任務三 管理史

【專欄1-6】正道

曾有一座寺廟坐落于千里之外的深山中，廟里的主持身懷武學絕技，精通佛學，德高望重，通曉正道，威震江湖。有一個年輕人翻越千山萬水來到寺廟，請求住持收他為徒，傳授他正道。住持鄭重地告訴年輕人：想要拜師求學就必須履行一些義務和責任。年輕人迫不及待地詢問住持要履行哪些義務和責任，主持告訴年輕人必須每天從事洗菜、煮飯、劈柴、打水、掃地、搬東西等工作。這時年輕人一臉不悅，認為自己拜師是為了練就本領和參悟正道的，應該學武念經而不是來做瑣碎的雜事和無聊的粗活，于是就離開了寺廟。

啟示：正道并不是什么高深莫測的理論，其實它就隱藏在洗菜、煮飯、劈柴、打水、掃地、搬東西這些瑣碎的雜事和無聊的粗活中；同樣，管理的道理也并非高不可攀的，而是隨處可得的。只要認真去探索，大膽去實踐，用心去感悟，在實踐過程中自然能深刻地感受到管理的意義和價值。

在管理學正式形成之前，人們只是根據管理的一些概念，具體指導勞動。管理的思想也來源于勞動實踐，并更好地指導著人們開展各種勞動工作。管理思想及其演變大致可以分為早期管理、古典方法、行為方法、現代管理叢林和當代方法五個階段。第一個階段，早期管理。19世紀末以前，以美國的“管理運動”為代表，人類僅憑經驗去管理，沒有形成科學的管理理論。第二階段，古典方法。19世紀末20世紀初，美國的泰勒、法國的法約爾、德國的韋伯等先后提出有科學依據的管理理論。第三階段，行為方法。20世紀20年代，由早期的人際關系學說發展成為行為科學理論，而后又發展成為組織行為學，代表人物有梅奧、巴納德等。第四階段，現代管理叢林。二戰結束以后，管理領域百家爭鳴，出現了一系列學派。孔茨把這一時期稱為“管理理論的叢林”階段，并將之歸納為11個不同的學派，如經驗和案例學派、人際關系學派、群體行為學派等。第五階段，當代方法。20世紀80年代以來，國際環境巨變，管理學一些新的思潮逐漸涌現，管理理論趨向全面化、綜合化，代表理論主要有企業文化管理理論、競爭戰略理論、企業流程再造論和學習型組織理論，代表人物有邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮等。

在本模塊中，我們將考察管理學歷史上的幾種主要研究方法：早期管理、古典方法、行為方法、現代管理叢林和當代方法（見圖1-4）。每種方法都試圖從當時歷史的重點和研究者的背景、興趣角度去解釋管理學。這些理論讓我們對管理有了更全面的認識，而它們也分別從各自的視角解釋了何為管理以及如何實現最佳的管理。

一、早期管理

管理來源于勞動，是共同勞動的產物。自人類社會產生之初，集體勞動隨之產生，并促進了勞動組織的產生，管理隨之出現。人類為了更好地從自然界獲取資源，不自覺地進行著極為廣泛的管理活動和管理實踐。管理的思想和理論也隨著組織勞動逐漸完善，同時一直指導著社會勞動有序開展。

這一階段的人類，只能憑借一些經驗去管理。雖然計劃、組織、領導和控制等思想，在古人的管理工作中發揮了很大的作用，但古人沒有對其進行系統的概括，更沒有形成科學的管理理論。在古埃及、古中國、古希臘和古羅馬的史籍與許多宗教文獻中，都可看到古代管理實踐和管理思想的影子。四大文明古國的燦爛文化，就是早期管理的作用和體現。金字塔和萬里長城等工程都是震驚世界的奇跡，管理便在其中發揮著巨大的作用。以我國的萬里長城為例，它蜿蜒于崇山峻嶺和戈壁灘上，總長6700千米。自秦朝開始，秦始皇便開始著手修筑長城。據記載，秦始皇使用了近百萬勞動力修筑長城，占全國人口的1/20，當時沒有任何機械，全部勞動都得靠人力，而工作環境又是崇山峻嶺、峭壁深壑。每個人要做什么？每塊石頭如何搬？如何保障現場有足夠的石頭？可以想象，沒有早期管理的運用，萬里長城這項巨大工程是不可能完成的。

早在1776年，亞當·斯密便在《國富論》一書中提出了“勞動分工”，即將勞動工作分解為細小性和重復性兩類任務。他認為，通過增加每個人的技能和靈巧度，勞動分工能節省改變任務浪費的時間，可以讓組織和社會獲得更大的經濟優勢。他以大頭針行業為例，做了細致的論證。通過細化工作任務，10個人各自完成自己的工作，每天一共可以生產大頭針4.8萬個。如果仍采用原有的方法，每個人可以獨立完成一整套任務，那么每天每個人生產10個大頭針就不錯了。因此，勞動分工受到歡迎，并被廣泛應用。

從18世紀晚期第一次工業革命開始，以蒸汽機作為動力機被廣泛使用為標志的機器動力開始登上歷史舞臺，逐漸取代人工動力。工廠生產產品的效率比家庭生產的效率要高、經濟效益要好。為了更好地預測生產需求、確保足夠材料儲備、合理的人員分工、具體勞動指導等，大型、高效的工廠需要管理者用正式的理論來更好地管理組織工作、指導組織運營。直到20世紀，管理理論才開始出現萌芽。

【專欄1-7】丁謂建宮

宋真宗大中祥符年間，皇宮發生重大火災，部分宮殿燒毀殆盡。參知政事丁謂受命重建皇宮。他為三件事感到苦惱：一是建皇宮要很多泥土，可是京城中的空地很少，取土要到郊外，路途遙遠；二是需要的大批建筑材料，都要從外地運來，而汴河在郊外，離皇宮很遠；三是清理廢墟后將碎磚破瓦運出京城同樣很費事……

但丁渭并沒有按傳統習慣做法馬上開工興建，而是首先仔細分析提出一個方案：先把皇宮前的大街挖成溝河，利用挖出來的土做原料來燒制磚瓦；把京城附近的汴河水引入了挖成的溝河，利用它來把大批建筑材料運到宮前；新宮建成后，再用建筑廢墟填平溝河就地處理碎磚爛瓦，從而一舉修復了原來的大街。這樣，丁渭一舉解決了取土燒磚、建材運輸和廢物處理等問題，節省了大量人力、物力和財力，提高了效率。在很短時間內，宏偉的宮殿和亭臺樓閣修建一新。丁謂的方案一舉三得，當時無人不佩服。

二、古典方法

盡管管理在人類早期的組織活動中發揮著巨大的作用，但是直到20世紀初期，人們才開始正式研究管理學，管理理論也才最初形成。美國的“管理運動”在管理思想和理論發展的歷程中具有里程碑式的意義，同時也打響了現代管理的前奏，管理理論的第一種研究方法——古典方法逐漸形成。

古典方法以研究企業的效率為主要目的，主要側重管理職能、組織方式等方面，人的心理因素基本不做考慮。古典方法包含科學管理理論、一般管理理論和行政組織理論，其奠基人分別為科學管理之父泰勒、管理理論之父法約爾和組織理論之父馬克斯·韋伯。其中，科學管理理論標志著管理學的形成。

（一）科學管理理論

1911年是一個載入管理學理論發展史的一年。這一年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒出版了《科學管理原理》一書，引起了全世界管理者的極大關注。泰勒在本書中具體闡述了科學管理的理念，即用科學的方法確定完成一項工作的最佳方式。

泰勒

泰勒（1856—1915）出生于美國費城，家庭富裕，父親從事律師職業。1874年，泰勒考入哈佛大學，在法律系學習。不久，他因眼疾而輟學，并放棄了法律事業。

1875年，泰勒進入費城恩特普里斯水壓工廠工作，先后當模具工和機工學徒；1878年，泰勒進入米德維爾鋼鐵公司，先后在車間管理員、技師、工長等職位工作；1883年，泰勒在史蒂文斯技術學院獲得機械工程學位后，于第二年升任米德維爾鋼鐵公司總工程師。1898—1901年，他在賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司工作，并進行了世界著名的“搬運鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。他的著作有《計件工資制》（1895）、《車間管理》（1895）、《科學管理原理》（1911）等。其中，《科學管理原理》一書的出版，標志著西方管理理論的形成。1915年3月21日，泰勒病逝在費城，享年59歲。因其做出的杰出貢獻，泰勒被后人稱為“科學管理之父”。泰勒從勞動基層做起，這些經歷決定了他對基層生產技術的重視，尤其是現場管理、定額標準、時間分析等具體問題。

【專欄1-8】鐵鍬試驗

泰勒在伯利恒鋼鐵公司進行著名的鐵鍬試驗中，發現用同一把鐵鍬去鏟不同的物料是不合理的。如在用鐵鍬鏟煤末時，每鏟負重是3.5磅，而在用鐵鍬鏟鐵礦石時，每鏟負重是38磅。泰勒通過安排第一流的鏟工進行試驗后確定，每一鏟的合理負重應該在21磅時產生的效率最高。為此，泰勒提出應準備幾種負荷大體在21磅大小不同的鐵鍬供工人選擇使用，以使工人鏟重物時用小鐵鍬、鏟輕物時用大鐵鍬。自此，工人上班時都不再自帶鐵鍬，而是根據物料情況從公司領取標準鐵鍬，這種做法大大提高了勞動生產效率。

【專欄1-9】金屬切削試驗

從1881年在米德韋爾公司開始，為了解決工人的怠工問題，泰勒進行了金屬切削試驗。他自己具備一些金屬切割的作業知識，于是他對車床的效率問題進行了研究，開始了預期為6個月的試驗。在用車床、鉆床、刨床等工作時，要決定用什么樣的刀具、多快的速度等來獲得最佳的加工效率。這項試驗非常復雜和困難，原來預定為6個月，實際卻用了26年，花費了巨額資金，耗費了80多萬噸鋼材，總共耗費約15萬美元，最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，試驗取得了重大進展。這項試驗還獲得了一個重要的副產品——高速鋼的發明并取得專利。

金屬切削試驗為泰勒的科學管理思想奠定了堅實的基礎，使管理成為一門真正的科學，這對以后管理學理論的成熟和發展起到了極大的推動作用。（注：1磅＝0.453592千克）

科學管理制度又稱“泰勒制”，其目的是通過共同協作，提高勞動生產率。泰勒通過提高勞資雙方的經濟份額，強調勞資雙方來一場“心理革命”，將爭奪盈余轉向提高盈余。科學管理的主要內容包括：

1．工作定額原理

泰勒認為，提高勞動生產率是管理的中心問題。為此，泰勒提出了“合理的日工作量”等工作定額原理。其主要方法是研究業務熟練的每一道工序的時間，結合休息時間及延誤時間，得出完成某項工作需要的總時間，從而確定工人工作定額。

2．標準化原理

泰勒認為，完成較高的工作定額，需要形成一種最好的作業方式，即標準作業。標準作業必須科學地安排管理工作中的各項因素，并消除其中不合理因素，將各種最好的因素科學地結合起來。管理因素主要包括工人作業方法、作業工具、機器和材料、設備的布局和作業環境的布置等。

3．科學地挑選工人并使之成為“第一流的工人”

“第一流的工人”是泰勒的重要思想之一。隨著勞動生產率的提高，需要挑選第一流的工人。第一流的工人主要指能力方面最適合，并愿意努力做這項工作的工人。每個人的天賦和才能是不同的，所適合的工作也是不同的。企業管理者的工作責任就是，按照生產的需要，結合每個人的天賦和能力，把他們分配到最適合自己的工作崗位上，并將他們培養成為第一流的工人，最大化激發他們的工作成效。泰勒曾說：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不愿做的人。”

4．實行差別計件工資制

差別計件工資制提出之前，當時的企業所采用的為日工資制等。這些制度均不能充分調動職工的積極性，不能提高工作效率和企業效益。計時工資容易出現工人“磨洋工”現象，工作量無法在時間上準確體現。他在充分分析當時原有制度的前提下，制定了勞動定額，并于1895年提出了“差別工資制”方案。他將工資支付的對象由職位和工種轉向了工人。工人工資的計算不是根據其職位而是根據其技能和付出的勞動。他主張在確定勞動定額的基礎上制定差別工資率，即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。工人如果保質保量地完成定額，工資率就較高，按正常工資率的125%付酬，以資鼓勵；工人如果沒有保質保量地完成定額，工資率就較低，按正常工資率的80%付酬，并給以警告。例如，某零件的工作定額為10件，每完成1件支付1元，完成定額與未完成定額的工資率分別為125%和80%。如果完成了11件，即完成定額，所得工資為11×1×125%＝13.75元；如果完成了9件，即未完成定額，所得工資為9×1×80%＝7.2元。

5．管理工作專業化原理

泰勒主張將管理人員專業化分工，將計劃職能和執行職能分開，并實行“職能工長制”。

計劃職能其實是管理職能，執行職能是作業職能。泰勒改變了傳統的經驗工作方法，轉而將標準化原理的科學方法運用到管理工作中。泰勒提出廢除企業中軍隊式的組織，轉而實行“職能式”組織和“職能式的管理”，并設想了“職能工長制”。職能工長制將管理工作細分為八個職能。其中，計劃部門的職能包括工作流程管理、指示卡管理、工時成本管理、車間紀律管理，執行部門的職能包括工作分派、速度管理、檢查、維修保養。每個職能選擇一個工長，每一個工長只承擔一項管理職能，具體監督、指導工人工作，并對其工作結果負責。泰勒這一設想雖未真正實行，卻對后來職能部門的建立和管理職能的專業化產生了非常大的影響。

6．管理控制的例外原理

在《工廠管理》一書中，泰勒提出了“管理控制的例外原理”。他指出：“經理只接受有關超常規或標準的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況的、概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針并研究他手下的重要人員的性格和合適性。”管理控制的例外原理非常重要，至今仍發揮著巨大作用。例外原理是指高級管理人員將日常事務授權給下級管理人員，自己保留對例外事項的決策權和控制權。這種例外原理包括重大企業戰略、重要人員更替等。較大企業的組織和管理，必須依靠職能原則和例外原理共同作用。管理控制的例外原理分為授權原則、分權化原則和實行事業部制等。

【專欄1-10】生鐵實驗

泰勒作為一名有教友派和清教徒背景的機械工程師，他一直驚訝于工人的效率之低。從事同樣工作的工人采用著完全不同的方法。他們經常以非常散漫的態度對待工作，泰勒認為工人的產出只是他們能力的1/3。當時幾乎沒有工作標準存在，也沒有人關心工人的能力與其所在崗位的要求是否匹配。為了改變這種情況，泰勒開始著手在車間實施科學管理方法。他花費了20多年的時間孜孜不倦地尋求，這些在米德維爾鋼鐵廠的經歷使泰勒明確了提高生產效率的指導原理。他認為這些原理能夠同時有益于工人和管理者。最有名的關于泰勒科學管理的例子可能是生鐵實驗。工人們將生鐵（每塊92磅）裝入火車車皮中，他們平均每天的工作量為12.5噸。然而，泰勒相信通過科學地分析工作來確定裝載生鐵的最佳方法，每天的工作量可以增加至四十七八噸。通過科學的運用流程、技術和工具的不同組合，泰勒給崗位匹配合適的員工以及正確的工具和設備，讓員工嚴格遵循他的指令，并用明顯更高的日工資給予員工物質激勵，從而成功達到了預計的產出水平。

【專欄1-11】丙吉問牛

漢代有位名叫丙吉的宰相。有次他外出視察，遇到了一宗殺人的事件，他沒有理會。后來看見一頭牛在路邊不斷地喘氣，他卻細細詢問緣由。隨從的人覺得很奇怪，問他為什么人命關天的事情他不理會，卻如此關心一頭牛的喘氣。丙吉說，路上殺人自有地方官吏去管，不必我去過問；而牛喘氣異常，就有可能發生了牛瘟或其他的有關民生疾苦的問題，這些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查問清楚。這則故事有很多耐人尋味的地方。如果我們把“殺人事件”看成例行事件，那么丙吉問牛實際上就是一個例外原理的典型。“殺人事件”的處理實際上已制度化、流程化，并有專門的機構負責處理，作為領導完全可以讓它們去解決。相反，牛喘氣作為一種偶發性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解決方式，而且沒有專門負責的組織機構，就容易被忽視而造成嚴重的后果。丙吉這種放手流程內和例行事件、專注流程外和例外事件的管理思想，對現在公司的管理及其他工作有著很深的啟示。

泰勒的科學管理理論在全球引起了極大轟動，對很多管理者產生了很大的影響。人際關系理論、科學管理運動的先驅者亨利·勞倫斯·甘特提出的“人的因素最重要”的思想以及“動作研究之父”吉爾布雷思對“勞動者心理”的研究、福特的福利刺激計劃、福萊特的利益結合論、埃默森的效率原則等，都對科學管理理論的形成與完善做出了卓越的貢獻。

【專欄1-12】科學管理造就福特王國

福特公司成立于1903年，至今已走過100多年的歷史。這個汽車王國的興起，首先他是受益于科學管理這一偉大思想。

有一次，亨利·福特把一輛汽車賣給一位醫生，一個看熱鬧的行人對同伴打趣道：“不知哪一年我們才能買得起汽車？”“這很簡單！從現在起，你不吃飯，不睡覺，一天干24小時，我想只要5年，你便會擁有一輛汽車。”這句話使在場的人哄笑起來。然而，福特聽了卻沒有笑，他反而從玩笑中獲得了經營靈感。事后，福特決心研制一種“連擦皮鞋的人也能買得起的汽車”的方法。

4年后，福特的T型汽車問世了。他是受芝加哥一家屠宰場分解牛的流水線啟示，獲得了創造流水線的靈感，并于1913年開始實施他的流水線作業，將原來由數名工人“包干”的汽車改成若干個工序，每個工人只負責一個工序上的操作，并無須來回奔跑。原來組裝一臺電機需要20分鐘，通過流水線作業，現在只需5分鐘了；原來生產一個T型車底盤需要12小時，為了進一步提高生產效率，福特請來了科學管理之父泰勒對工序進行改進，將汽車生產分解為84道工序。最終，將曾經需要12小時的下線速度縮短為驚人的10秒鐘，使福特汽車的生產效率大大提高，T型車的售價也從825美元降為300美元，一舉打敗了競爭對手，從而奠定了福特的霸主地位。

流水線生產方式打破了福特公司傳統的工作方法，工人也由全能型技工向單一工種發展。加之工序細化后，動作標準化、工具標準化使得工作越來越單調，工人的積極性受到了打擊。福特又運用了科學管理中的“刺激性報酬”與“第一流的工人”的思想，在薪酬上尋找突破。1914年1月5日，福特對外宣布，計劃在一周后將普通工種的工資提高100%，且將實現5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工種的人和車間清潔工也不例外。除了“5美元工作日”外，還將9小時工作時間改為8小時。福特公司的這一舉措吸引了大量的海員、農民、礦工、職員等，他們從美國各地趕來參加福特公司的招聘會，福特公司由此招收到了很多第一流的工人，這為福特的發展又創造了有利條件。

福特感慨道：“即使是玩笑，只要你留心思考，也可能有觸發你的經營靈感的東西。”

啟示：無論是科學家、文藝家還是經營者，在創造活動中，都存在著靈感現象。但靈感也跟機遇一樣，只偏愛有準備的頭腦。亨利·福特留給后人最寶貴的遺產，就是他造“百姓車”的理念：汽車不應該屬于少數富人，而應該讓每個人都買得起。“更多，更好，更便宜”是他的經營理念，也正是由于這種理念，福特公司才在當時的1000多家汽車公司中脫穎而出。

（二）一般管理理論

管理過程學派的創始人、“經營管理之父”亨利·法約爾，是古典管理理論的主要代表人之一。1916年，他出版的《工業管理和一般管理》一書，標志著一般管理理論的形成。

1841年，亨利·法約爾出生于法國。1858年，他考入圣艾蒂安國立礦業學院；1860年，他考取了礦業工程師資格，并在科芒特里—富香博公司的科芒特里礦井組擔任工程師，職位一直做到公司總經理。退休后他繼續在公司里擔任一名董事。1925年12月，亨利·法約爾去世，享年84歲。

法約爾與泰勒在同一時間著書，因為其經歷不同，所以兩人的關注點也不同。泰勒研究的是“車床前的工人”，以一線管理者和科學方法作為研究對象；法約爾研究的是“辦公桌前的總經理”，以企業整體作為研究對象。

因為法約爾長期擔任大企業的總經理，所以他從管理者的活動入手，來探索企業及組織的管理問題。法約爾從企業全部活動來分析管理活動，倡導管理教育，并首次提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。法約爾認為，管理是所有企業、政府甚至家庭共同努力的活動，管理的成功取決于管理者能靈活地貫徹管理的一系列原則。他因此還總結出了14條管理原則。

（1）勞動分工。專業化分工能使某一特定人群從事特定的工作，從而提高工作效率，增加產量，提升工作績效。

（2）職權。職權即組織賦予管理者的權利。管理者有指揮和命令下屬的權利。責任和權利是孿生物，責任是權利的必要補充。優秀的管理者需要行使權利和承擔責任。法約爾將管理者的權利區分為了職位權利和個人權利。

（3）紀律。紀律是企業管理者和員工在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方面達成的一致協議，需要組織內管理者與員工共同遵守和服從。紀律關系到企業的成敗。企業想要制定和維持紀律，必須注意三點：領導率先垂范、明確公平協定和公平公正執行。

（4）統一指揮。組織中的沖突和不穩，很重要的一個原因便是雙重命令。這應當充分引起各級管理者的注意。每位員工應該從同一位上級處接受指令。這是管理的一條原則，也是一條定律。

（5）統一領導。統一領導與統一指揮不同。統一領導是指在統一不變的活動中，應當在一個計劃下，由一位管理者具體指導。統一指揮通常通過建立完善的組織來實現，必須在統一領導下才能實現。

（6）個人利益服從整體利益。根據利益對象的不同，可以分為個人利益和集體利益兩類。一個組織中，個人利益應置于集體利益之下，個人利益應當服從整體利益。只有集體利益得到了保障，個人利益才會得到更大的保障。

（7）報酬。報酬是對勞動付出的一種回報和肯定。員工的報酬方式主要包括三種，分別是按勞動日付酬、按工作任務付酬和按計件付酬，其具體內容包括獎金、分紅、實物補助和精神獎勵等。付酬的目的，只為鼓勵各級人員，激發他們的勞動積極性。其制度應當公平，對工作業績和效率優良者應予獎勵。

（8）集中。集中是指下屬參與決策的程度。權力集中與分散的措施本身可以經常變化，其目的是調動所有員工的積極性，使他們能夠發揮出自己最大的才能。

（9）等級制度。等級制度又稱為權力線，顯示的是組織內信息傳遞的路線，就是從最高權力機構直至底層管理人員的領導權利鏈。

（10）秩序。“凡事各有其位”，每個人都要有其相應的職位和位置。秩序要求人員和材料在時間和位置上完美匹配。秩序原則適用于物質資源和人力資源。例如，不僅設備工具要排列有序，人員也要有自己確定的位置，在各自的崗位上發揮作用。

（11）公平。管理者必須對下屬寬容并公平。

公平是一種立場和觀念，由善意和公正產生，會影響到組織內所有人的積極性。每個人都希望公平，每個員工都希望得到領導公平地對待。管理者應當公平地對待下屬，讓公平深入每個員工的心。

（12）人員穩定。保持員工隊伍穩定，是任何組織都非常重視的事情。管理者應當做好人事計劃，確保補充職位空缺。

（13）首創精神。首創精神是創立和推行一項計劃的動力。領導和員工都要有首創精神，只有這樣才能促使員工提高其敏感性和能力，從而有利于組織的發展。

（14）團隊精神。和諧與團結是一種巨大的力量，也是管理者重視的工作之一。組織應當保持和維護成員之間的團結、協作關系。法約爾強調，要注意統一原則，需避免對格言的斷章取義、各取所需的危機和濫用書面聯系的危機。

（三）行政組織理論

德國著名的社會學家、哲學家、思想家馬克斯·韋伯，被人們稱為“行政組織理論之父”。

1864年，馬克斯·韋伯生于德國圖林根的埃爾富特市；1882年，他進入海德堡大學攻讀法律，而后就讀于柏林大學和哥丁根大學；1896年，他任海德堡大學經濟學教授；1919年，他任慕尼黑大學社會學教授。他先后擔任過教授、政府顧問、編輯等，在社會學、宗教學、經濟學與政治學等多個領域造詣很高，提出了很多新的觀點和獨特的思想。韋伯一生有很多著作，主要著作有《新教倫理與資本主義精神》《一般經濟史》《社會和經濟組織的理論》等。

韋伯提出了權力結構理論以及基于理想組織類型的關系，認為在現實中并不存在這種關系，他因此稱之為“理想的官僚行政組織”。這是一種以勞動分工、清晰界定的等級、詳細的規章制度以及非人際關系為特征的組織形式，其核心是通過職務或職位而非個人或世襲地位來實現管理職能。這種理論為當今大型組織的結構設計提供了理論基礎。他的研究領域屬于歷史—哲學范疇，因此這種理論又被稱為“官僚制”或“科層制”。韋伯主要從理想的組織形態、理想組織形態的管理制度和理想的官僚組織形式三方面闡述了其理論。

1．理想的組織形態

韋伯認為，組織只有以權力作為基礎，成員才會齊心協力地朝著目標努力，并確保目標的實現。韋伯指出，世上有三種權力，同時也有三種組織形態與之對應。

（1）超凡權力——神秘化組織。超凡權力即救世主、先知、政治領袖等個別“超凡人物”具有超自然、超人的權力。這種權力基于對“超凡人物”的崇拜。這種組織一旦出現超凡人物死亡，組織往往就會出現分裂或走向死亡。這種權力關系的主要表現形式為“先知—信徒”的關系。

（2）傳統權力——傳統組織。傳統權力即是按照傳統或繼承沿襲而擁有的權力，領導人不能按能力來挑選。這種權力要求下屬服從命令，其管理也相對比較單純。這種權力關系的主要表現形式為“君主—臣民”的關系。

（3）法定權力——法律化組織。法定權力以按技術資格或其他既定標準來挑選領導者。其權力的賦予者是組織，建立在該種權力基礎上的組織具有持續性，會按照規則或程序來行使正式職能。這種職位或地位的權力由法律確定，所以成員均需服從。這種組織形態建立在法理、理性的基礎上，是最有效率的形態，能有效地實現組織目標。這種權力關系的主要表現形式為“理性—法律”的關系。

2．理想組織形態的管理制度

韋伯極力推崇“理想的組織形態”，并構想了一系列基于這種形態下的管理制度的準則。他提出了如下十條準則：

（1）組織中的官員有人身自由，在官方職責方面與上級的權力是一種從屬關系；

（2）官員們按明確規定的職務等級系列組織起來；

（3）職務均有明確的職權范圍，每一職務均需明確；

（4）職務通過自由契約關系來承擔；

（5）官員的挑選以技術資格為主，候選人需有一定技術；

（6）官員們的薪金報酬較固定，并享有養老金；

（7）這一職務是任職者主要的工作甚至唯一的工作；

（8）職務已形成一種職業，其升遷制度較完善；

（9）官員在組織的所有權中，并沒有組織財產的所有權，因此不能濫用；

（10）官員在行使職權時，要受到嚴格、系統的紀律約束與監督。

3．理想的官僚組織模式

韋伯為理想的官僚組織模式總結了下列6項特征，他認為，高度理性化的組織都應具備這些特征。

（1）實行明確的分工。在傳統勞動分工的基礎上，明確每個崗位的權力和責任，并將之規范化、制度化。組織中的人員按照制度要求，依法行使職權。

（2）實行等級原則。按等級原則，將組織內的職位進行法定安排，自上而下形成一個等級鏈。下級人員受上級控制和監督。

（3）實行考核和訓練制度。根據職務要求，通過正式考試或教育培訓等方式選拔、任用優秀員工。

（4）職業定向制度。專職化設置組織中的管理人員，將之形成職業。職業管理人有固定的薪酬且有權享受養老金，并按照規定的制度升遷。

（5）正式的規則。組織中有嚴格的規則、紀律和辦事程序，在任何情況下，組織成員都必須嚴格遵守。

（6）非人格化。在組織中，人員之間的關系應該是一種完全理性的關系，不應受個人情感的影響。這種態度不僅適用于組織與外部人員的關系，也適用于組織與部門的關系。

韋伯的官僚組織模式，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，為經濟發展提供了一種合乎理性的管理體系理論，其思想對現代企業產生了極大的影響。雖然這種模式遠沒有20世紀流行，但在現代很多擁有創造性專業人員的靈活組織中，如蘋果、通用電氣、阿里巴巴集團仍然在采用這種模式。

三、行為方法

20世紀初，企業發展出現了生產規模擴大、生產社會化程度提高、新技術成果廣泛應用、新興工業不斷出現等特點，資本主義世界經濟發展進入了一個新的時期。20世紀20年代前后，像機器一樣的工作，讓工人們非常厭倦。與此同時，工人的文化素質普遍提高，價值準則也由個人主義向社會倫理逐漸轉換。隨著工會組織的加強，使得工人們與雇主的斗爭日益激烈。1929—1933年的經濟危機，使西方資產階級意識到了危機。管理學家們發現，傳統管理理論和方法對工人的管理效果逐漸降低，企業提高生產率和利潤的目的也不能更完美地達到。一些管理學家、心理學家開始從人性的視角，以進一步提高勞動生產率為出發點，研究新的管理理論和方法，行為科學理論應運而生。

行為科學的研究前期稱之為人際關系學說，從霍桑試驗開始；1947年“行為科學”這一名稱被首次提出，1953年“行為科學”正式定名，20世紀60年代“組織行為學”專指管理學中的行為科學。在西方組織理論研究中，行為科學始終占據著主導地位。其內容也非常豐富，除了包括早期的人際關系理論外，還包括“人性”問題、非正式組織、人際關系、領導方式和激勵等問題。

管理界工人的組織行為學方法的早期倡導者有四位：英國的羅伯特·歐文、德國的雨果·芒斯特伯格、美國的瑪麗·帕克·福萊特和美國的切斯特·巴納德。他們都認為，組織中最重要的資產是人，應該更好地進行管理。他們的觀點包括員工選聘程序、激勵計劃和工作團隊等。

許多管理者都認為，工人的勞動效率與工作的物質環境有關，通過改善工作條件與環境等因素，可以提高勞動生產率。美國行為學家喬治·埃爾頓·梅奧在這種思想指導下，參與了著名的“霍桑實驗”，探索工作的環境與工人勞動效率之間的關系。霍桑實驗主要分為四個階段：

第一階段，工廠照明試驗（1924—1927年）。

在美國芝加哥西部的霍桑工廠中，研究者從照明條件入手，想要檢驗照明強度對工人生產力的影響。他們將裝配電話繼電器的女工分為兩組，分別是對照組和試驗組，在兩個照明度完全相同的房間里，從事相同的工作。對照組的照明強度恒定，試驗組則采用各種照明強度。結果顯示，試驗組在照明度提高和下降的情況下，產量均是上升的；對照組在照明度沒有任何變化的情況下，產量也是上升的。更奇怪的是，研究者在工資報酬、工作時間、休息時間等照明以外的其他因素進行同樣的試驗，在廢除優厚待遇的情況下，產量仍然上升。在研究組正困惑的時候，以梅奧為核心的哈佛研究小組加入了研究隊伍，霍桑實驗進入新階段。

第二階段：繼電器裝配室試驗（1927—1928年）。

本階段主要試驗工作條件對生產率的影響，試圖找到影響工作效果的因素。研究小組通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素的變化發現，無論各因素如何變化，產量都是增加的。他們發現，其他因素對生產率并沒有特別的影響，似乎是監督技巧對改善工人工作態度有很大的作用。

第三階段：大規模的訪問與調查（1928—1931年）。

在前兩個階段，研究小組意識到，工作環境中的人的因素從某種意義上比物質因素更能影響工人的積極性。于是，他們用了近三年時間對參與實驗的20000名工人進行了訪談。起初的訪談采用“直接提問”方式，研究小組從規劃和政策、工作條件等方面擬定了一份訪談提綱，但工人們戒心較重，不能完全了解相關因素。后期他們采用“非直接提問”方式，員工甚至可以自主選擇話題。研究小組搜集了大量的數據。這次訪談沒有給工人解決任何具體問題，但卻使產量大幅提高。專家們認為，工人們長期積累的不滿，影響了工人的積極性，進而影響了生產率；訪談讓工人的不滿得到發泄，士氣提高，生產率也隨之提高。于是，研究小組又開展了接線板接線工作室的研究，實驗進入第四階段。

第四階段：接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。

本次研究以集體計件工資制為刺激，通過“快手”對“慢手”的壓力來提高他們的工作效率。研究小組選擇了14名男工作為試驗組，讓他們在單獨的房間裝配接線器，付酬標準為集體計件工資制，根據小組的總產量為每個工人付酬。研究者設想，在這種制度下，只有全體工人所生產產品的產量都比較高，每個工人才可能得到較高的工資，因此產量高的工人會迫使產量低的工人提高產量。公司規定的產量標準是完成7312個接點，但他們通常只完成6000～6600個接點。當他們達到“過得去”的產量時，便自動松懈下來，既不會當“快手”，也不會去當“慢手”。工人們甚至還會努力維持這個標準。研究小組總結出了三個原因：一是工人們擔心產量過高，生產標準再度提高；二是工人們擔心產量過低，會引起失業；三是工人們為了保護速度相對慢的同伴。另外，他們還發現了“霍桑效應”。員工對于新環境的好奇等，可以提高工作效率，尤其是在初始階段。

霍桑實驗改變了以往管理學對于人在組織中扮演的角色的認知。梅奧等人意識到，社會環境、社會心理等因素對生產效率的提高有著更大的影響。梅奧認為，人與人之間的行為和態度有著緊密聯系，群體因素明顯影響個人行為，群體標準、群體態度和安全感對生產效率的提高大于金錢。這些結論首次強調了組織管理中人的行為因素，是對“科學管理”的重大修正。

很多管理學家對霍桑實驗的實驗過程、分析和結論都存在爭議，認為霍桑實驗沒有學術說服力。從歷史的角度看，這些爭論已經不重要了，重要的是它讓人意識到人類行為在組織中的重要性。行為方法為當代的組織管理奠定了基礎，指導著當代管理的激勵、領導力、群體行為和發展以及其他工作的開展。在今天，幾乎所有的管理工作中都能看到行為方法的內容和影子，如管理者如何設計崗位、如何與員工溝通交流等。

四、現代管理叢林

二戰之后，社會經濟出現了許多新變化，工業生產和科學技術迅速發展、企業規模不斷擴大、自動化生產程度提高、市場競爭愈發激烈等，這些都對企業管理提出了新的要求和挑戰。很多領域的專家紛紛從不同角度、用不同的方法來研究管理理論。現代管理理論開始蓬勃發展，呈百花齊放的繁榮景象。哈羅德·孔茨將之形象地稱為“管理理論的叢林”。

美國當代著名的管理學家哈羅德·孔茨，是管理過程學派重要代表人物之一，是管理學領域集大成者。1908年，孔茨出生于美國俄亥俄州；1931年，他在美國西北大學畢業，獲企業管理碩士學位；1935年，他在美國耶魯大學畢業，獲哲學博士學位；1962年，他在加利福尼亞大學洛杉磯分校管理學院工作，是管理學院的教授；1984年，孔茨去世，享年76歲。他先后擔任過大學教授、政府官員、企業高級管理人員等職務，在管理理論研究方面成果頗豐，撰寫了二十多本教材、專著，發表了八九十篇論文，較為著名的有《管理學》《管理學精要》《管理理論的叢林》《董事會和有效管理》等。其中，《董事會和有效管理》一書，于1968年榮獲“管理學院學術書籍獎”，于1974年榮獲美國管理促進協會最高獎賞——“泰勒金鑰匙”。

孔茨從研究條件、掌握材料、觀察角度及研究方法等因素，對當時管理學界出現的理論進行了全面的歸納、梳理與評述，并從理論源頭出發，將它們分成了不同的學派。1961年，孔茨在《管理理論的叢林》一文中，將它們劃分成了6個學派，分別是管理過程學派、經驗和案例學派、人類行為學派、社會系統學派、決策理論學派和數理學派。1980年，孔茨在《再論管理理論的叢林》中，將管理理論發展到11個學派，分別是經驗和案例學派、人際關系學派、群體行為學派、社會協作系統學派、數理學派、社會技術系統學派、決策理論學派、系統學派、權變理論學派、管理角色學派和管理過程學派。

（一）經驗和案例學派

這一學派的創始人包括美國的德魯克、戴爾、紐曼、斯隆等人，他們主張通過分析經驗（各種實際案例）來研究管理問題。他們從企業管理的實際出發，通過分析大企業的管理經驗，研究各類管理案例，了解有效管理的方法。其觀點大致如下：

（1）企業經理的工作任務著重兩方面：通過有效地調動企業各種資源尤其是人力資源，使企業變成一個“生產的統一體”；協調企業眼前利益與長遠利益，科學地制定企業的決策。

（2）重視建立合理組織結構。德魯克把管理組織的新模式概括為五種，分別是集權的職能性結構、分權的聯邦式結構、矩陣結構、模擬性分散管理結構和系統結構。各組織可以結合自己的特點，建立適合本組織的管理結構。

（3）重新評價科學管理和行為科學理論。

（4）提倡目標管理。德魯克首先提出目標管理，之后許多學者對目標管理進行了研究。

經驗或案例學派的內容龐雜，雖然一些研究也反映了當時社會的客觀要求和實際需求，但仍未形成完整的理論體系。

（二）人際關系學派

這一學派由人類行為學派演變而來，注重管理中“人”的因素。該學派認為，管理學的研究必須圍繞人際關系來進行。他們用管理學的理論、方法和技術，來研究個人品性動態、人與人之間的關系、文化關系等各個方面的問題。他們研究的側重點也不盡相同。有些人強調人際關系是管理者必備的技巧，有些人認為管理者就是領導，有些人側重研究人的行為與動機的關系等。但他們都提出了很多對管理人員有用的見解，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、布萊克和穆頓的管理方格圖等。

（三）群體行為學派

這一學派是從人類行為學派中分化出來的，和人際關系學派有著緊密聯系。該學派的研究重點在一定群體中人的行為，著重研究各種群體行為方式而不是人際關系。它的學科基礎比較復雜，包括社會學、人類學、社會心理學等。因其研究內容多樣，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，因此有人把這個學派的研究稱為組織行為研究。這個學派最早的代表人物是梅奧，他的“霍桑試驗”聞名世界。

（四）社會協作系統學派

這一學派從社會學的視角來分析各類組織。它將組織中人與人的相互關系看作一個社會系統，由人們的意見、力量、愿望以及思想等方面共同組成。它是社會大系統中的一種，受到社會環境各方面因素的影響。

切斯特·巴納德在《經理的職能》一書中提出了相關理論。管理者要讓管理工作適應總的合作系統，需要圍繞三大因素：材料、機器等物質因素，人、空間等生物因素，群體相互作用、態度、信息等社會因素。

該學派理論的特點有：①組織作為一個社會協作系統，取決于協作的效果、協作的效率、協作目標應和環境相適應三個因素；②正式組織存在，應具備共同目標、成員自覺貢獻和信息聯系系統三個條件；③管理者必須具備規定組織目標、善于組織成員、建立并維持信息聯系系統三項職能。

5．數理學派

這一學派是對泰勒科學管理的繼續與發展。他們認為，在管理學中，可以采用建立數學模型的方法，把管理中的多種基本關系表示出來，從而找出最優的工作方法或決策方案，從而達到最高的工作效率。該學派以系統的觀點，運用數學、統計學的方法和電子計算機技術，為現代管理決策提供科學依據，解決各種生產、經營問題。因為管理的復雜性，該學派一般只研究生產的物質過程，注重先進工具和科學方法的應用，在人的作用方面關注得較少。

6．社會技術系統學派

英國的特里斯特是社會技術系統的創始人。這一學派認為，組織是由技術系統和社會系統形成的社會技術系統。管理者的主要任務就是確保技術系統和社會系統的相互協調。特里斯特及其同事通過對長壁采煤法的研究后認為，要解決管理問題，單純分析社會協作系統是不夠的，必須考慮技術系統對社會及個人心理的影響。因此，他們特別注重工業工程、人機工程等科學技術對組織方式、管理方式等的影響。其代表作有《長壁采煤法的某些社會學和心理學的意義》《社會技術系統的特性》等。該學派填補了管理理論的一個空白，對管理實踐也有很大裨益。

7．決策理論學派

這一學派的主要代表人物是美國諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙。二戰以后，系統理論、運籌學、計算機科學等理論紛紛發展起來，赫伯特·西蒙將這些理論綜合運用于管理決策中，形成了一套包含決策過程、準則、類型及方法的完整理論體系。其理論要點主要包括：①決策貫穿管理的全過程；②決策過程包括情報收集、計劃擬訂、計劃選定、計劃評價四個階段；③以“滿意準則”為決策的標準；④組織決策可分為程序化決策和非程序化決策；⑤決策過程決定集權和分權。

決策普遍存在于人們的日常活動中，并非只存在于管理行為中；組織中的普通員工的活動屬于非管理行為，也需要決策。但該學派沒有認識到管理的本質，沒有區別管理決策和人們的其他行為。

8．系統學派

這一學派也被稱為系統理論學派。他們將企業視為一個有機整體，是在一定的目標下由人、物資、機器和其他資源共同組成的一體化系統，各項管理業務相互聯系形成網絡。他們重視分析、建立組織結構和模式，把系統理論的公式和原理應用管理中，通過對管理活動和管理過程的全面分析、研究，建立系統模型。該學派的主要觀點是：組織作為一個開放的社會技術系統，由五個相互獨立、相互作用的分系統構成一個整體。這五個分系統分別是目標與價值分系統、技術分系統、社會心理分系統、組織結構分系統和管理分系統。這些分系統還可以劃分為更小的子系統。企業的成長、發展要受到這些系統的影響，管理者需要保持各部分的平衡和穩定，從而適應情況變化，達到預期目標。另外，企業是社會大系統中的一個子系統，還需要與外部條件相互影響，在平衡穩定中發展。

系統觀點的運用，可以使管理者重視組織大目標和自己在組織中的地位與作用，從而提高組織的整體效率。但系統理論在對組織構成因素的分析上存在問題，導致其只是一些籠統的原理和觀點，并未形成具體的管理行為和職能。

9．權變理論學派

這一學派是對經驗主義學說的進一步發展，其代表人物為美國的弗雷德·盧桑斯、英國的瓊·伍德沃德等。“權變”在這里是權宜應變的意思。該學派認為，沒有普遍適用、一成不變的最好的管理方法和管理理論，企業管理要根據企業內外部的不同條件，尋求最合適的管理模式和方法。該學派從系統觀點考察問題。其理論核心是，通過組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯系以及組織和它所處的環境的聯系，來確定各種變數的關系類型和結構類型。

該學派與經驗主義學派關系密切，但研究重點又不相同。經驗主義學派以各個企業的實際管理經驗為研究重點，在比較研究的基礎上對個別事例的具體解決辦法做出概括；權變理論學派以事例類型的權變關系為研究重點，在研究和概括大量事例的基礎上，歸納基本類型并建立可變因數之間的函數關系模型。

10．管理角色學派

這一學派直至20世紀70年代才出現，其代表人物是加拿大的亨利·明茨伯格。該學派在觀察管理者的實際工作情況的基礎上，探索發現管理人員的活動規律，明確管理者的工作內容。他們同時對管理者工作的特點、所擔任的角色、工作目標及管理者的職務類型進行劃分，考察、研究影響管理者工作的因素以及提高其工作效率等重點問題。

他們的工作方法為日記法，系統地觀察和記載管理者的工作活動，并在觀察中和觀察后對其工作內容進行分類。明茨伯格的研究內容非常廣泛，包括美國總統工作記錄、企業高層管理者和中層管理者的工作日記、醫院行政人員和生產管理人員的持續觀察、車間主任活動的典型調查、高級經理工作結構調查等。

11．管理過程學派

這一學派又被稱為傳統學派或作業學派，是現代管理理論的主要流派之一，其創始人是亨利·法約爾。20世紀50年代以后，其主要代表人物是孔茨、奧唐奈等。其理論是對亨利·法約爾一般管理理論的發展。該學派認為，管理是一個有效地完成工作的過程，由組織中的管理者通過別人或同別人一起完成。組織的性質不同，所處的環境也不同，但管理者的管理職能卻是相同的。他們把管理工作劃分為若干職能，并以此為基本框架，把管理學說同管理人員的職能聯系起來，形成了一套科學的管理理論體系。

法約爾將管理活動劃分為五項管理職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制；孔茨和奧唐奈在此基礎上又提出了五項職能，即計劃、組織、人事、領導和控制。孔茨憑借管理職能對管理理論進行分析、研究，最終建立了管理過程學派。該學派對后世影響深遠，許多管理學教科書都是按照該學派的理論架構編排的。

五、當代方法

20世紀80年代以來，國際環境巨變，政治多極化和經濟全球化快速發展，顧客的個性化和消費的多元化要求企業不斷適應消費者的需要。這對管理者提出了新的挑戰。管理理論逐漸轉向企業組織與環境關系的研究，重點研究企業如何更好地適應充滿危機和動蕩的環境的問題。

各個學派相互滲透、互相融合，管理理論趨向全面化、綜合化，一些新的思潮逐漸涌現。其代表理論主要包括企業文化管理理論、競爭戰略理論、企業流程再造論和學習型組織理論。

（一）企業文化管理理論

“企業文化”一詞及其理論是在20世紀70年代末80年代初產生的。科學技術的飛速發展，極大地改變了企業職工的結構，提高企業職工的文化價值觀在客觀上推動了企業文化理論的產生；二戰后，日本經濟躍居世界之首。美國學者經過多方面的研究發現，“日本成功的秘密”取決于對人的獨特管理，即企業文化。

在著名的《成功之路》和《日本企業管理藝術》兩本書中，美國學者對比了美日企業后總結出了管理的7S要素，又稱7S管理結構，即結構（Structure）、戰略（Strategy）、制度（Systems）、技巧（Skills）、作風（Style）、人員（Staff）與共同的價值觀（Shared values）。其中，共同的價值觀是7S要素的核心，也就是企業文化。

企業文化又稱組織文化，由價值觀、信念、儀式、符號和處事方式等共同組成，是一個組織特有的文化形象。企業文化由多層文化構成，主要包括物質層文化、行為層文化、制度層文化和核心層的精神文化。物質層文化包括企業容貌、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等，行為層文化包括企業經營、宣傳教育、人際關系活動和文娛活動等，制度層文化包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面，核心層的精神文化包括企業精神、企業經營哲學、企業道德和企業價值觀等。

企業文化具有獨特性、繼承性、相融性、人本性和創新性等多種特征，具有一定的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調適功能和輻射功能。企業文化的發展經歷了四個階段，分別是無意識的文化創作階段、自覺的文化提煉與總結階段、文化落地執行與沖突管理階段、文化的再造與重塑階段。

在“企業文化”一詞被提出后，很多知名企業紛紛開始探索。企業文化管理理論形成后，很快風靡全世界，世界500強企業和很多世界知名企業紛紛導入這一理論。

（二）競爭戰略理論

競爭戰略又稱業務層次戰略，其創始人是美國哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特。他是管理界公認的“競爭戰略之父”，是當今全球第一戰略權威。他在2005年世界管理思想家50強排行榜上位居榜首。

競爭戰略是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動，其理論的內容主要包括五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、產業群。

五力模型：企業能否獲利主要取決于“產業吸引力”。產業競爭戰略的擬定，必須深入了解決定產業吸引力的競爭法則。邁克爾·波特總結了五種競爭力，并制定了“五力模型”。這五種競爭力分別為新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力以及既有競爭者。

三大一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。總成本領先戰略要求企業嚴格控制研發、服務、推銷、廣告等，降低企業的成本費、管理費；差異化戰略將產品或服務在名牌形象、性能特點、顧客服務、服務網絡等方面差異化，樹立一些產業范圍獨特的東西；集中化戰略助攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場，滿足特殊顧客的需求。

價值鏈：企業競爭優勢來源于產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項因素。價值鏈將企業各種活動以價值傳遞的方式逐個分解，從而了解企業成本特征，發現潛在的差異化來源。企業根據相關問題，設計組織結構，提高企業創造力，保持企業競爭優勢。企業的價值鏈，可與供應商、買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

鉆石體系：國家競爭力對企業競爭力有很大的影響，國家在企業競爭中扮演了重要的角色。邁克爾·波特提出了“鉆石體系”。他歸納了增強本國企業創造競爭優勢的因素，主要包括生產要素、需求狀況、企業戰略結構和競爭對手、相關產業和支持產業。

產業群：邁克爾·波特認真考察了10個工業化國家后發現，在所有發達的經濟體中，都存在各種產業集群。產業集群是指在地理上靠近的相互聯系的群體，它們同屬一個特定的產業領域，且具有共性和互補性。它既包括企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構等群體，還包括銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業化基礎設施供應商等。產業群現已成為考察一個經濟或其中某個區域、地區發展水平的重要指標。

（三）企業流程再造論

社會發展日新月異，企業不斷面臨新的挑戰，企業需要重新合理化安排生產、服務和經營過程，從而更好地適應新形勢，這也就是所謂的“企業再造”。企業再造又稱公司再造或再造工程，1993年開始在美國出現。美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮是該理論的創始人。他們在《再造企業》一書中認為，企業應圍繞工作流程這個中心點，重新設計經營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”。

企業再造的內容涵蓋企業各個方面、每個環節，主要包括企業戰略、企業文化、市場營銷、企業組織、企業生產流程和質量控制系統等。

企業再造適用于三類企業：①問題叢生的企業；②目前業績雖然很好，但潛伏著危機的企業；③正處于事業發展高峰的企業。其具體實施應遵循以下程序：

（1）全面分析原有流程的功能和效率，發現其存在的問題；

（2）改進方案，設計新的流程，并進行評估；

（3）制定系統的企業再造方案，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃；

（4）實施企業再造方案。

企業再造方案的制定和實施，必定會觸及甚至打破原有的利益格局。管理者既要堅定態度，努力克服重重阻力，又要積極宣傳，精心組織，確保企業再造順利進行。企業再造不會一蹴而就，而是一個長期做的事情。企業需要不斷改進再造方案，以適應新形勢的需要。

20世紀80年代，美國、日本等很多國家的企業開始了大規模的“企業再造”，企業管理開始了前所未有的大變革。

（四）學習型組織理論

20世紀80年代，信息革命、知識經濟時代進程不斷加快，企業面臨的競爭環境和變化也非常嚴峻，傳統的管理理念已經不能適應時代變化。在這種形勢下，學習型組織理論應運而生。

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，引起了管理理論界的矚目。他明確指出，企業唯一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿景和獲取競爭優勢的組織藍圖。

彼得·圣吉學習型組織應修煉以下五大要素：

（1）建立共同愿景。愿景是指組織及個人對未來的愿望、景象和意象。通過建立共同愿景，可以更好地凝聚公司上下的意志力，使大家甘于為組織的目標而共同努力。

（2）團隊學習。團隊學習可以更好地發展員工與團體的合作關系，讓個人的智慧成為集體的智慧，從而做出正確的組織決策。企業的重大而復雜的議題，可以通過深度會談等形式，進行開放性的交流，讓每個員工表達自己的看法，了解別人的觀點，減少差異，從而更好地相互配合。

（3）改善心智模式。組織的障礙大多來自個人的舊思維，改變個人的心智，可以增強組織的力量。改善心智模式的方法有兩種：一是反思自己的心智模式，從自身角度查找問題并改正心智模式；二是學習他人的心智模式，通過團隊學習和標桿學習，完善自己的心智模式。

（4）超越自我。組織、個人與愿景之間存在“創造性的張力”，這正是超越自我的來源。組織和個人都需要超越自我。超越自我要從長期利益和整體利益出發。

（5）系統思考。系統思考是一種縱觀全局的思考能力，管理者需要透過資訊收集，掌握事件全貌，了解因果關系，看清問題本質。管理者需要在實踐中反復運用，從而及時了解整體的變動態勢。