任務(wù)二 管理者

【專欄1-3】漢高祖劉邦的選人用人之道

《資治通鑒》中有這樣一段記載，說(shuō)劉邦在取得天下之后，曾經(jīng)跟群臣說(shuō)他能打敗項(xiàng)羽而奪取天下的原因。劉邦說(shuō)：“張子房坐在帳篷里推算就可以決定千里之外戰(zhàn)場(chǎng)上的勝與負(fù)。這方面的謀略，我比不上張子房。蕭何能守護(hù)國(guó)家，安撫百姓，分發(fā)糧餉，暢通糧道。這方面我也比不上蕭何。而韓信可以統(tǒng)領(lǐng)百萬(wàn)大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取。這方面我又比不上韓信。這三個(gè)人，都是杰出的人才，而我卻能夠用好他們，把他們安排在合適的位置上，這就是我能得天下的原因。而項(xiàng)羽雖然有一個(gè)范增這樣的杰出人才來(lái)輔佐，卻不能好好任用，這就是項(xiàng)羽敗給我的原因。”

啟示：這段話表明管理者是通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)的。人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟有限。

一、管理者的概念與分類

彼得·德魯克認(rèn)為：管理者，就必須卓有成效；管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力，從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。

管理者在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。他們負(fù)責(zé)組織的運(yùn)營(yíng)，如政府部門、非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)、大中小型公司、博物館、學(xué)校等；他們負(fù)責(zé)管理活動(dòng)的開(kāi)展，如競(jìng)選活動(dòng)、音樂(lè)巡演、銷售等；對(duì)他們沒(méi)有年齡要求，“蘋果教父”喬布斯創(chuàng)業(yè)時(shí)才18歲，“褚橙王”褚時(shí)健84歲再成億萬(wàn)富翁；對(duì)他們沒(méi)有性別要求，既有馬云、馬化騰等男性，也有董明珠等女性。世界上的每個(gè)國(guó)家都有管理者在做管理工作。

（一）管理者的概念

通常意義上，人們把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為“管理者”或“管理人員”。在組織中，管理者是指主要從事管理工作的人，具體履行管理職能，直接負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理活動(dòng)中，管理者起著策劃者、執(zhí)行者的作用，工作內(nèi)容主要包括計(jì)劃安排、組織落實(shí)、員工激勵(lì)和工作控制等。管理者的主要任務(wù)，就是對(duì)他人工作負(fù)責(zé)，并幫助他人努力工作。管理者通常告訴其他人誰(shuí)來(lái)做、該做什么、該怎樣做等。他關(guān)注的重點(diǎn)，更多的是在如何更好地幫助別人完成工作任務(wù)，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者在管理工作中起著非常重要的作用，其工作成效直接影響著組織工作的好壞。

（二）管理者的分類

1．按層次分類

傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織，通常為金字塔形（見(jiàn)圖1-1）。根據(jù)在結(jié)構(gòu)中所處層次的不同，可將管理者分為三類，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。

（1）高層管理者

高層管理者在組織中處于最高層，對(duì)整個(gè)組織工作負(fù)全面責(zé)任。在組織中，高層管理者的人數(shù)最少。他們負(fù)責(zé)組織總目標(biāo)、總戰(zhàn)略的制定，掌握組織的大政方針，有權(quán)分配組織中的一切資源，直接影響著組織的生存和發(fā)展，對(duì)組織的績(jī)效負(fù)主要責(zé)任。高層管理者的典型稱謂主要包括董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官、總裁或總經(jīng)理及其他高級(jí)經(jīng)理人員等。

（2）中層管理者

中層管理者在組織中處于中間，處于高層管理者之下、基層管理者之上，負(fù)責(zé)組織具體計(jì)劃的制訂和貫徹執(zhí)行，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。中層管理者具體聯(lián)絡(luò)高層管理者與基層管理者，主要起著橋梁和紐帶的作用。中層管理者一方面將高層的政令、決策等信息傳達(dá)給基層管理者，督促基層管理者貫徹落實(shí)相關(guān)計(jì)劃；另一方面將基層的意見(jiàn)、要求等信息反映給高層管理者。中層管理者通常負(fù)責(zé)某一部門或某一方面的具體工作。中層管理者一般分為行政管理人員、技術(shù)性管理人員和支持性管理人員三類，通常被冠以部門主任、科室主管、項(xiàng)目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理或分公司經(jīng)理等頭銜。

（3）基層管理者

基層管理者處于管理層的最低層，是工作在一線的管理者，主要負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員。基層管理者主要將上級(jí)的指令傳達(dá)給下屬作業(yè)人員，分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，保障各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。基層管理者對(duì)工作負(fù)有直接責(zé)任，其工作效果直接影響管理工作的效果和任務(wù)的完成。如車間小組長(zhǎng)、醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)等。

2．按領(lǐng)域分類

隨著社會(huì)精細(xì)化分工，管理工作也分為很多領(lǐng)域和專業(yè)。根據(jù)管理者在管理工作中所從事的領(lǐng)域及專業(yè)的不同，可以將管理者分為綜合管理者和專業(yè)管理者。

（1）綜合管理者

綜合管理者通常是一個(gè)組織或一個(gè)部門的主管，負(fù)責(zé)整個(gè)組織或組織中某個(gè)部門的工作，對(duì)相關(guān)組織和部門負(fù)全部責(zé)任。他們能指揮和支配組織或部門所有資源，擁有其必須的權(quán)力。綜合管理人員通常是全能型管理者，是管理的全才，熟悉多項(xiàng)管理事務(wù)，如一個(gè)公司的總經(jīng)理通常能勝任生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)等多方面的管理。

（2）專業(yè)管理者

專業(yè)管理者又稱職能管理者，在組織內(nèi)通常只負(fù)責(zé)某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的工作。專業(yè)管理者的工作指向性非常強(qiáng)，具有專業(yè)特長(zhǎng)，常常是某一方面的專家。如人力資源管理人員只負(fù)責(zé)人事方面的事務(wù)、財(cái)務(wù)管理人員只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理方面的事務(wù)等。

二、管理者的角色

【微課堂——?jiǎng)?chuàng)意微課】管理者的角色誤區(qū)

角色就是處于組織中某一位置的人需要做的一系列特定的任務(wù)。管理問(wèn)題的研究，不僅可以從管理職能的視角入手，還可以從管理角色這一視角入手。管理者在管理工作中扮演著眾多的角色。亨利·明茨伯格1975年在《管理者的工作：傳說(shuō)與事實(shí)》一文中，將管理者的角色分為人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定三大類，共包含十種不同的角色內(nèi)容。管理者在扮演和履行這些角色的過(guò)程中，通過(guò)具體的思考和行動(dòng)，在組織內(nèi)外影響著個(gè)人和群體的行為。管理者的角色如圖1-2所示。

（一）人際關(guān)系類

人際關(guān)系角色涉及與組織內(nèi)、外部人員的關(guān)系以及其他禮儀性、象征性職責(zé)，具體包括名義領(lǐng)袖角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)員角色三種。①名義領(lǐng)袖角色必須行使一定禮儀性質(zhì)的職責(zé)，如宴請(qǐng)重要客戶、參加社會(huì)活動(dòng)、帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參觀企業(yè)等；②領(lǐng)導(dǎo)者角色必須在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者功能，如激勵(lì)員工、指導(dǎo)員工等；③聯(lián)絡(luò)員角色在與外部建立利益關(guān)系時(shí)，必須有敏銳的洞察力，起著聯(lián)絡(luò)員的作用。

（二）信息傳遞類

信息傳遞角色作為組織的信息中心，負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部信息的收集、接收和傳播，確保信息的順利傳達(dá)，具體包括監(jiān)管人角色、宣傳人角色、發(fā)言人角色三種。①監(jiān)管人角色通過(guò)與下屬的接觸和對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境變化的持續(xù)關(guān)注來(lái)收集信息，識(shí)別潛在機(jī)會(huì)和威脅；②宣傳人角色主要負(fù)責(zé)將獲取的大量信息有效地分配出去，從而影響其工作態(tài)度和行為，保障各類工作的有效開(kāi)展；③發(fā)言人角色必須將信息有效地傳達(dá)給股東、消費(fèi)者等，積極做出反應(yīng)，促進(jìn)組織更好的發(fā)展。

（三）決策制定類

決策制定角色負(fù)責(zé)信息處理、組織決策和資源合理分配，確保順利實(shí)施決策方案，具體包括談判者角色、資源分配者角色、危機(jī)處理者角色、企業(yè)家角色四種。①談判者角色將精力主要花費(fèi)在談判上，與其他有資源優(yōu)先權(quán)的組織內(nèi)、外部管理者達(dá)成相關(guān)協(xié)議，確保組織目標(biāo)順利完成；②資源分配者角色主要負(fù)責(zé)將組織內(nèi)部的人力、物力、財(cái)力、時(shí)間、信息等各類資源分配到各個(gè)項(xiàng)目；③危機(jī)處理者角色及時(shí)采取有效措施，應(yīng)對(duì)各類突發(fā)問(wèn)題、處理各類沖突、干預(yù)各種危機(jī)、調(diào)解各種爭(zhēng)端；④企業(yè)家角色通過(guò)組織內(nèi)、外部的環(huán)境變化和事態(tài)發(fā)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、利用相關(guān)機(jī)會(huì)，并進(jìn)行有效的投資，不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)。

三、管理者的技能

【專欄1-4】經(jīng)理的決策

好運(yùn)房地產(chǎn)公司最近總體市場(chǎng)不景氣，公司總經(jīng)理王偉以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了生態(tài)型房產(chǎn)項(xiàng)目與成功人士消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，并在各種傳播平臺(tái)進(jìn)行了大量的前期宣傳。但因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保、綠化等多個(gè)部門的協(xié)調(diào)，所以該項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

管理者在組織工作中，都努力保證工作有效開(kāi)展，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和要求。管理技能是確保工作達(dá)標(biāo)的重要保障。管理者在復(fù)雜環(huán)境中要進(jìn)行有效的管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就必須具備一定的管理技能。技能不是與生俱來(lái)的，需要經(jīng)過(guò)后天的不斷學(xué)習(xí)和努力實(shí)踐來(lái)獲得。1955年，美國(guó)著名管理學(xué)家羅伯特·卡茨在《高效管理者的三大技能》一文中提出，有效的管理者需具備三種關(guān)鍵技能，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能與概念技能。圖1-3是這些技能與管理層級(jí)之間的關(guān)系。

（1）技術(shù)技能主要是如何“處事”，是指熟練掌握某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、工作方法和技術(shù)等，從而完成組織任務(wù)的能力，包括專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、技巧、程序、方法、操作與工具運(yùn)用的熟練程度等。具備較高的技術(shù)職能，能夠更好地指導(dǎo)下屬的工作，通常也更受員工的尊敬和愛(ài)戴。技術(shù)技能對(duì)中層管理者要求較高，對(duì)高層管理者和低層管理者要求較低。車間主任需要熟悉各種機(jī)械的性能和操作等，如財(cái)務(wù)科長(zhǎng)需要熟悉財(cái)務(wù)管理、預(yù)決算編制方法等，辦公室主任需要熟悉各類規(guī)章制度、公文寫作等。有著優(yōu)秀技術(shù)技能的員工常常被提拔為基層管理者。

（2）人際關(guān)系技能主要是如何“待人”，是指合理處理各種復(fù)雜的人際關(guān)系的技能。管理者的大部分時(shí)間和精力放在處理組織內(nèi)、外部人際關(guān)系上。對(duì)內(nèi)聯(lián)系、協(xié)調(diào)下屬，調(diào)動(dòng)下屬的積極性；對(duì)外處理與本組織有關(guān)的人的關(guān)系。管理者要充分了解別人的信念、情感、個(gè)性、態(tài)度等，能夠敏銳地洞察別人的需要和動(dòng)機(jī)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。人際關(guān)系技能是高層管理者、中層管理者和基層管理者在工作中取得更大成效的重要法寶。

（3）概念技能是種抽象能力，主要指管理者從全局出發(fā)，觀察、理解和處理各種復(fù)雜關(guān)系的能力，具體包括全局能力、抽象思維能力、識(shí)別能力、創(chuàng)新能力。管理者通過(guò)處理組織內(nèi)各子單元之間的關(guān)系，將各子單元合理組建，提高組織整體水平。概念技能的核心技能是觀察力和思維能力，這對(duì)組織戰(zhàn)略決策具有重要的意義。管理者所處層次越高，對(duì)概念技能的要求也越高。

四、有效的管理者與成功的管理者

管理工作的目標(biāo)達(dá)成情況，與管理的成效有著密切的關(guān)系，這也與管理者的水平有著直接的關(guān)系。什么樣的管理者才算是有效的管理者，有效的管理者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)，如何成為有效的管理者，這些一直是組織內(nèi)各級(jí)管理者非常關(guān)心的問(wèn)題。

美國(guó)組織行為學(xué)專家弗雷德·盧森斯經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究，通過(guò)對(duì)450位管理者分析后，他發(fā)現(xiàn)了這些管理者工作中的共性。

（1）傳統(tǒng)管理：計(jì)劃、決策和控制。

（2）日常溝通：交流常規(guī)信息和處理文書工作。

（3）人力資源管理：激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。

（4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。

他們通過(guò)進(jìn)一步對(duì)這些活動(dòng)的研究，發(fā)現(xiàn)不同管理水平的管理者在這四項(xiàng)活動(dòng)上所花費(fèi)的時(shí)間和精力也有著巨大的差異（見(jiàn)表1-2）。我們把具有普通管理水平的管理人員稱為一般的管理者，把在組織中提升速度快的管理人員稱為成功的管理者，把績(jī)效較好且下屬滿意度和支持度較高的管理人員稱為有效的管理者。以成功的管理者為例，他們的日常時(shí)間和精力在傳統(tǒng)管理上大約花費(fèi)13%，在日常溝通上大約花費(fèi)28%，在人力資源管理上大約花費(fèi)11%，在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系上大約花費(fèi)48%。

究其原因，這與他們本身管理的側(cè)重點(diǎn)有關(guān)系。因?yàn)樗麄児芾淼膫?cè)重點(diǎn)不同，所以在傳統(tǒng)管理、日常溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系方面所花費(fèi)的時(shí)間和精力自然也不同。這四個(gè)方面中，決定管理者成功與否的關(guān)鍵性因素是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，人力資源管理等重要性相對(duì)較小。對(duì)有效的管理者，決定他們管理成功與否的關(guān)鍵是日常溝通。所以，他們花費(fèi)在日常溝通方面的精力最多。

【專欄1-5】誰(shuí)最應(yīng)該被提拔為副總裁？

曾有一個(gè)建筑設(shè)備集團(tuán)公司要選擇副總裁，欲從集團(tuán)公司的6個(gè)分廠廠長(zhǎng)中選拔。其中一分廠的王廠長(zhǎng)在群眾中呼聲最高。王廠長(zhǎng)工作兢兢業(yè)業(yè)，總是最早上班、最后下班的一個(gè)，工作上細(xì)致入微，細(xì)心過(guò)問(wèn)廠內(nèi)的大小事情，對(duì)待下屬員工也是和藹可親，并且這位技術(shù)員出身的廠長(zhǎng)還親自帶領(lǐng)員工實(shí)施技術(shù)改造，使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最終卻選定了二分廠的張廠長(zhǎng)出任副總裁。結(jié)果一公布，便有反對(duì)意見(jiàn)反饋上來(lái)。理由大致有三點(diǎn)：第一，大家認(rèn)為張廠長(zhǎng)喜歡“拉關(guān)系”，對(duì)自己的本職工作不太關(guān)心，有不務(wù)正業(yè)的嫌疑；第二，雖然二分廠的效益一直名列前茅，但張廠長(zhǎng)有特殊背景，可能有人暗中幫助他提升業(yè)績(jī)；第三，二分廠的大部分工作通常由張廠長(zhǎng)委派下屬完成，效益并不是他個(gè)人創(chuàng)造的，功勞應(yīng)該歸下屬。

啟示：從這個(gè)案例我們可以清楚地看到，王廠長(zhǎng)是有效的管理者的典型代表，而張廠長(zhǎng)則是成功的管理者的典型代表。其實(shí)盧森斯的研究不僅向我們揭示了有效的管理者不等于成功的管理者的現(xiàn)實(shí)，也為大家歸納出了有效的管理者與成功的管理者在管理過(guò)程中所體現(xiàn)出來(lái)的不同的行為特征。