任務二 管理者

【專欄1-3】漢高祖劉邦的選人用人之道

《資治通鑒》中有這樣一段記載，說劉邦在取得天下之后，曾經跟群臣說他能打敗項羽而奪取天下的原因。劉邦說：“張子房坐在帳篷里推算就可以決定千里之外戰場上的勝與負。這方面的謀略，我比不上張子房。蕭何能守護國家，安撫百姓，分發糧餉，暢通糧道。這方面我也比不上蕭何。而韓信可以統領百萬大軍，戰必勝，攻必取。這方面我又比不上韓信。這三個人，都是杰出的人才，而我卻能夠用好他們，把他們安排在合適的位置上，這就是我能得天下的原因。而項羽雖然有一個范增這樣的杰出人才來輔佐，卻不能好好任用，這就是項羽敗給我的原因。”

啟示：這段話表明管理者是通過他人達成目標的。人無完人，個人的智慧畢竟有限。

一、管理者的概念與分類

彼得·德魯克認為：管理者，就必須卓有成效；管理者一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力，從事現實管理活動的人或人群組成。

管理者在組織管理活動中起決定性作用。他們負責組織的運營，如政府部門、非營利性機構、大中小型公司、博物館、學校等；他們負責管理活動的開展，如競選活動、音樂巡演、銷售等；對他們沒有年齡要求，“蘋果教父”喬布斯創業時才18歲，“褚橙王”褚時健84歲再成億萬富翁；對他們沒有性別要求，既有馬云、馬化騰等男性，也有董明珠等女性。世界上的每個國家都有管理者在做管理工作。

（一）管理者的概念

通常意義上，人們把執行管理任務的人統稱為“管理者”或“管理人員”。在組織中，管理者是指主要從事管理工作的人，具體履行管理職能，直接負責組織目標的實現。在管理活動中，管理者起著策劃者、執行者的作用，工作內容主要包括計劃安排、組織落實、員工激勵和工作控制等。管理者的主要任務，就是對他人工作負責，并幫助他人努力工作。管理者通常告訴其他人誰來做、該做什么、該怎樣做等。他關注的重點，更多的是在如何更好地幫助別人完成工作任務，從而更好地實現組織目標。管理者在管理工作中起著非常重要的作用，其工作成效直接影響著組織工作的好壞。

（二）管理者的分類

1．按層次分類

傳統結構的組織，通常為金字塔形（見圖1-1）。根據在結構中所處層次的不同，可將管理者分為三類，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。

（1）高層管理者

高層管理者在組織中處于最高層，對整個組織工作負全面責任。在組織中，高層管理者的人數最少。他們負責組織總目標、總戰略的制定，掌握組織的大政方針，有權分配組織中的一切資源，直接影響著組織的生存和發展，對組織的績效負主要責任。高層管理者的典型稱謂主要包括董事會主席、首席執行官、總裁或總經理及其他高級經理人員等。

（2）中層管理者

中層管理者在組織中處于中間，處于高層管理者之下、基層管理者之上，負責組織具體計劃的制訂和貫徹執行，監督和協調基層管理人員的工作。中層管理者具體聯絡高層管理者與基層管理者，主要起著橋梁和紐帶的作用。中層管理者一方面將高層的政令、決策等信息傳達給基層管理者，督促基層管理者貫徹落實相關計劃；另一方面將基層的意見、要求等信息反映給高層管理者。中層管理者通常負責某一部門或某一方面的具體工作。中層管理者一般分為行政管理人員、技術性管理人員和支持性管理人員三類，通常被冠以部門主任、科室主管、項目經理、地區經理、產品經理或分公司經理等頭銜。

（3）基層管理者

基層管理者處于管理層的最低層，是工作在一線的管理者，主要負責管理作業人員。基層管理者主要將上級的指令傳達給下屬作業人員，分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業，保障各項工作有序進行。基層管理者對工作負有直接責任，其工作效果直接影響管理工作的效果和任務的完成。如車間小組長、醫院護士長等。

2．按領域分類

隨著社會精細化分工，管理工作也分為很多領域和專業。根據管理者在管理工作中所從事的領域及專業的不同，可以將管理者分為綜合管理者和專業管理者。

（1）綜合管理者

綜合管理者通常是一個組織或一個部門的主管，負責整個組織或組織中某個部門的工作，對相關組織和部門負全部責任。他們能指揮和支配組織或部門所有資源，擁有其必須的權力。綜合管理人員通常是全能型管理者，是管理的全才，熟悉多項管理事務，如一個公司的總經理通常能勝任生產、營銷、財務、人力資源、技術等多方面的管理。

（2）專業管理者

專業管理者又稱職能管理者，在組織內通常只負責某一個專業領域的工作。專業管理者的工作指向性非常強，具有專業特長，常常是某一方面的專家。如人力資源管理人員只負責人事方面的事務、財務管理人員只負責財務管理方面的事務等。

二、管理者的角色

【微課堂——創意微課】管理者的角色誤區

角色就是處于組織中某一位置的人需要做的一系列特定的任務。管理問題的研究，不僅可以從管理職能的視角入手，還可以從管理角色這一視角入手。管理者在管理工作中扮演著眾多的角色。亨利·明茨伯格1975年在《管理者的工作：傳說與事實》一文中，將管理者的角色分為人際關系、信息傳遞和決策制定三大類，共包含十種不同的角色內容。管理者在扮演和履行這些角色的過程中，通過具體的思考和行動，在組織內外影響著個人和群體的行為。管理者的角色如圖1-2所示。

（一）人際關系類

人際關系角色涉及與組織內、外部人員的關系以及其他禮儀性、象征性職責，具體包括名義領袖角色、領導者角色、聯絡員角色三種。①名義領袖角色必須行使一定禮儀性質的職責，如宴請重要客戶、參加社會活動、帶領領導參觀企業等；②領導者角色必須在組織中發揮領導者功能，如激勵員工、指導員工等；③聯絡員角色在與外部建立利益關系時，必須有敏銳的洞察力，起著聯絡員的作用。

（二）信息傳遞類

信息傳遞角色作為組織的信息中心，負責組織內外部信息的收集、接收和傳播，確保信息的順利傳達，具體包括監管人角色、宣傳人角色、發言人角色三種。①監管人角色通過與下屬的接觸和對內、外部環境變化的持續關注來收集信息，識別潛在機會和威脅；②宣傳人角色主要負責將獲取的大量信息有效地分配出去，從而影響其工作態度和行為，保障各類工作的有效開展；③發言人角色必須將信息有效地傳達給股東、消費者等，積極做出反應，促進組織更好的發展。

（三）決策制定類

決策制定角色負責信息處理、組織決策和資源合理分配，確保順利實施決策方案，具體包括談判者角色、資源分配者角色、危機處理者角色、企業家角色四種。①談判者角色將精力主要花費在談判上，與其他有資源優先權的組織內、外部管理者達成相關協議，確保組織目標順利完成；②資源分配者角色主要負責將組織內部的人力、物力、財力、時間、信息等各類資源分配到各個項目；③危機處理者角色及時采取有效措施，應對各類突發問題、處理各類沖突、干預各種危機、調解各種爭端；④企業家角色通過組織內、外部的環境變化和事態發展，及時發現、利用相關機會，并進行有效的投資，不斷開拓新市場。

三、管理者的技能

【專欄1-4】經理的決策

好運房地產公司最近總體市場不景氣，公司總經理王偉以獨特的眼光發現了生態型房產項目與成功人士消費者之間的相關性，在此基礎上設計了具有針對性的房地產開發項目，并在各種傳播平臺進行了大量的前期宣傳。但因為該項目涉及與交通管理、保險、環保、綠化等多個部門的協調，所以該項目得到正式批準的時間比預期晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。

管理者在組織工作中，都努力保證工作有效開展，并達到標準和要求。管理技能是確保工作達標的重要保障。管理者在復雜環境中要進行有效的管理，實現組織目標，就必須具備一定的管理技能。技能不是與生俱來的，需要經過后天的不斷學習和努力實踐來獲得。1955年，美國著名管理學家羅伯特·卡茨在《高效管理者的三大技能》一文中提出，有效的管理者需具備三種關鍵技能，即技術技能、人際關系技能與概念技能。圖1-3是這些技能與管理層級之間的關系。

（1）技術技能主要是如何“處事”，是指熟練掌握某一專業領域內的知識、工作方法和技術等，從而完成組織任務的能力，包括專業知識、經驗、技術、技巧、程序、方法、操作與工具運用的熟練程度等。具備較高的技術職能，能夠更好地指導下屬的工作，通常也更受員工的尊敬和愛戴。技術技能對中層管理者要求較高，對高層管理者和低層管理者要求較低。車間主任需要熟悉各種機械的性能和操作等，如財務科長需要熟悉財務管理、預決算編制方法等，辦公室主任需要熟悉各類規章制度、公文寫作等。有著優秀技術技能的員工常常被提拔為基層管理者。

（2）人際關系技能主要是如何“待人”，是指合理處理各種復雜的人際關系的技能。管理者的大部分時間和精力放在處理組織內、外部人際關系上。對內聯系、協調下屬，調動下屬的積極性；對外處理與本組織有關的人的關系。管理者要充分了解別人的信念、情感、個性、態度等，能夠敏銳地洞察別人的需要和動機，充分調動員工的積極性、創造性。人際關系技能是高層管理者、中層管理者和基層管理者在工作中取得更大成效的重要法寶。

（3）概念技能是種抽象能力，主要指管理者從全局出發，觀察、理解和處理各種復雜關系的能力，具體包括全局能力、抽象思維能力、識別能力、創新能力。管理者通過處理組織內各子單元之間的關系，將各子單元合理組建，提高組織整體水平。概念技能的核心技能是觀察力和思維能力，這對組織戰略決策具有重要的意義。管理者所處層次越高，對概念技能的要求也越高。

四、有效的管理者與成功的管理者

管理工作的目標達成情況，與管理的成效有著密切的關系，這也與管理者的水平有著直接的關系。什么樣的管理者才算是有效的管理者，有效的管理者應該具備哪些素質，如何成為有效的管理者，這些一直是組織內各級管理者非常關心的問題。

美國組織行為學專家弗雷德·盧森斯經過長期的研究，通過對450位管理者分析后，他發現了這些管理者工作中的共性。

（1）傳統管理：計劃、決策和控制。

（2）日常溝通：交流常規信息和處理文書工作。

（3）人力資源管理：激勵、獎懲、調解沖突、人員配備和培訓。

（4）網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。

他們通過進一步對這些活動的研究，發現不同管理水平的管理者在這四項活動上所花費的時間和精力也有著巨大的差異（見表1-2）。我們把具有普通管理水平的管理人員稱為一般的管理者，把在組織中提升速度快的管理人員稱為成功的管理者，把績效較好且下屬滿意度和支持度較高的管理人員稱為有效的管理者。以成功的管理者為例，他們的日常時間和精力在傳統管理上大約花費13%，在日常溝通上大約花費28%，在人力資源管理上大約花費11%，在網絡聯系上大約花費48%。

究其原因，這與他們本身管理的側重點有關系。因為他們管理的側重點不同，所以在傳統管理、日常溝通、人力資源管理、網絡聯系方面所花費的時間和精力自然也不同。這四個方面中，決定管理者成功與否的關鍵性因素是網絡聯系，人力資源管理等重要性相對較小。對有效的管理者，決定他們管理成功與否的關鍵是日常溝通。所以，他們花費在日常溝通方面的精力最多。

【專欄1-5】誰最應該被提拔為副總裁？

曾有一個建筑設備集團公司要選擇副總裁，欲從集團公司的6個分廠廠長中選拔。其中一分廠的王廠長在群眾中呼聲最高。王廠長工作兢兢業業，總是最早上班、最后下班的一個，工作上細致入微，細心過問廠內的大小事情，對待下屬員工也是和藹可親，并且這位技術員出身的廠長還親自帶領員工實施技術改造，使企業效益一直保持在各分廠的中上水平。但集團領導最終卻選定了二分廠的張廠長出任副總裁。結果一公布，便有反對意見反饋上來。理由大致有三點：第一，大家認為張廠長喜歡“拉關系”，對自己的本職工作不太關心，有不務正業的嫌疑；第二，雖然二分廠的效益一直名列前茅，但張廠長有特殊背景，可能有人暗中幫助他提升業績；第三，二分廠的大部分工作通常由張廠長委派下屬完成，效益并不是他個人創造的，功勞應該歸下屬。

啟示：從這個案例我們可以清楚地看到，王廠長是有效的管理者的典型代表，而張廠長則是成功的管理者的典型代表。其實盧森斯的研究不僅向我們揭示了有效的管理者不等于成功的管理者的現實，也為大家歸納出了有效的管理者與成功的管理者在管理過程中所體現出來的不同的行為特征。