第一節　組織文化概述

一、組織文化概念

美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

威廉·大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀”。

組織文化有廣義和狹義之分。從廣義上來說，組織文化是組織在其社會實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和，包括物質、制度行為和精神三個層面。物質層包括組織外在形象、企業家形象以及產品形象等；制度行為層包括組織制度行為、經營行為、道德行為和活動行為等；精神層包括組織的價值觀和理念等。而狹義上的組織文化概念就是指精神層面的內容，包括組織的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。

本書對文化的定義為：組織文化是處于一定經濟社會文化背景下的組織在長期的過程中，逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

此外，文化還有強弱之分，所謂強文化是指主要的價值觀念能夠為組織內的員工所廣泛了解和接受的組織文化。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越高，文化就越強。反之就是弱文化，雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度均較低。

【案例一】企業文化的實質與作用

企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。

縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。

中國著名企業家張瑞敏分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。

二、組織文化的要素

根據組織文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點。

1．經營哲學

經營哲學是一個組織特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導組織行為的基礎。一個組織在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求組織有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。再如，北京藍島商業大廈創辦于1994年，它以“誠信為本，情義至上”的經營哲學為指導，“以情顯義，以義取利，義利結合”，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。

2．價值觀念

所謂價值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關于價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。我國老一代的民族企業家盧作孚（民生輪船公司的創始人）提倡“個人為事業服務，事業為社會服務，個人的服務是超報酬的，事業的服務是超經濟的”。從而樹立起“服務社會，便利人群，開發產業，富強國家”的價值觀念，這一為民為國的價值觀念促進了民生輪船公司的發展。又如，北京西單商場的價值觀念以求實為核心，即“實實在在的商品、實實在在的價格、實實在在的服務”。在經營過程中，嚴把商品進貨關，保證商品質量；控制進貨成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的總是顧客，需要改進的總是自己”的觀念，提高服務檔次，促進了企業的發展。

3．組織精神

組織精神是指組織基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的組織成員群體的精神風貌。

組織精神是組織文化的核心，在整個組織文化中處于支配地位。組織精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對組織經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和組織形象起著決定性的作用。可以說，組織精神是組織的靈魂。

組織精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的組織形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

4．組織道德

組織道德是指調整本組織與其他組織之間、組織與顧客之間、組織內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范組織。

組織道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束組織和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于組織的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。

5．團體意識

團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是組織內部凝聚力形成的重要心理因素。團體意識的形成使組織的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現組織目標的一個組成部分，使他們對自己作為組織的成員而感到自豪，對組織的成就產生榮譽感，從而把組織看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現組織的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現組織目標不一致的行為。

6．組織形象

組織形象是組織通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的組織總體印象。由外部特征表現出來的組織形象稱為表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱為深層形象，它是組織內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通組織由于主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這絕不是說深層形象可以放在次要的位置。例如北京西單商場以“誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務的組織形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。

7．組織制度

組織制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從組織文化的層次結構看，組織制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。組織制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使組織有序地組織起來為實現組織目標而努力。

8．組織使命

所謂組織使命是指組織在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。組織使命是指組織的根本性質和存在的理由，說明組織的經營領域、經營思想，為組織目標的確立與戰略的制定提供依據。組織使命要說明組織在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述組織在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為組織的經營哲學、組織的宗旨和組織的形象。

【案例二】企業文化的類型

按照任務和經營方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型，即強人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

① 硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。這種企業文化競爭性較強，產品更新快。

② 努力工作盡情享受型文化。這種文化強調工作與娛樂并重，鼓勵職工完成風險較小的工作。這種企業文化競爭性不強、產品比較穩定。

③ 賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。這種企業文化一般具有投資大、見效慢的文化特點。

④ 過程型文化。這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。這種企業文化機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點。

三、組織文化功能

1．導向功能

所謂導向功能就是通過它對組織的領導者和職工起引導作用。組織文化的導向功能主要體現在以下兩個方面。

（1）經營哲學和價值觀念的指導。經營哲學決定了組織經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產經營活動。組織共同的價值觀念規定了組織的價值取向，使員工對事物的評判達成共識，有著共同的價值目標，組織的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出“我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。”

（2）組織目標的指引。組織目標代表著組織發展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的組織文化會從實際出發，以科學的態度去制定、確立組織的發展目標，這種目標一定要具有可行性和科學性。組織員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動的。

2．約束和規范功能

組織文化的約束和規范功能是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化對組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來自于組織文化氛圍、團隊行為準則和道德規范。團隊意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的團隊心理壓力和動力，使組織成員產生共鳴，而產生自我控制。

3．凝聚功能

組織文化以人為本，尊重人的感情，從而在組織中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使組織職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把組織看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個組織步調一致，形成統一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。

4．激勵功能

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的組織文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，組織精神和組織形象對組織職工有著極大的鼓舞作用，特別是組織文化建設取得成功，在社會上產生影響時，組織職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護組織的榮譽和形象。

5．輻射功能

組織文化不止在組織起作用，它也能通過各種渠道諸如傳播媒體、公共關系等對社會產生影響。組織文化不僅對組織內部產生強烈的影響，通過自己的產品和服務，通過組織職工的傳播，也會把自己組織的經營理念、組織精神和組織形象昭示于社會，有的還會對社會產生強烈的影響。如20世紀50年代鞍鋼的孟泰，20世紀60年代大慶的“鐵人”，20世紀90年代的李素麗等，都對社會產生了巨大的影響，這就是組織文化的輻射功能。

同時，組織文化還以其深層次結構——觀念形態的因素，對社會產生輻射。一個優秀的組織，它的組織精神、職業道德、經營管理思想、價值準則等都對社會心理產生影響。如松下公司的全員經營、首鋼的經濟責任制、豐田的組織精神都沖擊著當代人的心理，激發著人們的創新精神和競爭意識，使人們的觀念不斷發生著變化。

【案例三】組織文化的負面作用

組織文化的功能說明文化對組織的重要價值，它有助于提高組織的承諾，增強員工行為的一致性，提高管理的效果和工作效率。對員工來說，它有助于減少員工行為的模糊性，因為它告訴員工什么事情應該做、應該怎樣去做事、什么是重要的、什么是不重要的等。但我們也不能忽視組織文化對組織發展的潛在負面影響。

第一，組織文化會成為改革的障礙。當組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不符時，它就成了組織改革的阻力。當組織面對穩定環境時，行為的一致對組織而言很有價值，但它卻可能束縛組織的手腳，使組織難以應付變化莫測的環境的挑戰。在社會劇烈變革的時代，這是最可能發生的事情。

第二，兼并和收購的障礙。以前，高層管理者在做出兼并或收購的決策時，主要考慮的是融資優勢以及產品的協調性。但近年來，文化的相容性成了他們重點關注的對象。就是說，在考慮到收購對象在財務和生產方面優勢的同時，還將收購對象的文化與本公司文化的相容與否作為決策的重要依據。美國銀行收購查爾斯·史闊伯（Charles Schwab）公司就是一個生動的例子。美國銀行為了擴展經營領域、實行多樣化經營戰略，于1983年買下史闊伯公司。但這兩個公司的文化存在著很大差異，美國銀行作風保守，而史闊伯公司喜歡冒險。一個典型表現是，美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的四車門的福特車和別克車，而史闊伯公司高級管理人員開的車卻是公司提供的法拉利、寶馬和保時捷等。雖然史闊伯公司利潤豐厚，有助于美國銀行拓展業務，但史闊伯的員工無法適應美國銀行的工作方式。終于在1987年，查爾斯·史闊伯又從美國銀行買回了他的公司。

第三，多元化的障礙。現代社會是一個多元化的時代。組織為了在復雜的環境下掌握競爭的優勢，總希望內部員工之間有差異，形成個性和特色以適應多元化的趨勢。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些成員就難以適應或不被組織所接受。由于組織文化的強大影響力，使員工服從于組織文化，這樣就將員工的行為與思想限定在了組織文化所規定的范圍內。組織之所以雇用各具特色的個體，是因為他們能給組織帶來多種選擇的優勢。但當員工要在組織文化的作用下試圖去適應該組織的要求時，這種多元化的優勢就喪失了。

四、組織文化的10個特征[注]

① 成員的同一性：雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特征。

② 團體的重要性：工作活動圍繞團隊組織而不是圍繞個人組織的程度。

③ 對人的關注：管理決策要考慮結果對組織中的人的影響程度。

④ 單位的一體化：鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度。

⑤ 控制：用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度。

⑥ 風險承受度：鼓勵雇員進取、革新及冒風險的程度。

⑦ 報酬標準：同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。

⑧ 沖突的寬容度：鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。

⑨ 手段——結果傾向性：管理更注意結果或成果，而不是取得這些成果的技術和過程的程度。

⑩ 系統的開放性：組織掌握外界環境變化并及時作出反應的程度。

上述10個特征可以視為組織文化的10個特征變量，研究它對于管理者有著非常好的指導意義。一則它指明了管理者研究企業應該具有的文化視角；二則可以作為組織于其他組織進行文化建設比較的基礎內容。

五、組織文化的來源

一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結果。

① 創始人的傾向性和假設。

② 第一批成員從自己的經驗中領悟到的東西。

組織不同的成長經歷、環境背景會導致不同的組織文化特征，例如，微軟公司創始人比爾·蓋茨進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而微軟公司的文化特點也是富于進取創新，敢于冒險，在用人上也愿意聘用那些有錯誤而又能吸取經驗教訓的人。

而IBM，情形卻相反。其創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制定了規則。深色西裝、白襯衣、條紋領帶、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企業文化表現為穩健與保守。

韓國現代集團創始人陳裕陽的家庭忠誠感和專制統治的風格，以及他成長創業的經歷，使得現代集團的企業文化又呈現為另外一種風格，那就是強制的、充滿競爭氣氛、封建順從意識，并帶有軍事化的特點。

六、組織文化對管理決策的影響

① 計劃方面。如計劃應包含的風險度；計劃應由個人還是由群體制定；管理者參與環境掃描的程度等。

② 組織方面。如雇員工作中應有的自主權程度；任務應由個人還是小組來完成；部門經理間的相互聯系程度等。

③ 領導方面。如管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；哪種領導方式更為適宜；是否所有的分歧（甚至是建設性的分歧）都應當消除等。

④ 控制方面。如是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；雇員績效評價中應強調哪些標準；個人預算超支將會產生什么反響等。

以上這些例子說明了組織的文化實實在在地影響著組織的各項管理活動，了解文化、利用文化、在管理中重視文化的作用是管理者在實際工作中不能疏忽的。

【案例四】企業文化的廣義含義

企業文化由三個層次構成。

（1）表面層的物質文化，稱為企業的“硬文化”。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。

（2）中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等。

（3）核心層的精神文化，稱為“企業軟文化”或企業文化的狹義含義。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。