2.3　房地產項目成本動態控制現狀

目前，隨著我國房地產企業發展，以及項目成本控制理論逐漸成熟，房地產項目開發的成本控制方面已經取得了很大進步，但由于我國房地產企業在成本控制的管理上起步較晚，使得成本控制在整個公司的管理上還處于一個較低的水平，仍然存在成本管理意識不強、成本控制體制不完善、成本控制方法落后，應用效果不理想等諸多問題，下面將著重闡述存在的問題及原因。

2.3.1　項目成本動態控制的關注度不夠

2.3.1.1　成本動態控制研究不深入

我國房地產企業大部分對成本控制重視不足表現在成本控制工作僅僅停留在表面上，習慣將企業發展戰略及工作重心放在加快開發節奏及產品銷售等認為能直接體現經濟效益的環節上，尤其企業領導者忙于日常管理工作，很少抽出專門的時間進行項目成本管理工作的規劃、細致研究與總結，當項目成本與工期進度、產品銷售等因素出現矛盾時，房地產企業直接采取增加成本投入或重復投入的方式，而沒有在決策之前進行認真的分析、對比、研究和判斷。造成這種局面的原因是，由于前幾年房地產市場環境好帶來企業經濟效益較好，致使房地產企業滿足于現有效益，沒有認識到成本控制的重要性或認為成本控制的余地不大，所以缺乏成本管理工作的積極性和迫切性。

2.3.1.2　人員成本動態控制意識淡薄

房地產企業對成本控制重視不足表現在成本控制職責分工不明確，普遍成本意識淡薄。受傳統成本管理思想的影響，很多部門員工甚至管理者認為成本管理部是負責成本控制的主要部門，而忽視本部門應承擔的成本管理的職責，在工作中只打自己的小算盤，造成設計部只重視設計效果，營銷部一味滿足客戶需求，前期部只重視辦件速度，工程部只重視施工進度，表面上各司其職、分工明確，實際上卻各自為政。成本管理工作落實不到具體責任人，則缺乏整體合力，成本控制效果肯定不理想。究其根源，主要有以下原因。

（1）管理者沒有起到帶頭作用，管理者的素質影響其控制成本的積極性。成本管理是一項綜合業務，人員素質的高低是決定成本管理工作成敗的一個關鍵因素，而在控制成本的措施方案中，會涉及房地產各項業務環節及各個專業，所以尤其要求企業的管理層要有很強的專業水平、綜合管理水平和判斷能力，若管理者對業務不精通，對要采取的優化成本的各項措施方案不熟悉，就可能會影響其采納的積極性，而管理者對成本控制不積極、不重視，就會使得成本管理工作及負責成本管理的部門成為不予特別重視的一個領域。

（2）企業加強成本控制采取的各項措施會增加工作量。企業加強成本控制采取的各項措施會引起一些人的抵觸情緒，如制定嚴格的成本管理制度及操作流程、加強項目操作的精細化管理、實行獎懲措施等，具體到工作環節上，包括優選設計方案、研究產品的性能價格比、實行限額設計、完善招投標手續、嚴格控制變更簽證、實施成本動態監控等，這些措施必定會增加工作量甚至影響到一部分人的利益，要完成規定的工作，就會付出比過去更大的努力，投入更多的精力，而很多員工都認為自己的工作卓有成效，潛力已挖得差不多了，這樣就會受到這些部門和人員的消極抵觸。

（3）缺乏對成本控制的考核激勵機制。目前房地產企業對各部門的考核主要是其完成年度下達的各項任務，如銷售指標、工期指標等，雖然也涉及成本和利潤指標，但缺乏對指標的分解和采取的控制措施，考核目標不明確，缺乏考核力度，缺乏獎懲措施，沒有調動員工成本控制的積極性。總之，成本控制需要全盤考慮，每個部門都要對成本目標負責，如果每個部門都做到了這一點，將會使成本控制的效果顯著提高。反之，成本控制的效果提高了，則會更加調動各方面成本控制的積極性。

2.3.2　項目成本動態控制的運轉體系處于粗放狀態

企業成本控制不是某個部門或某個領導的事，它是企業管理過程中的一個系統工程，是企業全體員工的事，需要建立完善的控制體系及合理的運行機制，房地產企業在成本控制上處于粗放狀態，缺乏規范的操作和系統的管理，體現在以下方面。

2.3.2.1　成本動態控制的組織架構不合理

我國房地產企業對房地產項目成本管理的組織機構不完善，項目成本管控職責不到位，使成本控制達不到預期效果。圖2-5為房地產企業房地產項目開發流程控制圖。

通過圖2-5不難發現地產公司雖然有相應的組織架構并設有專門的部門來負責成本管理工作，但在項目開發過程中各部門只在行使本部門的管理職權，各部門基本沒有銜接，造成成本控制只在成本管理部，不能對項目的整個開發過程進行有效的成本控制管理，各種管理制度也很難實施。這樣成本控制體系勢必會造成項目開發在成本管理的很多環節上出現問題，最終使成本處于失控狀態。成本控制失控有如下幾個方面的體現。

（1）目標成本不明確。房地產企業雖然建立了項目目標成本，但目標總在變動中，缺乏嚴肅性，這樣也就失去了目標管理的意義；并且，房地產企業制定的項目成本目標缺乏客觀合理性，脫離市場、脫離項目的具體定位標準，不具備可操作性。雖然房地產企業自身的特點決定它很難像工業企業那樣把成本做得很細很精確，但是要想實現主動控制，就要做到算好了以后再做，而不是做完后再去算，所以必須要掌握科學的方法和成本數據的積累，建立明確、合理的目標成本，才能為項目成本控制提供依據。

（2）成本制度落實不到位。建立了目標成本，就要把目標層層分解落實到人，責任成本制度是現代成本管理的重要思想之一，把成本和責任結合起來可以使得成本處于受控狀態，出現異常情況時可以找到責任人落實原因。目前房地產企業沒有實施責任成本管理制度，部門崗位職責設置中不強調成本控制方面職責，也沒有相應的獎懲措施，或者已經設立相關制度但處于重重阻力而落實不到實處，或者有的下屬項目部規模較小，機構設置不健全，崗位職責分工不明確，成本責任劃分不清。以上這些情況造成成本責任落實不到位，干好與干壞是同一個局面，多花錢與少花錢是一樣的結果，員工對超出成本控制指標沒有危機感，從而很難真正實現有效的成本控制。

（3）全過程動態管理不及時。動態成本控制是項目成本控制最長的一個階段，也是工作量最大的一個環節，房地產企業在項目運作中，存在信息溝通不暢、信息反饋滯后、成本核算不準確等問題。在項目的操作過程中，如果不實時跟蹤項目的進展，掌握項目相關成本信息，運用現代化的工具，編制項目的動態成本，那么就反映不出項目實際成本與目標成本的差異，不能及時采取措施糾偏，成本控制也就落不到實處。

（4）對項目操作缺乏充分深入的分析總結和交流。目前房地產企業在同時進行幾個項目開發，但在同期開發的不同項目中會暴露出同樣的問題，或者下個項目會出現上一個項目中類似的問題，這說明房地產企業沒有重視項目建設過程中經驗教訓和成敗得失的總結，以及寶貴的數據資料積累，尤其對影響項目成本超支方面的原因總結提煉少。實質上，成本分析是成本管理的一個重要環節，但房地產企業的成本分析都是薄弱環節，主要體現在：成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析，分析方式主要是根據成本報表進行分析；缺乏責任成本分析；成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析，沒有開展成本效益分析。

（5）人員能力不足影響執行能力。房地產開發是一項綜合性強的復雜行為，目前在房地產企業的開發團隊人員普遍年輕化，缺乏中高端管理人才，很多員工在成本控制方面缺少實踐經驗。同時，近幾年房地產行業發展迅猛，發展機會良好，也造成房地產企業人員不穩定、流動快，人員的頻繁流動非常不利于成本控制的整體性、延續性，極有可能給項目開發帶來風險和損失，所以房地產項目開發周期長的特點決定了人員的穩定性，也是關乎項目結果的一個關鍵性問題。

2.3.2.2　組織運行機制不合理

運行機制也就是企業經營過程中的主體機制。企業的經營活動是個連續不斷的過程。運行機制是研究在運行過程中各生產要素之間相互聯系和作用及其制約關系，是企業經營運行自我調節的方式。運行機制可以使企業經營活動協調、有序、高效運行，增強內在活力和對外應變能力。如果沒有好的運行機制會使得企業發展速度慢，成本高，沒有競爭力等。

房地產企業不重視研究項目的組織結構形式，也并不認為組織形式和成本工作會有直接關聯，但實質上，項目組織形式設置是成本控制工作的重要環節之一，它直接關系到團隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和執行力的強弱及目標的最終達成。合理設置組織形式既可以創建和諧的工作環境、促進溝通和協調、提高團隊的工作效率，又可以通過合理有序的組織管理層級來優化資源配置，避免資源浪費，是一個一舉多得、事半功倍、能夠提高經濟效益的管理環節。但不適宜的組織形式會導致資源得不到合理的使用；各項目或部門之間溝通不暢，信息流通的速度及質量下降；或者由于權利責任過于集中，造成決策困難及決策失誤；也存在出現雙重領導導致職能混亂及互相扯皮推卸責任的現象，嚴重影響項目成本控制水平。房地產企業的組織架構里總經理負責運營管理部、產品管理部、工程管理部等幾個主要部門，由于是同一個主管領導造成這幾個部門不能相互制約，控制制度執行起來也很困難等，完全體現出上述不適宜的組織形式引發的各項問題。所以選擇適合企業項目發展的組織形式是很關鍵的，很多企業都在不斷地摸索及改進組織形式。

2.3.2.3　組織動態管理制度不完善

所謂組織管理制度是為了實現節約成本，提高生產效率，針對項目工作流程不嚴格、管理松懈等問題而制定的約束規范管理層、執行層行為的制度。流程化及制度化管理應該貫穿于房地產開發項目全過程及各個體系，其目的是使每位員工有法可依、有法必依，減少管理漏洞，提高工作效率。下面圖2-6是房地產企業目前在管理流程及制度存在的問題。

總之，分析企業在成本控制體系及運行機制方面產生不足的原因是，企業內部成本控制仍停留于粗放管理階段，成本控制沒有形成制度化、程序化管理，也沒有建立適應企業自身成本控制良好運行的組織架構，所以在項目成本控制執行過程中缺乏有效的保障機制。

2.3.3　項目成本動態控制重要環節把控上不重視

成本管理要求項目精細化操作，成本控制尤其要抓住影響項目成本總量及成本容易發生變化的關鍵環節，這樣才能起到事半功倍的效果，而房地產企業在以下這些控制的關鍵點上沒能引起足夠的重視及采取相應的措施。

2.3.3.1　項目策劃和投資決策不嚴謹

項目策劃和投資決策階段是房地產開發企業成本控制非常重要的一個環節。房地產企業在這個環節上也存在諸多問題，如忽視可行性研究工作的意義，缺乏對地塊的深入調研及項目定位的充分探討，投資估算缺乏客觀準確性，因而可行性研究報告流于形式，不能滿足投資決策的要求，后期常常出現項目土地價格過高、產品銷售不暢、成本追加、投資回報率過低等問題。

2.3.3.2　項目前期準備工作不到位

項目前期準備不到位主要體現在前期設計階段，項目土地獲得后不進行市場調研、不細致研究規劃條件，追求速度盲目設計，沒有在設計階段就進行成本控制。

（1）缺乏對設計方案經濟合理性的判斷。顯然，控制項目成本的關鍵在于施工以前的項目決策和設計階段，但房地產企業往往忽略設計階段的成本控制，設計方案及產品標準與項目目標市場定位不匹配，或者是提供超出目標市場承受力、成本過高的產品，或者在不同的高、中、低端市場上，在產品標準上沒有明顯的差異化，說明房地產企業對方案的經濟合理性缺少判斷，如何提供最優性價比的產品是企業面臨的重要工作。

（2）限額設計執行不到位。設計指標中的鋼筋含量、混凝土含量、門窗比、得房率、外裝修標準等對造價的影響非常大，如在合理范圍之上每平方米設計增加1千克鋼筋用量，則建造成本增加5元/平方米左右。由于房地產企業設計階段缺少相應的成本控制制度，沒有真正推行限額設計，即便個別項目提出限額設計要求最后也流于形式，所以無法進行造價方面的約束，設計人員缺乏成本控制的積極性，有的項目設計過于保守，施工圖預算造價就超出了目標成本的范圍，沒有為后期變更簽證預留費用。在房地產企業項目設計過程中，設計人員和成本人員雙方沒有形成互動，缺乏對造價方面的有效溝通，設計人員缺乏成本意識，成本管理人員中又大部分為預算人員出身，僅負責按圖算量定價，所以也不能為設計方案的選擇、結構形式的確定以及具體的設計細部提供相對合理的有關造價控制方面的建議，從而特別容易導致成本在設計階段失控。

（3）設計圖紙不完善。房地產企業對設計單位的選擇只看重設計費的高低，而沒有經過認真考察其資歷及設計水平，以至于由于設計水平有限造成設計圖紙不完善的情況極為常見，如門窗、構件等在設計階段沒有確定詳細做法，造價無法準確核算，在施工階段要進行二次設計，很有可能超出原先暫定成本而追加；另外，由于設計圖紙質量不高造成建筑結構以及各個專業交叉“打架”失誤，包括梁柱截面變化、鋼筋配筋增大、管路走向變更等普遍存在，后期增加大量變更費。

2.3.3.3　項目實施階段成本控制不力

項目實施階段也是成本控制的重要階段，由于前期設計不可能盡善盡美，必然會出現設計變更、施工圖優化等工作，同時工程招投標管理是否到位，工程施工質量的管理是否到位都會影響項目成本的大幅度變動。房地產企業項目實施階段成本控制不力主要體現在圖2-7所示幾點。

（1）招標環節沒有真正起到控制成本的作用。首先，體現在招標環節流于形式上。現行的建設工程招投標制存在一些不盡完善的地方，由此導致所謂的“人情工程”，有時房地產企業并不能獨立自主的進行招標工作，中標單位來自方方面面的關系；另外，房地產企業內部存在為了謀取個人利益，人為操控招標流程的現象，導致招標環節不能真正起到提高質量和成本控制的作用，有的甚至在合作伙伴的選擇上存在隱患。

其次，招標基礎工作往往很不充分。招標工作能夠有效完成的前提條件包括：經過審查合格的可選的投標資源、完整細致的能夠滿足招標的施工圖紙、充足的招投標時間，條件缺一不可。如投標單位資源缺乏，資質審查不細致容易造成投標人串通，借機抬高報價；施工圖紙不具備條件則會存在諸多暫定項、暫定價，總價不能包死，后期存在漲價風險，招標時間過緊則容易存在由于考慮不周全出現丟項落項、倉促定標的風險。

（2）變更簽證缺乏有效控制。設計變更是工程施工過程中保證設計和施工質量、完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現場條件變化而進行的設計修改工作；工程簽證主要是指施工企業就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發生費用的施工內容所辦理的簽證。對于開發企業，變更簽證是項目實施過程中經常遇到的，牽涉內容廣，構成原因復雜，難以確定造價，所以變更簽證的控制是一件很頭疼的事，處理不當有可能引起停工、返工、成本大量追加，在這方面房地產企業存在的主要問題如下。

首先，工程變更簽證處理不及時，隨意性強。一些涉及特殊原因造成的設計變更，以及一些零星、隱蔽工程，不事前進行變更、簽證的審批確認造價，而是等到工程結算時補簽，從而造成工程量難以核定，引起經濟糾紛。

其次，變更簽證不合理、缺乏真實性及重復多報。施工單位一般都存在僥幸心理，在辦理變更簽證時采取巧立名目、重復計算、多次計價、應扣減項不扣除等多種手段人為增加造價，增大審核人員的工作量和風險。再有，企業內部監管不嚴，存在不認真履行職責，放松監管的情況。施工單位要求簽證的，不管其合理性與真實性，均給予辦理，簽字認可，而不加以制止并糾正，簽字內容也經常出現：“情況屬實，具體工程量以實測為準”，由于沒有具體實測數據，以致無法準確確定造價。

歸結原因，房地產企業沒有嚴格遵循變更簽證的處理原則，沒有建立變更簽證的審批流程，在管理上又缺乏有效的監督機制，故導致變更簽證成為成本控制的難點，也是影響項目成本超支的主要因素之一。

（3）對施工方案優化重視不足。房地產企業對施工方案的優化問題沒有引起足夠的重視。比如沒有通過工程條件、工程經濟和技術經濟等方面的比較，選擇既經濟又適用的施工方案，從而導致運輸成本增加等。主要原因是，施工單位經常根據傳統的經驗及其個人意愿進行施工，而工程管理人員存在對各個分項工程施工工藝和方法不熟悉，對規范和標準不了解的情況，對于施工單位上報的施工方案也不進行細致的審查及集思廣益，所以造成施工方案的選擇與造價的控制沒有很好地結合起來。

（4）合同管理不到位。房地產企業在合同管理方面存在著很大缺陷。首先，由于房地產開發行業合同種類繁多，履約周期長，如設計合同、工程施工合同、材料采購合同、分包合同等，房地產企業沒有設立相應的部門管理這些合同，各部門負責自己本部門合同，造成合同形式不統一，合同內容沒有審核，合同履行困難等問題。其次，由設計變更、簽證引起的合同變更、合同付款、合同結算等環節缺乏有效的控制管理，造成成本一漲再漲。另外，由于有些房地產企業缺乏合同管理經驗以及法律意識淡薄等因素，造成訂立的合同約束條款不全、內容不嚴謹、職責不清等現象經常發生，導致合同糾紛，給企業帶來諸多困擾及經濟損失。

（5）工程質量問題引起賠付。房地產企業在工程質量環節缺乏有效控制，存在以下問題：工程人員缺乏對施工圖紙的完整理解、審核，造成產品的實施和設計銜接不夠緊密，在對原設計方案的延續上產生偏差；材料、設備的質量控制把關不嚴格，無專人負責，材料采購價格高，質量沒有保證；監理單位作用發揮不到位；對復雜的施工工藝缺乏論證、交流及保障措施；再有就是成品保護問題，工程施工周期很長，對已完成的成品沒有很好地保護，造成再次返工維修。工程質量控制不力，既影響施工工期又造成成本增加，后期不可避免地會追加售后維修成本、賠付費用，同時也嚴重影響企業的品牌形象。

（6）資金管理不當。房地產企業在項目開發資金的使用和項目管理費用、財務費用的控制上都不完善。房地產企業的房地產開發項目所有的經濟往來均由公司財務部門控制，由于部門之間信息的不對稱，使得資金計劃的編制與項目實際的資金支配出現了不協調的問題，導致了合同付款與項目實際應付款之間出現偏差，如款項應付未付、應扣未扣、工程款超付等問題。這種問題的出現，除了有信息障礙的因素之外，更主要的是財務部門的資金靜態管理與項目開發資金的動態控制之間的矛盾形成的。

2.3.3.4　項目收尾階段成本控制存在的問題

項目收尾階段的各項工作，包括竣工驗收、辦理項目入住、工程結算、與物業移交、售后維修及項目的總結評價等。這一階段房地產企業暴露出來的主要問題體現在圖2-8所示三個方面。

總之，房地產企業在項目實際操作中，成本控制多局限于建安造價控制上，但由于控制不力又收效甚微，在項目其他環節如可行性研究、規劃設計上沒有建立良好的控制程序，而且在項目成本控制方面缺乏經驗的總結積累，對于項目操作中影響成本的重要因素認識不清，進而抓不住成本控制工作的重點和關鍵點，同時缺乏必要的措施，必將影響到成本控制的效果。