第一節　決策基本概念

一、決策的含義

決策，管理者工作的實質。時至今日，對決策概念的界定不下上百種，決策的復雜性決定了不可能有統一的看法，諸多界定歸納起來，基本有以下三種理解。

一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。這是廣義的理解。代表人物H.A·西蒙認為，決策是一個過程，大體包括4個階段：找出制定決策的根據，即收集情報；找到可能的行動方案；在諸行動方案中進行抉擇，即根據當時的情況和對未來發展的預測，從各個備擇方案中選擇一個方案；對已選擇的方案及其實施進行評價。決策過程中的最后一步，對于保證所選定方案的可行性和順利實施而言，又是關鍵的一步。

二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解。

三是認為決策是對不確定條件下發生的偶發事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規律，做出選擇要冒一定的風險。也就是說，只有冒一定的風險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹義的理解。

綜合以上觀點，決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程，即為了達到一定目標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，采用一定的科學方法和手段，擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。對這一概念的理解包括以下幾個方面。

① 決策的目標必須清楚。

② 必須有兩個及兩個以上的備選方案。

③ 決策是以可行方案為依據的，決策結果是選擇一個滿意的方案。

④ 決策是一個分析判斷過程。在本質上決策是一個循環過程，貫穿于整個管理活動的始終。

二、決策的種類

由于組織活動非常復雜，因而，管理者的決策也多種多樣的。不同的分類方法，具有不同的決策類型。

1．按決策的作用分類

（1）戰略決策。是指有關組織的發展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。

（2）管理決策。為保證組織總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。

（3）業務決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。

2．按決策的性質分類

（1）程序化決策。即有關常規的、反復發生的問題的決策。

（2）非程序化決策。是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重復性決策。

3．按決策的問題的條件分類

（1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。即決策的條件是確定的。

（2）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。

（3）不確定型決策。是指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且，這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。

4．決策按其性質分類

（1）結構化決策。是指對某一決策過程的環境及規則，能用確定的模型或語言描述，以適當的算法產生決策方案，并能從多種方案中選擇最優解的決策。

（2）非結構化決策。是指決策過程復雜，不可能用確定的模型和語言來描述其決策過程，更無所謂最優解的決策。

（3）半結構化決策。是介于以上二者之間的決策，這類決策可以建立適當的算法產生決策方案，使決策方案中得到較優的解。

5．按決策主體分類

（1）個人決策。在最后選定決策方案是由最高領導最終做出決定的一種決策形式。決策迅速，責任明確，充分發揮領導個人的主觀能動性。

（2）群體決策。由兩個或以上的人構成的決策群體所做出的決策。耗時，復雜，但可集思廣益，彌補個人不足。

6．按決策能否量化分類

根據決策的目標、變量和條件能否量化可以將決策分為定量決策和定性決策。

（1）定量決策。是指決策的目標本身就表現為數量指標，這類決策要求有一定的準確度，如產量增長多少、成本下降多少，否則就沒有實際意義了。

（2）定性決策。定性決策的目標則只能做定性的描述或抽象的表達，這類決策一般難以用數學方法來解決，主要依靠管理者的經驗和分析判斷能力，如組織機構的設計、干部的選拔等。

三、決策制定過程

決策制定過程始于一個存在的問題，終于對選擇方案的實施。圖5-1較為詳細地列出了一個完整的決策制定過程，管理者一般對于復雜的、較少有先例的決策常常遵循這個完整的決策過程，但對于經常遇見的、例行的管理問題的決策有時看起來并不需要嚴格地遵守上述的決策步驟。

問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，同時，他們必須有采取行動所需要的資源。怎樣使管理者意識到事情的差異呢？顯然，他們必須將事情的現狀和某些標準進行比較。標準是什么？它可以是過去的績效，也可以是預先設置的目標或者組織內外其他一些單位的績效。

但一個沒有壓力的差異是一個可推遲到未來某個時期的問題。壓力可能來自于組織的政策、截止的日期、上司的期望或即將來臨的績效評定等，所以真正促使管理者去識別問題的還需要有現實的壓力。

其次，管理者需要確定決策的標準，即確定什么因素與決策相關。在此基礎上，給每個標準分配權重。然后，分別去擬定方案、分析方案、選擇方案和實施方案。

到這里還沒有結束，管理者還需要對最終的決策效果進行評價，評價決策效果就是要看看我們是否解決了問題。如問題仍然存在，則管理者需要仔細分析什么地方出了錯，繼續進行決策。

下面舉例說明一下決策的過程，這種方法很簡單，但是非常適用。

【案例一】買新車的決策

1．識別問題

假設一家企業的轎車發動機炸裂了，為了簡化問題，假設修車不經濟，并且公司總部要求企業經理買新車而不是租車。故現在我們就有了一個問題，在經理需要有一輛轎車和他現有的車不能使用這一事實間存在著差異，問題就此產生，需要他拿出決策的結果。

2．確定決策標準

企業經理必須評價什么因素與他的決策相關。這些標準可能是價格、車型、顏色、空間、制造廠家、配置（如自動換擋、CD、導航儀等）以及維修記錄等。

3．給每個標準分配權重

假設經理選擇了如表5-1所示的決策標準用來決策，那么他現在需要確定所選標準各自的重要性了，當然一般來說，這些標準的重要性是有差異的。

4．擬定方案

按決策標準對13個備選方案進行評價，見表5-2。

5．分析方案

對轎車方案進行綜合評分，見表5-3。

6.選擇方案

經過上述的分析，我們選擇在這13個備選方案中得分最高的方案為最優方案，在買轎車的例子中，管理決策者選擇Toyota Camry DLX作為最終的決策結果。