第二節　組 織 環 境

一、環境的定義

1．環境的概念

組織環境（Organization Environment）是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。組織環境調節著組織結構設計與組織績效的關系，影響組織的有效性。組織環境對組織的生存和發展，起著決定性的作用，是組織管理活動的內在與外在的客觀條件。環境可分為一般環境和具體環境。

一般環境包括組織外部的一切，如經濟因素、政治條件、社會背景及技術因素等。

具體環境是指與實現組織目標直接相關的那部分環境。它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。典型的情況是它包括投入物供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及公共壓力集團。

2．評價環境的不確定性

評價環境可以從兩個維度來考慮，它們分別是變化程度和復雜程度。如果組織環境要素大幅度改變，我們稱之為動態環境；如果變化很小，則稱為穩態環境。復雜性程度是指組織環境中的要素數量及組織所擁有的與這些要素相關的知識的廣度。一個組織要與之打交道的顧客、供應商、競爭者及政府機構越少，組織環境中的不確定性就越少。根據這兩個維度來劃分，則可將環境劃分為簡單-穩態環境、復雜-穩態環境、簡單-動態環境和復雜-動態環境四種類型。如表4-1所示。

二、組織與環境的關系

組織環境對組織的形成、發展和滅亡有著重大的影響。組織環境為某些組織的建立起到積極的促進作用，例如蒸汽機技術的出現導致了現代工廠組織的誕生。某些環境的變化為組織的發展提供了有利條件。相反，由于某些組織未能適應環境的變化，因而已不復存在。在當代和未來，組織的目標、結構及其管理等只有變得更加靈活，才能適應環境多變的要求。

組織與環境的關系，不僅是組織對環境做出單方面的適應性反應，組織對環境也具有積極的反作用。主要表現為：組織主動地了解環境狀況，獲得及時、準確的環境信息；通過調整自己的目標，避開對自己不利的環境，選擇適合自己發展的環境；通過自己的力量控制環境的狀況和變化，使之適應自己的活動和發展，而無需改變自身的目標和結構；可以通過自己的積極活動創造和開拓新的環境，并主動地改造自身，建立組織與環境新的相互作用關系。另外，組織對環境的反作用也有消極的一面，即對環境的破壞。這種消極的反作用又會影響組織的正常活動和發展。組織環境是相對于組織和組織活動而言的，只有相對于組織和組織活動的外部物質和條件才具有組織環境的意義。在人類產生之前，自然界就客觀存在，只有當人類通過分工協作形成了自己的社會活動，從而也產生了對這些活動的管理之后，自然界的一部分與人類的這種活動相關聯，才成為組織環境。因而，組織環境的性質與內容都與組織和組織活動息息相關：與一定經濟組織的經濟管理活動相聯系的是經濟組織環境；與一定軍事組織的軍事管理活動相聯系的是軍事組織環境；與一定教育組織的教育管理活動相聯系的是教育組織環境等。這些組織環境都是與一定組織和組織活動相對應的。

【案例分析一】不同國家的企業文化模式與管理特點[注]

文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業文化是一個國家的微觀組織文化，它是這個國家民族文化的組成部分，所以一個國家企業文化的特點實際就代表這個國家民族文化的特點。下面我們僅對能代表東西方民族文化特點的幾個國家和地區的企業文化和管理特點做一些簡要介紹。

一、美國的企業文化的模式與管理特點

美國是一個多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個人主義特點。美國的企業文化以個人主義為核心，但這種個人主義不是一般概念上的自私，而是強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就。在這種個人主義思想的支配下，美國的企業管理以個人的能動主義為基礎，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。因此，在美國企業中個人英雄主義比較突出，許多企業常常把企業的創業者或對企業做出巨大貢獻的個人推崇為英雄。企業對職工的評價也是基于能力主義原則，加薪和升職也只看能力和工作業績，不考慮年齡、資歷和學歷等因素。以個人主義為特點的企業文化缺乏共同的價值觀念，企業的價值目標和個人的價值目標是不一致的，企業以嚴密的組織結構、嚴格的規章制度來管理員工，以追求企業目標的實現。職工僅把企業看成是實現個人目標和自我價值的場所和手段。

二、歐洲國家的企業文化模式與管理特點

歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模。基督教信仰上帝，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。

雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由于各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。英國人由于文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處于較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。

法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。

意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由于意大利和絕大多數的企業屬于中小企業，組織松散對企業生機影響并不突出。

德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門只有一個主管負責，不設副職。職工參與企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參與企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。按照《職工參與管理法》規定，2萬人以上的企業，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業內推舉7人，企業外推舉3人；1萬～2萬人的企業中，監事會成員16人，勞方代表8人，其中企業內推舉6人，企業外推舉2人，1萬人以下的企業，監事會成員中的勞資代表均各占一半。

三、中國企業文化的現狀

新中國成立以前，受外國資本和封建官僚買辦控制的企業中，勞動者處于被殘酷剝削和壓迫之下，他們沒有自由，沒有平等，有的只是憤怒和反抗。在舊中國，具有一定代理性的中國企業文化只有在民族資本主義企業中才存在，它是由老一代的民族企業家所倡導的。前面已經提到的由民生輪船公司的創始人盧作孚先生于1925年所倡導的“民生精神”就是一例。

新中國成立以后，國有企業是中國經濟的主體，企業文化也如同整個國家的經濟建設一樣，經歷了一番曲折的道路。在傳統計劃經濟體制下，高度集權的管理模式對企業文化建設既有積極的一面，也存在著嚴重的消極因素。所謂積極的一面是有利于體現企業的社會主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮斗精神，如20世紀50年代至60年代出現的“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴”的“大慶精神”，就是這種觀念和精神的代表。所謂消極的一面，是這種集權管理模式強化了“官本位”觀念，管理活動行政化，職工群眾的積極性未能充分發揮出來，民主管理的監督約束機制顯得無力。特別是在極“左”思潮的干預下，“以階級斗爭為綱”，把政治掛帥絕對化，嚴重阻礙了企業民主制度的建立和監督制度的形成。實行經濟體制改革以后，傳統計劃經濟體制逐步轉換為社會主義市場經濟體制，中國企業文化建設的環境開始轉變，特別是現代企業制度的建立，為建立有中國民族特色的企業文化創造了有利的政治法律環境，企業文化建設也取得了明顯成效。

中國是一個歷史悠久的文明國家，中國的傳統文化內涵豐富，其中既有積極的一面，也有消極的一面。關于如何利用傳統文化中的積極因素建立有中國特色的企業文化，有待各位在將來的學習和工作中再作討論與研究。

思考

1．聯系自己的實際工作和生活經歷，談談文化對自己的影響。

2．收集、整理并升華某組織的文化案例。

【案例分析二】研祥智能企業文化

一、公司簡介

研祥智能科技股份有限公司成立于1993年，是中國最大的特種計算機研究、開發、制造、銷售和系統整合于一體的高科技企業。2003年10月10日，研祥智能于中國香港聯交所上市，股票代碼8285，是當時中國同行業中唯一的上市公司。

研祥智能是國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業、中國企業信息化500強。產品被列入國家重點新產品和國家火炬計劃項目，并多次獲得科技進步獎勵。自2000年起，研祥智能在中國特種計算機行業已經名列前茅。2004年，中國社科院工業經濟研究所、WTO研究中心和中國經營報社共同組織對香港上市公司H股進行競爭力指數排名，研祥智能綜合指數排第九名，效益指數排第七名。2007年，研祥智能被評選為“第四屆中國最具生命力企業”。公司董事長陳志列是第四屆深圳市政協常委。

研祥智能在中國設有多個研發中心、數十家全資分支機構，并建立了覆蓋中國各主要城市的“EVOC”特種計算機產業聯盟，組成了龐大的銷售、服務網絡，能夠隨時為客戶提供周到的服務。“誠信祥和、永繼經營”，研祥智能將在與客戶的精誠合作和使命實踐中演繹永恒價值，致力于推動產業自動化、智能化、信息化領域的不斷發展，立足中國，面向世界。

二、企業宗旨、戰略、使命

企業宗旨（1993年）

◆ 誠信祥和，永繼經營。

發展戰略（2000年）

◆ 堅持在特種計算機領域實施專業化發展，力求在品質和規模方面成為業界的領先者；

◆ 市場導向與技術導向并重，并據此合理配置企業資源。

企業使命（2007年）

◆ 不斷地創新，引領世界特種計算機行業的發展，為全球客戶提供最具競爭力的產品和服務。

三、企業價值觀

誠信原則（1993年）

◆ 誠心誠意對待合作伙伴，建立企業品牌良好信譽；

◆ 個人及部門間相互信任、真誠合作是建立一支高效率團隊的保障；

◆ 信守承諾，對自己的言行負責。

永遠的改進（1995年）

◆ 變是市場永遠不變的規則；

◆ 所有的工作、品質及服務，永遠都有進一步改進的空間。

鼓勵創新（2003年）

◆ 雷同永遠落后，創新才有發展；

◆ 提供良好的創新環境，允許失敗；

◆ 專事專人做，新事新做法，對事不對人。

四、管理理念

職業經理操盤（1997年）

我們認為一個稱職的職業經理應具備并不斷提高以下素質：

◆ 有很強的敬業精神及良好的道德水準；

◆ 有良好的專業素質及極佳工作業績；

◆ 善于溝通，有團隊合作能力，維持客觀公正；

◆ 認同公司文化，對企業忠誠；

◆ 設定具有挑戰性的工作目標， 具備創新管理的膽量、思維，勇于承擔責任，善于解決問題；

◆ 能夠招用高水平同事共同工作，并能為公司培養優秀技術和管理人才。

一張紙、一支筆、寫清楚、給專人（1993年）

用電腦、用網絡、寫清楚、e專人（2000年）

◆ 我們崇尚簡潔有效的信息傳遞方式。過去用紙筆，現在更多地用電腦通過網絡將4W1H（What，Where，When，Who，How）寫清楚，并Email To/Cc到相關人員。我們相信“口說無憑”、“口無遮攔”，只有“寫清楚”，才能理清頭緒，只有“給專人”才能有效地解決問題。

如實簡單、提供建議（1995年）

◆ 實事求是是高尚人品的體現；將復雜問題分析概括出其本質是專業能力的體現；提供建設性意見/解決方案是創造性能力的體現。

思考

1．總結研祥智能科技股份有限公司文化的特點。

2．聯系研祥智能科技股份有限公司發展歷史，分析組織文化的產生于凝練過程。

【案例分析三】海爾的核心價值觀

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

思考

結合文化的含義請你談談對海爾企業文化的認識？

實訓題

【模擬企業綜合案例分析一】企業文化與環境分析

要求：

1．結合你們團隊組建的企業來構建模擬企業的企業文化（僅從狹義文化的范疇研究即可）。

2．針對你企業所處的環境進行分析（重點分析企業所處的行業環境即可）。

測試題　哪一種組織文化最適合你？

對下列陳述，根據你自己的感覺，在相應的同意或不同意的等級上劃圈。SA＝非常同意、A＝同意、U＝不肯定、D＝不同意、SD＝非常不同意。