第三節　電商平臺演化與發展

全球經濟深度一體化和信息技術的發展，使得組織的外部環境多變化和復雜化、顧客需求多樣、產品生命周期變短，企業組織正在發生深刻的變化（白景坤，羅仲偉，2015；Bouée，2013；Daniilidis et al.，2012；Kung et al.，2015）。平臺企業打破了原有產業內外分工、合作的均衡格局，引發了服務業內部、制造業內部、產業間新一輪秩序或架構系統的重構（吳義爽，2014）。在以平臺為中心組成的合作網絡中，網絡主體之間的關系是以高度自治或獨立的模塊形態，基于市場機會，實現動態偶聯（Baldwin & Kim，2000）。電商平臺將諸多參與者的資源進行整合，為中小企業提供生存與發展的土壤；基于電商平臺，中小企業組織的市場交易成本得以降低，使得組織結構柔性化和組織間的協作變得更加容易（Roh，2016；Chiu et al.，2016）。⁽¹⁾

電商平臺的演化是一個自然而然的過程（Saarikko，2016），在發展過程中其會形成一個復雜的自組織網絡，在網絡中各參與者進行直接或間接的連接，從而創造和傳遞價值（Scholten & Scholten，2012）。平臺管理層不是指揮者，而是資源提供者和支持者；平臺通過“聚集”和“撮合”降低平臺參與者的交易成本，并使整合效應得以發揮。當前，中小企業圍繞電商平臺而自轉、自治、自組織的聚合，組織網絡呈現出動態的流動性，并經歷了從無序到有序、從低度有序到高度有序。從無協作到大規模協作的轉變，能動性和自由度得到極大提高。⁽²⁾

（一）平臺功能從指示型轉變為授權型

在電商平臺的初創期，平臺一般通過免費開店、低門檻的進駐條件、強有力的營銷刺激等一系列手段，將中小企業和眾多創業者“拉”到其平臺上，這是因為中小企業一方面具有開拓市場的需求，另一方面又對費用較為敏感，所以平臺型企業通過免費補貼等一系列優惠政策得以生存。隨著時間的推移，越來越多的中小企業和網絡創業者在從眾效應的作用下，圍繞電商平臺聚集，在這一時期，用戶數量還沒有達到一定數量級，并不足以激發網絡效應，用戶對平臺的依賴性并不高，具有多屬行為（Evans，2003），所以平臺需要提高用戶“黏性”以保持老用戶并繼續吸引新用戶加入，具體做法是用戶相互之間建立起深入合作關系（陳威如，余卓軒，2013），提高其轉換成本，從而達到鎖定用戶的目的（Cennamo & Santalo，2013）。不僅如此，平臺還需要構建孵化機制（Wang & Li，2013），提供價值主張（Saarikko，2016），構建自上而下具有“集權性”的服務，如會員制、賣家培訓、虛擬社區等，對在線用戶進行指示型的管理與控制。

這種模式發展到一定階段，平臺必然調整其角色定位，放權讓中小企業自主發展，而平臺管理者則扮演資源、服務提供者的角色，并通過提供多元化、差異化的資源和服務來實現自己盈利的目的。這是因為，平臺生態系統可以視為服務生態系統，是由社會性和經濟性行動主體基于自發感應和響應，根據各自價值主張，圍繞平臺型企業所構建的機制、服務、技術和規則等為依托，為了資源共享和價值共創而進行互動的松散耦合型時空結構。在這個系統中，最適合的治理方式是自組織：放手讓每個員工、部門和環節實行自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展。這樣，平臺管理就從指示型向授權型轉變，構建基礎設施（如大數據、云計算、物流網絡等），完善體系（如信用體系），向中小企業賦能與放權，開放其KPI應用環境，讓他們自主、自由發展，從臺前的牽引轉到臺后的推動，從“拉”轉變為“推”。通過向中小企業放權，電商平臺轉向數據開采、系統規則制定、管理咨詢、市場需求信息等基礎設施的提供者和環境的維護者，運用服務主導的邏輯向中小企業提供資源和制度的支持，依靠體系平臺得以自組織的運轉（Granda et al.，2015）。

（二）平臺用戶間連接：從被動參與轉變為主動協作

最初加入電商平臺的用戶成熟度都是較低的，他們受平臺優惠和營銷刺激的拉動而進駐平臺，并接受平臺直接的管理與控制，在平臺指示型領導的作用下，中小企業間嘗試性建立起一種初步的聯系與協作關系，如相互鏈接、共同營銷、聯合采購等。平臺用戶在一起學習溝通、分享經驗，很多在交易中遇到的問題和經營問題都可以在這里找到答案，同時賣家們也開始集體采取一些共同的措施來減少共同體內部各組織間的投入成本及交易費用。成員間的相互討論，可以產生和獲得新觀點，發現與工作相關問題的解決方法，使得各用戶能夠滿足他們的社會需要和工作的要求（M?ntym?ki & Kai，2016）。這樣，平臺用戶間的自組織行為被誘發了，比如在虛擬社區，賣家們開始自發形成一個更加團結的聲音來爭取自己的利益，平臺用戶間的聯結轉為主動型和自發型。

平臺用戶多為中小企業，他們自身能力有限，構建自己的信息系統會產生巨大的成本，且風險性較高（Kung et al.，2014），但是通過連接電商平臺，一方面可以低成本使用平臺的各種資源；另一方面，他們可以高效、低成本尋找到其他合作伙伴，建立企業之間的連接，獲得競爭優勢。從資源依賴理論的角度來說，處于有限資源、無限競爭中的中小企業，要想抓住市場機會，實現價值增值，其必然要走協作的道路，通過企業模塊間的網絡化聯合，實現協同放大效應。基于機會和價值的內驅動力，平臺上的中小企業在設計、生產、銷售、營銷等不同環節上自發進行模塊間的橫向連接，組成虛擬網絡型結構（Daft，2010）。基于平臺資源和各種體系，中小企業依靠內生力量進行自組織聚合，在獲得價值增值后，會步入分解與重構的階段，流入的前提是資源的互補和組織間的信任，而流出的依據則是價值的實現和新機會的出現。⁽³⁾

（三）電商平臺發展的階段

1．自創生

自創生時期，用戶受平臺優惠及營銷刺激的拉動而進駐，這一時期用戶對平臺的黏性低、歸屬感弱，而且用戶大多出于機會行為而進駐平臺，所以組織間無聯系，獨立發展，致使平臺和用戶及用戶組織之間關系混亂，因而平臺處于動蕩、無序的狀態（無組織的混亂狀態）。在適應性上，一方面由于用戶成熟度較低，對平臺歸屬感弱；另一方面，用戶獨立發展而沒有溝通與交流的意識，致使用戶組織間的關系同樣也處于陌生的狀態。

2．自成長

為了增強用戶黏性，平臺開始構建一系列自上而下他組織式的服務，有意識地對用戶進行牽引，讓他們建立聯系，這一方面使得用戶對平臺的黏性和歸屬感增強，產生對平臺的向心力；另一方面用戶形成網商群體，競爭變得有序起來。在平臺的孵化下，用戶的成熟度得到提高，其對平臺也越來越熟悉，用戶開始嘗試利用平臺的資源來實現組織間初始聯系，“平臺+中小企業”的平臺型企業得以穩固，內聚力變強。平臺和中小企業間的關系出現生態化的萌芽，中小企業組織間聯系開始出現自組織的趨向，網店銷售量、流量等得到增加，適應性增強。

3．自組織

隨著平臺用戶成熟度的提高，渴望更大的自由與自主權，適應這一變化和要求，平臺管理層轉而扮演平臺提供者的角色，平臺用戶自由性得到極大提升，平臺向中小企業賦能，讓他們自由發展，而自己則構建增值服務等基礎設施，如金融、軟件、數據等。這一方面增強了中小企業的自主權，使得它們能自主發展，有序性得到提高；另一方面，平臺從免費轉變為收費，實現持續發展。在適應性上，平臺同樣也得到顯著的提高。平臺構建各種自下而上式的服務，環境呈現出富生態的特征，成為中小企業發展所必需的基礎性能量。中小企業基于機會和價值的內驅力而進行自組織聚合，在研發、生產、營銷等模塊間進行深層次的生態化協作，中小企業間的關系變得豐富化、生態化，網商生態開始浮現，適應性得到進一步提升。⁽⁴⁾

平臺型企業的自組織過程是一個不斷向中小企業放權與賦能的過程，是一個有序性和適應性不斷提高的過程。自組織的核心思想就是注重人的價值實現，注重采用放權、零管理、零干預的方法對組織進行管理，放手讓組織自行發展。淘寶逐漸放權，讓中小企業自由發展，而組織越是自由，其有序性越高；此外，在自創生到自適應的過程中，平臺和中小企業及中小企業間的關系不斷生態化，適應性不斷增強。由此我們還發現，他組織的管理方式比較適應穩定的環境，而當外界環境表現出不確定性、模糊性、復雜性和易變性時，更需要自組織的靈活性和創造性以適應動態化的環境。