第四節 運營戰略的內容

生產運營戰略主要包括如下幾個方面的內容：①生產運營的總體戰略；②產品或服務的選擇、設計與開發；③運營系統的設計；④競爭策略；⑤生產運營組織方式。

一、生產運營的總體戰略

生產運營的總體戰略包括五種常用的生產運營戰略。

（1）自制或購買。這是首先要決定的問題。如果決定由本企業制造某種產品或提供某種服務，則需要建造相應的設施，采購所需要的設備，配備相應的工人、技術人員和管理人員。自制或購買決策有不同的層次。如果在產品級決策，影響到企業的性質：產品自制，則需要建一個制造廠；產品外購，則需要設立一個經銷公司。如果只在產品裝配階段自制，則只需要建造一個總裝配廠，然后尋找零部件供應廠家。由于社會分工大大提高了效率，—般在做自制或購買決策時，不可能全部產品和零部件都自制。

（2）低成本和大批量。早期福特汽車公司就是采用這種策略。在零售業，沃尓瑪公司也采取這種策略。采用這種策略需要選擇標準化的產品或服務，而不是顧客化的產品和服務。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效設備，如同福特汽車公司當年建造T型車生產線一樣。需要注意的是，這種策略應該用于需求量很大的產品或服務。只要市場需求量大，采用低成本和高產量的策略就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區。

（3）多品種和小批量。對于顧客化的產品，只能采取多品種和小批量生產策略。當今世界消費多樣化、個性化，企業只有采用這種策略才能立于不敗之地。但是多品種小批量生產的效率難以提高，對大眾化的產品不應該采取這種策略；否則，遇到采用低成本和大批量策略的企業就無法去競爭。

（4）高質量。質量問題日益重要。無論是采取低成本、大批量策略，還是多品種、小批量策略，都必須保證質量。在當今世界，價廉質劣的產品是沒有銷路的。

（5）混合策略。將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，可以取得競爭優勢。現在人們提出的“顧客化大量生產”，或稱“大量定制生產”，或稱“大規模定制生產”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方式。

二、產品或服務的選擇、開發與設計

企業進行生產運營，首先要確定向市場提供的產品或服務。這就是產品或服務選擇或決策問題。產品或服務確定之后，就要對產品或服務進行設計，確定其功能、型號、規格和結構；接著，要對制造產品或提供服務的工藝進行選擇，對工藝過程進行設計。

（一）產品或服務的選擇

提供何種產品或服務，最初來自各種設想。在對各種設想進行論證的基礎上，確定本企業要提供的產品或服務，這是—個十分重要而又困難的決策。產品或服務的選擇可以決定一個企業的興衰。一種好的產品或服務可以使—個小企業發展成一個國際著名的大公司；相反，—種不合市場需要的產品或服務也可以使一個大企業虧損甚至倒閉。這已為無數事實所證明。產品決策可能在工廠建成之前進行，也可能在工廠建成之后進行。要開辦一個企業，首先要確定生產什么產品。在企業投產之后，也要根據市場需求的變化，確定開發什么樣的新產品。

產品本質上是—種需求滿足物。產品是通過它的功能來滿足用戶某種需求的。而一定的功能是通過一定的產品結構來實現的。滿足用戶需求，可能有不同的功能組合。不同的功能組合，由不同的產品來實現。因此，可能有多種產品滿足用戶大體相同的需求。這就提出了產品選擇問題。比如，同是為了進行信息處理，是生產普通臺式電腦還是生產筆記本電腦？同是為了貨物運輸，是生產輕型車還是生產重型車？必須做出選擇。

產品選擇需要考慮以下因素：

（1）市場需求的不確定性。人的基本需求無非是衣、食、住、行、保健、學習和娛樂等方面，可以說變化不大。但需求滿足的程度差別卻是巨大的。簡陋的茅屋可以居住，配有現代化設備的高級住宅也是供人居住的。顯然，這兩者對居住需求的滿足程度的差別是很大的。人們對需求滿足程度的追求又是無止境的，因而對產品功能的追求無止境。隨著科學技術進步速度的加快，競爭的激化，人們“喜新厭舊”的程度也日益加強。這就造成市場需求不確定性增加。如一夜之間某企業推出全新的產品，使得原來暢銷的產品一落千丈。現實情況是，很多企業不注意走創新之路，當電風扇銷路好時，大家都上電風扇；洗衣機走俏時，大家都上洗衣機；農用車好賺錢時，又紛紛上農用車；等等。結果，或者由于市場容量有限，或者由于產品質量低劣，產品大量積壓，企業因此而虧損。因此，選擇產品時要考慮不確定性，要考慮今后幾年內產品是否有銷路。

（2）外部需求與內部能力之間的關系。首先要看外部需求。市場不需要的產品，企業的技術能力和生產能力再強，也不應該生產。同時，也要看到，對于市場上需求大的產品，若與企業的能力差別較大，企業也不應該生產。企業在進行產品決策時，要考慮自己的技術能力和生產能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生產一個新產品取決于兩個因素：一是企業的主要任務。與企業的主要任務差別大的產品，不應生產。汽車制造廠的主要任務是生產汽車，決不能因為彩色電視機走俏就去生產彩色電視機。因為汽車制造廠的人員、設備、技術都是為生產汽車配備的，要生產彩色電視機，等于放棄現有的資源不用，能力上完全沒有優勢可言，是無法與專業生產廠家競爭的。當然，主要任務也會隨環境變化而改變。如果石油資源枯竭，現在生產的汽車都將被淘汰，汽車制造廠可能就要生產電動汽車或者太陽能汽車。二是企業的優勢與特長。與同類企業比較，本企業的特長決定了生產什么樣的產品。

（3）原材料、外購件的供應。一個企業選擇了某種產品，要制造該產品必然涉及原材料和外購件的供應。若沒有合適的供應商，或供應商的生產能力或技術能力不足，這種產品也不能選擇。美國洛克希德（Lockheed）“三星”飛機用的發動機是英國羅爾斯－羅伊斯（Rolls－Royce）公司供應的，后來羅爾斯－羅伊斯公司破產，使得洛克希德公司也瀕臨破產，最后不得不由美國政府出面擔保債務。

（4）企業內部各部門工作目標上的差別。通常企業內部劃分為多個職能部門，各個職能部門由于工作目標不同，在產品選擇上會發生分歧。如果不能解決這些分歧，產品決策也難以進行。生產部門追求高效率、低成本、高質量和生產的均衡性，希望品種數少一些，產品的相似程度高一些，即使有變化，也要使改動不費事。銷售部門追求市場占有率，對市場需求的響應速度和按用戶要求提供產品，希望擴大產品系列，不斷改進老產品和開發新產品。財務部門追求最大利潤，要求加快資金流動，減少不能直接產生利潤的費用，減少企業的風險，一般說來，希望只銷售立即能得到利潤的產品，銷售利潤大的產品。

（二）產品或服務的開發與設計

產品或服務的開發與設計是相當復雜且影響深遠的運營戰略活動。本部分將在本書第四章專門介紹產品或服務的開發和設計。

三、生產運營系統的設計

生產運營系統的設計對生產運營系統的遠行有先天性的影響，它是企業戰略決策的一個重要內容，也是實施企業戰略的重要步驟。生產運營系統的設計包括生產和服務設施選址、生產和服務設施布置、崗位設計、工作考核和報酬等方面的策略。

四、競爭策略

（一）競爭策略的意義

產品戰略決策是要決定企業應生產什么、提供什么服務。但是，與決定生產什么具有同樣重要意義的是決定如何生產或運營。例如，當新建一個餐館時，你不僅需要決定提供什么菜，還必須決定該餐館應具備什么特色。只有這樣，才能與眾多的競爭對手有所區別，才有可能取勝。也就是說，生產運營戰略的另一個重要問題是確定如何使企業擁有和保持其獨特的競爭力。

何謂競爭力？競爭力是企業在自由和公平的市場條件下生產經得起市場考驗的產品和服務，創造附加價值，從而維持和增加企業實際收入的能力程度。這是企業經營成功的根本所在。美國著名的管理咨詢公司麥肯錫公司曾從27家杰出的成功企業中找出了一些共同特點，其中最關鍵的是兩條：一是抓住一個競爭優勢。例如，一個企業的優勢可能在于產品開發，而對于另外一個企業來說，其優勢在于產品質量；對于其他企業來說可能是廉價、對顧客提供的服務、不斷改進生產效率等。二是堅持其強項。優勢一旦確立，不為其他吸引輕易改變方向。例如，在同行中擁有低價格，在交貨期、技術或質量等方面有遠遠超出其同行之處。一個企業如能建立這樣的優勢，則是其寶貴財富，決不輕易放棄。這實際上意味著企業的競爭實力取決于企業獨特的強項，企業經營管理中的一個重要問題就是找出或開發企業的強項，并保持之。常見的企業強項往往在生產運營領域，如表現為低價格、高質量、新技術等方面。因此，生產運營戰略的重要任務之一是確定企業的競爭重點，并保持其競爭優勢。

（二）如何確立競爭重點

企業根據自己所處的環境和所提供產品、生產運營組織方式等自身條件的特點，可將競爭重點放在不同方面。表3.1表示常見的4組8個競爭重點。

（1）成本。價格低廉的產品總是有競爭優勢的。但價格一低，利潤也隨之變小，有時需要以大批量來彌補，但更重要的是應該努力降低成本。降低成本的途徑有多種。但在多數情況下，可以通過工作方式的改變、排除各種浪費來實現。在這方面，日本企業有許多成功的例子可以借鑒。還應指出的是，盡量降低成本以維持或增加市場占有率的努力，經常是用于正處于其壽命周期的成熟期的產品。在這個時期，因產出最大，效率也達到了最高。

（2）質量。質量不僅是一個生產運營戰略的問題，也是國家經濟發展中的一個戰略問題。質量水平的高低實際上可以說是一個國家經濟、科技、教育和管理水平的綜合反映。因此，對于企業來說，提高產品質量有著更重要的意義。有兩點可以考慮：高設計質量和穩定的質量。前者的含義包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能等，有時還包括良好的售后服務支持，甚至財務性支持。例如，IBM的個人計算機以其卓越的使用性能、操作性能著稱，但同時也提供三年免費保修等良好的售后服務，還對其產品實行分期付款、信用付款、租賃等財務性支持方式。這個事例又一次說明，產品和服務的設計，包括質量設計是不能割裂開來考慮的。后者是指質量的穩定性和一貫性。例如，鑄件產品的質量穩定性用符合設計要求（尺寸、光潔度等）的產品的百分比來表示，而一個銀行可能以記錄顧客賬號的出錯率來表示。麥當勞的質量穩定性是最著名的，不管你在哪個店，什么時候就餐，所吃到的漢堡包的味道都是一樣的。

（3）時間。20世紀90年代的企業給了時間競爭更重要的位置。因為當今世界范圍內的競爭愈演愈烈，僅傳統的成本、質量方面的競爭不足以使企業與企業之間拉開距離，于是很多企業開始在時間上爭取優勢。時間上的競爭包括三個方面的內容：一是快速交貨。快速交貨是指從收到訂單到交貨的時間要短。對于不同的企業，這一時間長度可能有不同的含義。一個制造大型機器的制造業企業，其生產周期可能需要半年；醫院中的一個外科手術，從患者提出要求至實施手術，一般不超過幾周；而一個城市的急救系統，必須在幾分鐘到十幾分鐘內做出響應。對于制造業企業來說，可以采用庫存或留有余地的生產能力來縮短交貨時間，但在一個醫院、一個百貨商店，則必須以完全不同的方式來快速應對顧客的需求。二是按時交貨。按時交貨是指只在顧客需要的時候交貨。例如，對于送餐業來說，這個問題可能是最重要的。制造業通常以按訂單交貨的百分比來衡量這一指標，超級市場則可能以在交款處等待時間少于3分鐘的顧客的百分比來衡量。三是新產品的開發速度。它包括從新產品方案產生至生產出新產品所需要的全部時間。當今，由于各種產品的壽命周期越來越短，所以新產品開發速度就變得至關重要，誰的產品能最先投放市場，誰就能在市場上爭取主動。這一點無論是對于制造業企業還是非制造業企業都是一樣的。但是要注意的是，如果產品開發的成本很高，所需技術難度較大，顧客喜好的不確定性也很大，就需慎重考慮是否以這一點為競爭重點。

關于時間競爭，日本企業給了我們很好的啟示。以日本汽車工業為例，從20世紀80年代后半期開始，日本汽車風靡全球，其原因當然有質量好、價格便宜等方面，但很重要的一個方面是日本企業在時間競爭上的優勢。以交貨速度為例。在豐田公司，一個來自國內的訂單四五天之后就能交貨，一個來自國外的訂單兩周以后就能交貨。再以產品開發速度為例，日本開發新車所需的時間只是美國的1/2、歐洲的1/3。這是日本汽車的競爭能力越來越強的一個重要原因。

（4）柔性。所謂柔性是指應對外界變化的能力，即應變能力。它包括兩個方面：一方面是顧客化（定制）產品與服務。即適應每一顧客的特殊要求，經常不斷地改變設計和生產運營方式的能力。例如，高級時裝公司，專門用于銀行、郵政、航天等方面的特殊用途的大型計算機制造公司、咨詢公司等，必須非常重視這方面的競爭能力。以此為競爭重點的企業所提供的產品或服務具體到了每一個顧客的特殊要求。因此，產品的壽命周期非常短，產量很小。最極端的情況是一種產品只生產一件。這種競爭主要是基于企業提供難度較大的、非標準產品的能力。另一方面是產量的柔性。即能夠根據市場需求量的變動迅速增加或減少產量的能力。對于其產品或所提供的服務具有波動性的企業來說，這是競爭中的一個重要問題。但是，一個制造空調的企業和一個郵局，其需求的波動周期是有很大不同的。因此，必須根據具體情況制定具體的產量柔性策略。

（三）競爭重點的轉移和改變

即使企業目前擁有競爭優勢（事實上能生存下來的企業都有其競爭優勢），也有可能因遇上新問題而失去其優勢。因為外界環境是在動態變化的，從而競爭中取勝的關鍵因素也在變化。例如，在產品生產的開始階段，可能擁有新技術是制勝的關鍵；漸漸地，花色品種成為產品吸引人的地方；再往后，當該產品漸漸由成熟變得普通時，價格又成為至關重要的因素。隨著市場的不斷變化，生產周期、質量可能成為是否具有競爭力的主要影響因素。另外，企業本身也有可能改變其目標市場，如為了擴大其規模。在下述三種情況下，企業的競爭優勢有可能改變甚至喪失：

（1）生產運營重點不能隨競爭環境變化。在激烈的市場競爭中，或一個產品壽命周期的進程中，這種現象是常見的。環境要求變更生產方式及其重點，但生產管理者卻沒有意識到。例如，當某個產品進入高速成長期或開始進入成熟期后，市場會出現多個競爭者，而當一個市場趨于成熟時，價格爭奪戰便會硝煙彌漫。在不同的時期，生產管理人員必須把握形勢，審時度勢，估量自己所處的地位，或者改變競爭重點，或者放棄某種競爭乃至退出該市場。

（2）新添附加目標往往會使原有的競爭優勢變得不再突出，甚至喪失。在生產運營管理中，管理者常常會把降低成本、提高質量或改善產品安全性作為生產運營管理的新目標。這樣做的動機可能有多種，如由于新法規或國家新政策的要求、合同的約束、營業范圍的擴展等。然而，無論是出于什么原因，這樣做的結果往往都會使原有的競爭優勢變得不再突出，甚至喪失。例如，在食品業，一些較小的公司由于僅僅把一件事做得很出色，如快速服務、家常菜或其他特色，便可使該企業非常成功。在其發展過程中，他們試圖增加其吸引人之處，迫于競爭壓力而力圖成長壯大，于是開始添加菜單內容，使用冷凍食品等，但結果反而削弱了其優勢。

（3）新產品/新性能。當企業試圖生產新產品或給現有產品添加新性能時，往往需要采用不同的生產運營方式。這種情況自然也會導致企業原有的競爭優勢發生變化。例如，原有設備的生產任務主要是生產優質產品，而速度較慢，如果這時要添加另一類產品，且須生產速度較快以降低成本的話，生產任務就會大增；如果還需進一步添加第三種產品，且為了滿足顧客需求常常要做改變，生產任務就會急劇增加。結果可能是設備變成一種龐大、復雜、萬能的工具，卻沒有什么優勢可言，原有的質量優勢喪失殆盡。還有一些其他情況，也會引起競爭優勢的變化。但不論是何種情形，生產運營戰略都應該在盡量保持競爭重點的相對穩定性的同時，把競爭重點的重新審視、改變、確定作為一項經常性的工作；否則企業便會逐漸喪失其優勢。

（四）競爭策略的制定

制定競爭策略首先需要對不同競爭重點之間的相悖與折中關系進行分析。有時一個企業可以同時改進其成本、質量及柔性。例如，減少下腳料和返修品可以降低成本，同時也可以提高生產率和縮短生產周期。改進產品質量有助于促進銷售，從而使生產批量達到最佳規模，而批量生產反過來又可以降低單位成本。在這些情況下，不同競爭重點之間沒有矛盾，相互之間有促進作用。但是，在某一重點上的偏重往往會給其他方面帶來相反的影響，例如，對質量的精益求精會導致成本的增加，追求顧客化產品和服務也會增加成本，而力圖通過批量生產降低成本的努力又會使柔性失去等。管理者必須認識到不同競爭重點之間存在著的這種相悖關系，根據本企業的實際情況決定競爭重點的優先順序。在必要時，為了突出某一個重點不得不以犧牲其他重點為代價。下面所使用的方法對于企業選擇競爭重點是很有幫助的。

一個公司要求其副總經理們關于四個可能的生產運營競爭重點領域所定的優先級做出估價，從而確定公司整個的生產運營戰略。這些優先級的確定分別考慮了每一種產品的情況，而且不僅對現狀進行了分析，還對其未來理想狀態做了預測。副總經理的優先級評價用VP表示，且評價集中于四個競爭重點：成本、質量、可靠性和柔性。把100分按重要程度分配給每個領域，各個副總經理的評價有一定差異，其給分結果見表3.2。

另外，也要求企業的制造經理們回答同樣的問題，其給分用MM表示，詳見表3.2。對這兩組數據進行對比、分析，可以得出一些很有啟示的結論。

從表3.2可以看出，對于產品1目前的成本，副總經理給了42分，而質量、可靠性和柔性只分別給了17分、25分和16分。但在對這四項的期望優先級給分時，副總經理對于成本一項只給了28分，表明他們對目前的狀況是不滿意的，他們希望將競爭重點從對成本的控制轉移到產品的質量與可靠性上來。而對于那些制造經理們來說，他們對于當前狀況的估價和對未來的期望有所不同，他們認為還應該加強對產品成本的控制，并寧愿以犧牲柔性為代價。

總的來說，副總經理們認為：

·產品1應加強對質量和可靠性的重視程度，以犧牲成本控制為代價；

·產品2目前各項優先級較適當，與期望值相差不大；

·產品3的優先級也無需做太大調整；

·產品4應加強對成本的控制，必要時以犧牲質量和柔性為代價；

·產品5對可靠性應有足夠的重視，必要時以犧牲成本優勢為代價。

制造經理們在產品1的優先順序上與副總經理們的意見有出入，他們贊成加強成本控制而非削弱它。對于產品4，他們認為應該加強質量、削弱可靠性的意見與副總經理們正好相反。

上述結果表明，該企業的制造經理們過于重視成本，應該向其提供更多的信息。

這樣的分析是針對一個企業現有競爭重點的優先級分歧展開的，可以用來分析高層管理人員對于制定競爭策略的不同看法，以幫助更好地制定競爭策略。

制定競爭策略還需要經常地、周期性地審視競爭重點的優先順序，因為外界環境是在動態變化著的，企業的經營方針、生產任務也在變化，因此競爭策略必須相應地做出調整。這種調整可從分析企業現行的運營情況開始。例如從表3.1所列的4組8個方面分別去分析。

最后，為了成功地實施競爭策略，應就不同的競爭重點分別制定具體的、可測度的競爭目標。例如，成本降低10%，保證收到訂單后3周內交貨，將開發周期縮短至6個月以內等。

五、生產運營組織方式決策

當生產運營戰略決定了產出什么，并確定了其競爭策略之后，還必須決定的是選擇生產運營組織方式。所謂生產運營組織方式是指以什么樣的基本形式來組織生產運營資源，設計生產運營系統。它包括兩方面的含義：生產運營系統的結構及其運行機制。無論是系統的結構還是運行機制，選擇主要取決于其產品的特點。

圖3.3主要是針對制造業企業的生產組織方式而言的，但在許多情況下，非制造業的運營組織方式也可類比。

例如，醫院的運營組織形式可以看成工藝專業化，而汽車加油站的洗車作業，是一種典型的對象專業化組織形式。服務業運營組織方式的特殊性在于與顧客的接觸，這是服務業企業選擇運營組織方式時必須考慮的另一個因素。有些服務設施與顧客有更多的直接接觸，當服務較復雜、而顧客的知識水平較低時，服務必須考慮到每一位顧客的需要，其結果會導致顧客化、小批量，因此更適合于工藝專業化的組織方式。但是，當面對面服務和后臺工作各占一定比例時，混合組織方式就更好。例如，在銀行的營業柜臺，顧客和職員有頻繁的接觸；而這種接觸在后臺則很少，因此后臺可增加工作的批量處理和提高自動化。其他服務業組織，如總部辦公室、流通中心、電廠，沒有與顧客的直接接觸，就可以考慮采用標準化服務和大批量運營方式。

六、生產集成

生產集成包括兩方面的含義：一是當決定生產某個產品之后，構成這個產品的全部生產過程都在企業內部，還是將其中的一部分委托給其他企業。例如，所有的零部件都由自己生產還是大部分由自己生產，還是僅關鍵部件由自己生產，其余外包，最后在本企業組裝。二是相同或類似的生產過程，只在一個地方進行，還是擴大到多個地點等。也就是說，企業生產活動在多大程度上進行生產集成的問題。在今天，隨著企業規模的擴大和經營多角化的發展，這個問題還包括有形產品的制造和服務的提供等不同活動的集成。生產集成有縱向集成、橫向集成和混合集成之分。

（一）縱向集成

企業生產某種產品，與產品有關的全部材料或零部件都在自己的企業內進行生產，這種情況幾乎沒有。因為，一是輔助材料（如機加工用的潤滑油）起碼不會在企業內自己生產，二是許多主要原材料（如機械企業所需的鋼材）也不會自己生產，三是許多零部件、標準件也是采用外購的方式。此外，還有一些企業只是負責裝配，所需的全部零部件都來自其他企業。一般來說，前一階段產出的產品，只是后一階段要投入的原材料。如果產品的生產階段很多的話，企業究竟從哪一階段開始直接生產；又如，產品是由比較獨立的多種零部件構成的話，企業到底從事哪些部分的直接生產，這些是生產運營戰略制定中的重要問題，這也就是所謂的縱向集成問題。

縱向集成可以分為向前集成和向后集成。企業從目前的生產階段向生產的前一階段發展，稱為向后集成。向后集成的主要目的通常是為了保持原材料、零部件供應的安定性，保證供應質量、按時交貨以及低成本等。所謂向前集成，則與向后集成正好相反，是指企業從目前的生產階段向接近最終消費市場的方向發展。例如，專門從事部件生產的廠家進一步發展為生產成品的廠家（如汽車發動機廠有可能成為汽車裝配廠），制定向前集成的生產戰略時，企業可能主要考慮的是技術的積累，生產能力比較充足，以及通過原有產品已在市場上具有了一定的影響力等。

企業考慮生產活動的縱向集成時，無論是向前集成，還是向后集成，都必須慎重。因為生產階段越多，所需投入的資金也越多，而且各個階段的生產未必都能保證收到好的效益。如果不同階段的生產內容差別較大的話，還需要較高的經營技術和管理方法。特別是向后集成時，通常原材料生產的優勢在于規模經濟，專門生產原材料的廠家，其生產能力肯定要占優勢，所以企業在考慮向后集成時更應該慎重考慮。一個著名事例是，福特汽車公司向來傾向于高生產集成度，不僅汽車的零部件大部分自己生產，甚至還曾經自己搞過煉鋼、玻璃制造等汽車所需的原材料生產，但因為不成功，很快就放棄了。另一個相反的事例是，北京郊區著名的韓村河建筑公司，自己辦有磚廠、構件廠、鋼窗廠、高頻焊管廠等建材廠，實現了一個高度向后集成且效益良好的供應鏈。

（二）橫向集成

橫向集成是指企業在不同地點進行相同或類似的生產活動。這里的不同地點包括一個城市內的不同地點、不同城市或不同地區，甚至不同國家。在當今全球經濟一體化的情況下，在全球范圍內選擇生產基地的企業已經越來越多了。采取這種戰略的主要優點是：①可使生產場所盡量與市場接近，提供更好的服務；②降低運輸費用，從而降低成本；③分散風險。很多企業，根據其產品的特點，采取這種戰略是很有利的。但橫向集成也有一些不利之處，如管理上的難度增大，由于地域分散可能會帶來一些信息傳遞遲緩等不便。在信息技術發達的今天，由于地域分散所引起的信息傳遞遲緩也許已經不成問題，但仍需考慮其他利弊。

（三）混合集成

混合集成是指既有縱向集成，又有橫向集成。制定混合集成生產戰略的主要動機通常是：①補充或擴大品種規格范圍，如不同地點生產不同的規格；②利用邊角料經營副產品；③利用研究與開發的結果；④通過多角化分散風險。

【綜合案例分析】BHC（Bridgeport Hydraulic Company）公司案例

BHC（Bridgeport Hydraulic Company）公司是美國最大的十個水設施投資者之一，是新英格蘭地區最大的經營者。自從1995年以來，公司在Connecticut（康涅狄克）州榮獲了17項使公司或顧客都受益的創新服務或革新產品獎項。這家公司是怎么做的？

BHC的一個服務宗旨是：“把清澈的水送給顧客。”公司的使命是：做服務的提供者、雇主和進行投資選擇。在其宗旨和使命的指引下，公司的戰略是促進經營與業務發展，使產品和流程的質量不斷創新，提高個性化服務的質量。

BHC列出了公司讓雇員做出服務質量承諾的14個步驟。這些步驟顯示了“服務－利潤”鏈中，需要滿足高級顧客服務和取得利潤的雇員承諾。

BHC公司讓雇員做出服務質量承諾的14個步驟：

（1）贏得雇員的親和意識。你不可以命令人去完成某項高級配送服務。

（2）去理解雇員在思考什么，了解對雇員來說最重要的事情。

（3）使工作調節到適合雇員的價值取向。

（4）保證雇員遵守行為準則，要求他們自己定義可接受的工作。

（5）為組織中的每一個人提供顧客服務訓練，在上下各級經理的支持下進行。

（6）通過技能更新和持續培訓來加強利潤強度。

（7）通過積極的活動和工作，保持員工的技能與活力。

（8）訓練雇員成為教練，提供客戶服務訓練。

（9）實施一對一的指導教練，包括跟個別雇員一起工作，提升他們自己的行動計劃和職業目標。

（10）使客戶服務成為一個標準的議程。

（11）給雇員權利以滿足客戶的個別需求，鼓勵他們自行解決問題，并解釋結果。

（12）提供一個恢復戰略，道歉、修理和進行額外的步驟。根據這些步驟，雇員可能會習慣于去滿足客戶的需要。

（13）接觸建立了有意義的回報和判別系統的雇員。

（14）派一名有經驗的領導來主持做出改變，分享成功的消息。

案例來源：Lisa Oswald and Alexandra. It takes More than Sparkling Water［J］. Quality Progress, March 1998:61.

討論題

1. BHC公司的戰略目標是什么？

2. BHC公司是如何實施其戰略計劃的？

課后習題

1．舉例說明現代企業的經營環境對企業的深刻影響有哪些？

2．試分析自制或者外購某些或者全部產品時，需要考慮哪些因素？

3．試分析制定運營戰略的困難及其影響因素。

4．分別說明市場的需求和企業的競爭戰略如何影響企業生產系統的功能和結構。