第三節　績效管理系統

績效管理的流程是一個循環，這個循環分為五步，即績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。

績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，它是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定得科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效管理的過程控制需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追逐追蹤進展情況、找到影響績效的障礙及得到使雙方成功所需信息的過程。績效考核與評估，是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。績效反饋與面談使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且員工可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。績效管理是一個循環的、動態的系統，績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系，環環相扣，任何一個環節的脫節都將導致績效管理的失敗。所以，在績效管理過程中，應重視每個環節的工作，并將各個環節有效地整合在一起。

一、績效管理流程

績效管理的流程通常被看作是一個循環，這個循環分五步，即績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。

（一）績效計劃與指標體系構建

績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，它是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定得科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎。如果是管理者單方面布置任務，員工單純地接受要求，績效管理就變成了傳統的管理活動，也就失去了協作性的意義。

有了明確的績效計劃之后，也要根據計劃來構建指標體系。指標體系的構建，可以使員工了解組織目前工作的重點，為員工日后工作提供指引。指標體系包括績效指標和與之相對應的標準。績效指標是指組織對工作產出進行衡量和評估的那些方面。而績效標準，是指在各個指標上應該分別達到什么樣的水平。換句話說，指標解決的是組織需要關注“什么”，才能實現其戰略目標；而標準著重強調的是被評價的對象需要在各個指標上做得“怎樣”或完成“多少”。績效指標與績效標準是相互對應的。

（二）績效管理的過程控制

制訂了績效計劃、構建了指標體系之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。績效管理不僅關注最終任務完成情況、目標完成情況、結果和產出，同時還要關注績效形成的過程。因為過分強調結果或產出，會使組織管理者無法準確地獲得個體活動信息，從而不能很好地對員工進行指導與幫助，而且更多時候會導致組織的短期行為。績效形成過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。

在整個績效期間內，管理者都需要不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙及得到使雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能夠保證管理人員和員工共同努力、及時處理出現的問題、修訂工作職責，使上下級在平等的交往中，相互獲取信息、增進了解、聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。

（三）績效考核與評估

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的工作目標及衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定；而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度進行評估。同時，在績效實施過程中，所收集到的，能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的依據。

（四）績效反饋與面談

績效管理的過程并不是為了績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望、了解自己的績效、認識自己有待改進的方面；并且員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。

（五）績效考核結果的應用領域

績效考核完成以后，不可以將評估結果束之高閣、置之不理。而是要將其與相對應的其他管理環節相銜接，這種銜接主要有以下幾個管理接口。

1．制定績效改進計劃

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升和降級的標準。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高和績效的持續改進與發展才是其根本目的。績效考核結果反饋給員工后，有利于員工認識自己的工作成效，發現自己工作過程中的不足之處。績效溝通給員工帶來的這種信息會使可能一直不能正確認識自己的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動地改進工作。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效用的關鍵。

2．組織培訓

組織培訓是指根據績效考核的結果分析對員工進行量身定制的培訓，對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”。因此，組織必須及時認識到這種需求，有針對性地安排一些培訓項目，組織員工參加培訓或接受再教育，及時彌補員工能力的欠缺。這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的要求，又可以使員工享受免費的學習機會，對組織、對員工都是有利的。而培訓和再教育也越來越成為組織吸引優秀員工加盟的一項福利。

3．薪酬獎金的分配

在企業，除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式在業界很流行，它形容為“個人獎勵與業績相關的系統，建立在使用各種投入或產出指標來對個體進行某種形式的評估或評價”。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。這其實是對員工追求高績效的一種鼓勵和肯定。

4．職務調整

經過多次績效考核后，有的員工的業績始終不見有所改善。究其原因，如果確實是員工本身能力不足，不能勝任工作，管理者則考慮為其調整工作崗位；如果是員工工作態度不端正的問題，經過多次提醒與警告都無濟于事，管理者則會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考核結果作為依據。

5．員工職業發展開發

根據績效評價的結果，針對員工在培養和發展方面的特定需要，制定培訓開發計劃，以便最大限度地發展他們的優點，使他們的缺點最小化。例如，可以提高培訓效率，降低培訓成本；在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃等。

6．人力資源規劃

為組織提供整體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發展潛力的數據，以便為組織的未來發展，制定人力資源計劃。

7．正確處理內部員工關系

坦率、公平的績效評價可以為員工在加薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為的不確定因素對管理的影響，進而保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上。

二、績效管理系統中各個環節的整合

績效管理是一個循環的、動態的系統。績效管理系統所包含的幾個環節，緊密聯系、環環相扣，任何一個環節的脫節都將導致績效管理的失效，所以在績效管理過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效地整合在一起，力求做到完美。

績效計劃是主管與員工合作，對員工下一年應履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、管理者提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的辦法等一系列問題進行探討，并達成共識的過程。因此，績效計劃在幫助員工找準路線、認清目標方面具有一定的前瞻性。它是整個績效管理系統中最基本的環節，是必不可少的環節。

持續的績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施及管理者如何才能幫助員工等。如此看來，績效管理就是一種雙向的交互過程，而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。通過溝通，組織要讓員工很清楚地了解績效考核制度的內容、制定目標的方法、衡量標準、努力與獎酬的關系、工作業績、工作中存在的問題及改進的方法。當然，組織更要聆聽員工對績效管理的期望與呼聲，這樣，績效管理才能達到預期目的。

績效考核本身也是一個動態的、持續的過程。所以，組織不能孤立地進行績效考核，而應將績效考核放在績效管理系統中考慮，重視考核前期與后期的相關工作。績效計劃和持續的溝通是績效考核的基礎，只有做好績效計劃和溝通工作，績效考核工作才能順利進行。因為只要平時認真執行績效計劃并做好績效溝通工作，考核結果就不會出乎考核雙方的意料，考核最終產生分歧的可能性會小，這也就減少了員工與主管在考核方面的沖突。

績效反饋和績效考核結果的應用，是績效考核的后續工作。績效考核的一個重要目的是發現員工工作中的績效問題并進行改進。所以，考核工作結束后，要針對考核結果進行反饋，分析問題，提供改進的方案供員工參考，幫助員工改進績效。另外，在考核中還應當將當前評估與過去的績效聯系起來，進行縱向比較，只有這樣才能得出客觀準確的結論。

管理人員和員工就當期績效提出績效改進計劃后，整個績效管理又回到了起點——再計劃階段。此時，績效管理的一輪工作就基本完成了。組織應在本輪績效管理的基礎上進行總結，制定下一輪的績效管理工作計劃，使得績效管理能夠持續地進行下去，達到組織績效再上一個臺階的目的。

這些環節的整合，使績效管理過程成為一個完整的、封閉的環。績效計劃屬于前饋控制階段，持續的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效反饋與績效改進的實施者屬于反饋控制階段。其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的連接點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理循環，也只有當這個環是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，同時也是自身不斷提升和改善的保證。因為連續不斷的控制，才會有連續不斷的反饋，連續不斷的反饋，才能保證連續不斷的提升。