋的是《紅樓夢》卻是一部看穿紅塵滾滾的棄世經史，紅樓夢中的賈府縱有天上人間般的高雅環境，瓊林玉池般的旖旎風光，工資待遇也不低，但榮寧二府從上到下，每個人都充滿著悲觀厭世的情緒。《紅樓夢》中的棄世有自殺與出家兩種方式，棄世而去的人數比例占紅樓夢總人數比例的3%。實際上，以賈府為代表的大型企業的待遇是相當不錯的，如高級丫鬟一個月的工資是一兩白銀并包吃、住。這說明賈府兩個高級丫鬟的工資就夠當時的老百姓養活一大家子人，這也難怪賈府不愁招不到工人。

大觀園的環境很優美，文化生活也很豐富。然而，就是這樣好的工作環境和豐厚的薪酬，卻換不來真正的快樂工作。因為賈府有先天的基因缺陷，那就是企業文化管理的缺失。最開始，賈府因為有良好的工作環境、令人艷羨的工作待遇，所以在外界的口碑非常好。而本質上賈府內部的企業文化卻令人擔憂，主要表現在壓制員工的個性、漠視員工情感訴求、森嚴的等級制度。甚至就連丫鬟都有大小之分，例如：隨女主人一同嫁到男方家的陪嫁的婢女，像平兒一樣的為通房丫鬟，是為一等丫鬟；伺候主子、貼身掌管釵釧盥沐的，如晴雯、紫娟則為二等丫鬟；負責打掃房屋、來往使喚干粗活兒的，如墜兒、入畫則為三等丫鬟。在這個等級森嚴的企業里，主人對丫鬟從來都是隨意打罵。

其實現在的一些大型企業，某種程度上也像另一個賈府。一個普通的員工進入企業，他的上面有十多個層級，一個普通的員工三四年才能提升為線長，而要提升至科長，則需要十年甚至更長時間，看不到成長的希望。壓抑難受，沒有前景，成為這種工作氛圍的真實寫照。這樣的企業精神就是制度，在這樣的企業文化下員工有各種負面心態也就不足為怪。在有的工廠中，一個線長就可能像晴雯一樣對下屬拳打腳踢，最后甚至異化成保安治廠。倘若現代大型企業只知道制度上不斷推陳出新而不付出相應具體實踐的話，想要創造出一個溫馨的組織，無疑是十分困難的，雇員對雇主的價值認同感就會在無形中、潛意識里面逐漸流失，主動性、創造性與積極性更是無從談起。

二、組織文化的概念與特征

（一）組織文化的概念

組織文化可以使員工感覺被包容、被允許和被支持，或者可以有相反的效果。因為文化可以有很強大的力量，所以管理者關注它是非常重要的。

組織在長期管理實踐中形成的組織文化有著不可替代的地位，不僅要全體員工認同并遵守，還要帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念等特色元素。換句話說，就是講明一個組織的信念、價值觀、思維方式、處事方式、符號等組成企業自身所特有的文化外在形象。任何組織從籌備成立時便開始逐步形成某種特定的組織文化。

組織文化被描述為影響組織成員行動、將不同組織區分開的共享價值觀、原則、傳統和行事方式。在大多數組織中，這些共享價值觀和慣例經過長時間的演變，在某種程度上決定了“這里的事情應該如何完成”。一個組織的精神風貌與組織文化息息相關，決定著組織凝聚力的大小。隨著越來越多的企業開始認識到文化的重要性，經濟全球化的進程也隨之加快，企業的組織文化給予了一個企業動力及凝聚力，這個平臺的核心是技術。

組織文化由三個層次構成，如圖2-2所示。

文化的定義包括了三個方面：第一，文化是一種感知。它不是可以被實際觸摸或看得見的物體，但是員工基于自己在組織中的經歷可感知到它。第二，組織文化是描述性的。他們是否喜歡文化與此無關，而成員要如何感知文化和描述文化則與它大有關聯。第三，個人可能有不同背景或在組織的不同層級工作，他們傾向于用相似的詞語描述組織文化。

（二）組織文化的特征

組織文化具有以下幾個主要特征：

（1）客觀性。不以人的意志為轉移的產生和存在的文化才是組織文化。只要是一個組織，在組織中必然會形成組織文化，不管人們是否意識到，組織文化總是存在的，并發揮著積極的或消極的作用。

（2）獨特性。任何組織的組織文化都有其鮮明的個性。從外部看，每個組織所處的國家、民族、地域、時代、行業等外部環境不同；從內部看，每個組織管理的特點、管理者的個人作風和員工的整體素質各不相同，因而沒有完全相同的組織文化，組織都會形成各自獨特的組織文化。

（3）相對穩定性。組織文化是在組織的長期發展過程中逐步形成的。組織發展的靈魂是組織文化，它并不會因為領導人的更換、組織結構的調整、產品的更新換代而發生本質性的變化，在組織中它會長期發揮作用。同時，隨著組織內外經濟條件和社會文化的不斷發展變化，組織文化也應不斷地完善、調整和升華。

（4）繼承融合性。一方面，所有的組織都是在一定的文化背景下形成的，組織文化必然在這個國家和民族的文化傳統和價值體系中打下深深的烙印，如中國的企業文化深受中國儒家文化的影響；另一方面，組織文化也會吸收其他民族、其他組織的優秀文化。

（5）發展性。沒有一勞永逸的組織文化。隨著社會的發展、環境的變遷以及組織的變革逐步演進和發展，組織文化也會隨之發展。

【專欄2-1】合唱里的企業文化

曾有一位從事過業余合唱的公司中層經理，對企業文化的理解頗有啟發。她說：“企業文化是什么？原來我也不懂，后來我懂了。合唱里面有高音聲部，也有低音聲部。低音聲部通常都是和弦，高音聲部才是主弦。企業文化就是企業中的和弦，經營是主弦。和弦不能沒有，否則音樂不夠圓潤；但和弦也不能搶主弦的風頭，否則就跑調了。”

三、組織文化的基本內容

組織文化是組織特有的精神財富和物質形態的總和，包括一系列豐富的內容。其中，價值觀是企業文化的核心。

（一）共同價值觀

組織內全體成員對組織的生產經營、產品服務、公眾形象、社會聲望等的總和的觀點與看法就是價值觀，是組織長期形成的價值觀念體系。一種共同的比較穩定的心理定勢或者文化積淀的表現就是共同價值觀。共同價值觀是組織經營管理者和全體成員的最高追求，是衡量事物優劣的標準，對于組織的發展具有指導意義。例如，部分公司的價值觀是“顧客永遠是對的”，還有的公司價值觀則是“員工是我們最寶貴的財富”或者“質量第一”。

【專欄2-2】聯想的文化

一種文化只能對應一個企業。聯想公司建立了一種統一的企業文化——一種客戶至上、以人為本的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑。”我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀。我們更希望看到，每一位員工、每一個部門、每一位領導干部都能在一種統一的獨到的聯想文化下共同發展進步。

大多數企業主張建立一種“以人為本”的企業文化，而聯想對這種企業文化的理解是：達到員工個人理想和高素質生活追求的實現就是通過聯想事業目標的實現而實現。所以，聯想文化的最核心理念就是：“把員工的個人思想追求融入企業文化的長遠發展之中。”這句話有三層含義：①每個員工個人的目標只有與企業的長遠發展目標同步，才有可能得到實現；②企業發展態勢的變化必然會給員工帶來更多的發展機遇，要著力為每位在崗員工提供沒有限制的舞臺；③聯想公司為所有員工都提供了平等的發展機會，不唯資歷重業績，不唯學歷重能力。所有的聯想公司員工都有展示平臺，且每個人都會有發展的機會，企業與員工相互依靠、相互促進。

（二）企業使命

我們通常所說的企業使命是指企業在一定的社會經濟發展中所要擔當的責任和角色，是每個企業存在的理由和根本性質。企業的使命要說明企業在整個社會經濟領域中所經營的層次和活動范圍，具體地描述企業在社會不同的經濟活動中所扮演的角色或身份。

（三）企業精神

企業精神是指企業基于自身特定的任務、性質、宗旨、時代要求和發展方向，并且經過了精心培育而形成的企業群體的精神風尚。

在整個企業文化中處于支配地位的是企業精神。價值觀念是企業精神的基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、道德風尚、管理制度、企業形象和團體意識起著決定性的作用。可以這么說，企業的靈魂就是企業精神。

企業精神一般用一些既包含哲理又輕快簡潔的語言來表達，方便職工牢記在心，時時刻刻用來激勵自己；也能夠方便對外宣傳，比較容易在人們的思想里形成印象，進而可以在整個社會層面上形成獨特鮮明的企業形象。譬如王府井百貨公司的“我是一團火”精神，其實就是鼓勵百貨大樓人用自己的光和熱去溫暖、照亮消費者的每一顆心，其本質就是奉獻自我服務；西單企業市場的“奮進、求實”精神，其實就是企業真誠守信、開拓奮進的經營作風和以求實為核心的價值觀念。

（四）企業道德

調整企業與企業之間、顧客與企業之間、企業職工之間關系的行為規范的總和就是企業道德。它是一種從倫理關系的角度，以善與惡、榮與辱、公與私、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業的精神束縛。

企業道德與制度規范和法律規范有所不同，企業道德并不具備那樣的約束力和強制性，但有著具體的、積極的、強烈的感染力和示范效應，當被人們接受和認可后就具有了自我約束力。所以，它具有更加廣泛的普適性，是約束職工行為和企業的重要手段之一。中國老字號藥店同仁堂之所以能夠歷經300多年經久不衰，關鍵就在于它能夠把中華民族優秀的傳統美德文化扎根企業的生產和經營過程里面，從而形成了具有行業特色的職業道德，即“童叟無欺、精益求精、濟世養身、一視同仁”。

（五）團體意識

團體意識是指組織成員所擁有的集體觀念。企業內部凝聚力形成的重要心理因素條件就是團體意識。企業團體意識的形成能夠使企業的不同崗位職工把自己的工作內容和行為準則都能看成是實現企業目標的組成部分之一，能夠使他們對自己是企業的一員而感到無比自豪，對企業所產生的成就產生榮譽感和歸屬感。有了這一意識，他們就會自主地為實現企業的目標而拼搏進取，自覺地克服自身缺點與實現企業目標一樣的目的。

（六）企業制度

在生產經營實踐活動中所形成的制度就是企業制度，這是對人的行為帶有一定強制性，并且能夠保障部分權利的各種規則限定。從企業文化的層次上來看，中間層次屬企業制度，它是精神文化的一種表現形式，是物質文化得到具體實現的一個保證。職工行為規范的模式就是企業制度，使內外人際關系得以協調，個人的活動得以合理進行，員工的一致利益能夠受到保護，進而使企業能夠有序地組織起來并為實現企業目標而不停奮斗。

（七）行為規范

行為規范是組織群體所確立的行為標準并通過公眾輿論調整員工的行為。

【專欄2-3】猴子摘香蕉

一些猴子對于籠子里掛著的香蕉垂涎欲滴，但是每當有猴子想要去摘取時，都會有專人去敲打猴子，猴子們只得一一放棄，圍在籠子里看著香蕉。這時，一只新猴子進來了，它不知道去摘香蕉會有人打它，而事實上也的確沒有人打它，但這只猴子依然沒有吃到香蕉。原因很奇怪，竟是因為在它每次剛想伸出手去摘香蕉的時候，其他的猴子就會自主去攻擊它。

啟示：在一定的組織或群體中，一旦規矩形成后，就成為其成員的行為準則。

（八）企業形象

企業通過外部特征和經營實力表現出來的形象就是企業形象。在外部特征表現出來的企業形象被稱為表層形象，如門面、招牌、徽標、廣告、服飾、商標、營業環境等，這些都能給人以最為直觀的感受，比較容易形成思維印象；通過經營產品的好壞表現出來的形象被稱為深層形象，是指企業內部元素的集中體現形態，如管理水平、人員素質、生產經營能力、產品質量、資本實力等。表層外在形象是以深層內在形象為基礎的，沒有內在的深層形象這個基礎，表層形象就是虛浮的，不能夠長久保存。

四、組織文化的功能

組織文化是一種亞文化，是社會文化在組織中影響和滲透的結果。組織文化除具有社會文化的共性之外，還有其自身的個性功能。

（1）導向功能。組織文化一旦形成和確立就是觀念形態定型，就會有一定程度的引領作用。組織文化作為一種軟約束，通過共同的價值觀和行為規范，引導全體成員朝著組織的目標前進。

（2）凝聚功能。通過培育組織成員的認同感和歸屬感的組織文化，讓他們在無形中相互信任與相互配合，凝聚成一股強大的力量和巨大的向心力，能夠讓他們自愿把自己的力量和智慧凝聚到目標的實現上。

（3）激勵功能。組織成員一旦做出符合組織要求的行為選擇，他們無形中就會被這種文化接受認同和鼓勵，久而久之，他們的行為就會更加符合組織的要求。組織文化是組織中所有員工都能夠認同的一種制度、一種觀念。優秀的組織文化能調動員工的積極性，讓他們主動擔起責任。

（4）調適功能。組織文化的影響力可以從根本上改變員工老化的、被淘汰的價值觀念，從而建立起新的價值體系觀念。組織文化對組織中的全體成員有著潛移默化的影響，在文化“潤物細無聲”的作用下，人們的行為逐漸調整為組織所希望的，而不適應者則退出。

（5）輻射功能。組織文化具有學習性、分享性和傳遞性，它不僅在組織內部被全體成員共享，而且還向外輻射、影響社會文化。

五、組織文化塑造的途徑

組織高層管理者的一個職責就是創建和駕馭文化，并在發展中不斷升華、提煉，實現對全體管理者和員工的系統傳遞。正如迪爾與肯尼迪在其《企業文化》中強調的：“一個總經理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細琢，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”

組織文化塑造需要從多方面著手，其實現途徑主要包括以下幾個方面：

（一）確立合適的價值觀標準

組織文化的核心是價值觀，塑造良好的組織文化的首要問題是確立合適的價值觀標準。不同的組織有不同的特點，價值觀的標準也不相同，高層管理者要識別和評估哪一種價值觀適合本組織。組織的價值準則要真實、可行，要能夠體現組織的戰略、宗旨和發展方向，要考慮各方面因素，使它能夠真正地反映本組織的特色和員工的心態。平淡乏味、毫無實效、自欺欺人的價值觀不僅起不到應有的作用，而且會使員工變得玩世不恭、士氣低落，并降低對管理層的信任。

（二）選擇與組織價值觀相融合的應聘者

組織在招聘時要注重考察應聘者的價值取向，要選擇那些個人價值觀與組織價值觀相融合的各個層次的應聘者，以減少文化方面的沖突。在索尼公司里，所有的新雇員為了被雇用，必須證明他們很注重質量，如把生產優質產品作為一種習慣。對于任何一個同組織文化步調不一致的人來說，取得成功的機會是十分渺茫的。當然，組織為了對現有文化進行變革，也會選擇與組織價值觀不同的應聘者。

（三）強化員工的認同感

組織文化不是組織的口號，需要得到組織中每個員工的認同。組織文化的創立是離不開員工的認同的，必須要通過切實可行的方法才能夠使組織的文化內涵深入人心，成為所有員工行動的準則。例如：通過宣傳創造濃厚的文化氛圍，使員工自覺或不自覺地受文化的熏陶，如在不同的、適宜的場合運用標識、標語、海報等視覺刺激，充分營造文化氛圍，傳遞組織精神；只有通過組織培訓和教育，才能使組織成員系統地了解和接受組織的價值觀，進而才能知道組織對員工的期望是什么，怎樣才能得到組織及其他人的認可。

（四）建立符合組織文化要求的獎勵系統

美國有家電子商務公司Comergent是以價值觀來評估員工的，在給予股票、獎金和晉升等獎勵時，公司也會以價值觀作為考核標準。以至于要解雇某位員工時，也要受到價值觀的驅使。公司首席執行官科瓦克斯說：“我可以接受需要更多指導和培訓的員工，但在核心價值觀上，我決不遷就，這是為了確保公司的文化力量。”所以，為了使組織的文化能得到認同，就必須對符合組織文化要求的想法和行為進行獎勵。如果一個組織是崇尚創新的文化，那么就要對員工的創新意識和創新行為給予獎勵。創新者的報酬很高，能得到較快地提升，這樣就會鼓勵創新的行為。

（五）不斷豐富和完善組織文化

任何組織的文化都不可能一勞永逸，組織文化是特定歷史階段的產物，價值觀會隨時間而演變。組織內活動在發生變化，如由生產型變為經營型、組織規模擴大、組織結構調整等變化；外在因素在發生變化，如技術突飛猛進等，都對組織文化提出了新的要求，需要增加新的元素和摒棄不合時宜的內容。因此，組織應不斷豐富和完善組織文化，或者對組織文化進行變革，使之適應變化的環境。