第一節　工作生活中的管理故事

【故事一】分工

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。

管理的首要工作就是科學分工，對組織工作進行系統的優化。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生相互推諉和扯皮等不良現象。如果公司像一個龐大的機器，那么每個員工就是一個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是在不斷發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。“不拉馬的士兵”占用了組織的資源，使組織運作效率低下，而且還違反了公平原則，直接影響組織內部的士氣和人氣，對組織發展的潛在危害是不言而喻的。如果組織中有人濫竽充數，給組織帶來的不僅僅是工資的損失，而且還會導致其他人員心理不平衡，最終導致組織工作效率整體的下降。

【故事二】制度的力量

這是歷史上一個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，使船上的條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人是否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚。政府支出了監督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要，但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

績效考核和激勵應是基于流程管理的考核和激勵。就是考核誰，考核什么，考核到什么程度，什么時間來考核都要有流程上的依據。流程管理思想跟功能管理不一樣的地方在于，功能管理往往強調事情本身，做這個事情往往就是目的，但是流程管理的目的是為了戰略的實施，為了公司獲得更大的效益，否則就寧愿不懲罰你，寧愿不考核你！

【故事三】競爭

國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其他鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長。

流水不腐，戶樞不蠹。人天生就有種惰性，沒有競爭就會故步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場游戲規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。

【故事四】溝通

美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑得東倒西歪時，林克萊特繼續注視這個孩子，想看他是不是一個自作聰明的家伙。

沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。

你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。

反饋信息系統一旦被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就會變成“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

【故事五】管理的藝術，寫要比說的靠譜

古代有個員外，發現出門用的馬車的輪子壞了，讓管家去買一個給換上。輪子買來了，非常結實，可就是裝不上。員外一問，原來管家安排一個家丁去買的，那家丁剛來，從來沒有近距離接觸過員外的馬車，最后只能憑自己小時候對牛車的印象買了個輪子。

管理者常常癡迷于語言的力量，在商業社會中，許多利益也都是通過語言贏得的。無論在辦公室、談判桌，還是飯桌，一個雄辯滔滔的管理者總要比一個寡言少語的管理者更加容易吸引別人的目光，獲得更多機會。

但語言往往不是萬能的，特別是在管理中。從管理者的口頭命令到意圖被實現，中間還有很長一段路。有的管理者口頭下達命令的時候自己都不清楚目的是什么，對完成時間、實現程度也沒有概念。這樣的口頭命令往往會使員工手足無措。員工是跟管理者溝通還是自以為是的去做，這就不是管理者能夠控制的范圍了。

管理者一般似乎都不太喜歡白紙黑字溝通，覺得浪費時間，不如把人叫過來吩咐一番省事。實際上，他們不時會因此付出更大的溝通成本，甚至埋下隱患。例如前面的故事，假如那個家丁買來的輪子被勉強裝上，也許哪一天員外會付出更大代價。

之所以提倡管理者用“寫”向下屬下達任務，特別是一些重要任務，是因為在寫的過程中，管理者可以理順思路，將要求細化。員工能獲得更明確的信息，而不是盲人騎瞎馬。同時，文字記錄能夠保存，管理者不用怕員工賴賬，以沒聽清或者聽錯了為由搪塞責任。

寫，并不一定是非要拿筆寫在紙上，現代化的企業信息管理，無紙化辦公早已普及。通過信息化管理工具，所寫的記錄不但可以永久保存，而且能方便的實時查詢。

管理的藝術并不排斥語言，靈活運用語言和其他手段，其根本目的還是讓命令更加順利的執行，就像我們打電話，但也發短信、寫郵件一樣。運用之道，存乎“心”，需要管理者在實踐中不斷摸索。

看了以上的故事，它一定會給你帶來某些方面的思考。我們不妨就將這種思考作為今天學習管理學的開始。