2.2　目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)涵

目標(biāo)成本制定后，企業(yè)及項(xiàng)目各職能部門(mén)需根據(jù)這已制訂的成本計(jì)劃進(jìn)行各項(xiàng)工作的開(kāi)展。目標(biāo)成本是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，但設(shè)計(jì)、施工、客戶的變化、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化等都會(huì)導(dǎo)致以上確定的目標(biāo)成本在實(shí)施過(guò)程發(fā)生變化，決策層需要實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)，以便能及時(shí)知會(huì)實(shí)際的成本及利潤(rùn)預(yù)測(cè)，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目這樣開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的預(yù)期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反映目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門(mén)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

2.2.1　動(dòng)態(tài)成本的內(nèi)涵

項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本按其成本發(fā)生的階段可劃分為已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，隨著項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的推進(jìn)，已發(fā)生成本數(shù)據(jù)越來(lái)越多，待發(fā)生成本則越來(lái)越少，項(xiàng)目成本也越來(lái)越真實(shí)。而在這個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程中，動(dòng)態(tài)成本是由未結(jié)算合同性成本、已結(jié)算合同性成本、非合同性成本和待發(fā)生成本構(gòu)成。非合同性成本是指發(fā)生在一個(gè)工程項(xiàng)目所有沒(méi)有合同的費(fèi)用支出，如報(bào)建費(fèi)、間接費(fèi)、甲供材料費(fèi)用等。如圖2-3所示。

2.2.2　目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的意義

目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的意義體現(xiàn)在圖2-4所示幾個(gè)方面。

2.2.3　目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的支持體系

2.2.3.1　動(dòng)態(tài)成本管理組織體系

在成本管理工作，一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)，并不是簡(jiǎn)單的下級(jí)服從上級(jí)的概念，必須有一個(gè)完善的組織體系和規(guī)范化制度指導(dǎo)日常工作，無(wú)論是實(shí)行職能制結(jié)構(gòu)架構(gòu)，還是矩陣制結(jié)構(gòu)架構(gòu)的組織，均需要有明確的成本考核部門(mén)、清晰的管理層級(jí)、成本管理責(zé)任人。因此需要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的成本管理組織。以矩陣型結(jié)構(gòu)組織為例，其管理跨度相對(duì)較小，授權(quán)和權(quán)責(zé)下放，適用于同時(shí)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)量較多的情況，管理模式易于在項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)制，便于成本管理開(kāi)展。

2.2.3.2　相關(guān)的成本流程體系

房地產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)接口有內(nèi)部也有外部，從項(xiàng)目拿地到后期物業(yè)管理的全過(guò)程，從開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、財(cái)務(wù)等部門(mén)，對(duì)于成本管理工作，從根本上，是由多個(gè)部門(mén)、多個(gè)與成本相關(guān)的業(yè)務(wù)流程組成的龐大體系，各流程組成組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。而各部門(mén)之間如何有效地進(jìn)行連接，則是需要有相應(yīng)的成本流程進(jìn)行規(guī)范，做到項(xiàng)目的每一個(gè)人員，均能按照業(yè)務(wù)指引完成成本管理工作，同時(shí)各開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之間均以同一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，則能夠避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。房地產(chǎn)動(dòng)態(tài)成本相關(guān)流程有目標(biāo)成本編制流程、合同管理流程、招投標(biāo)流程、變更簽證流程、成本異動(dòng)流程、預(yù)結(jié)算流程等。

2.2.3.3　一定的風(fēng)險(xiǎn)防范體系

房地產(chǎn)企業(yè)目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和其他的風(fēng)險(xiǎn)因素，最簡(jiǎn)單而言，在考慮目標(biāo)成本時(shí)，需相關(guān)部門(mén)提出預(yù)案或預(yù)留一定的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用成本，同時(shí)在目標(biāo)成本編制提案時(shí)，需在說(shuō)明中備注可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)及影響利潤(rùn)因素。房地產(chǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程是由建立初始信息框架（風(fēng)險(xiǎn)的收集以及風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的建立）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略、制定實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)五大步驟組成，而在動(dòng)態(tài)成本管理中亦必須加入風(fēng)險(xiǎn)防范體系作為動(dòng)態(tài)管理體系的重要補(bǔ)充。

2.2.3.4　企業(yè)成本數(shù)據(jù)指標(biāo)體系

亦即傳統(tǒng)意義上的企業(yè)成本作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的建立，在實(shí)行目標(biāo)成本管理的房地產(chǎn)企業(yè)，針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，總結(jié)分析其成本構(gòu)成的各種項(xiàng)目費(fèi)用特征及成本數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可由成本管理部門(mén)提出，各職能部門(mén)根據(jù)各自管轄的業(yè)務(wù)，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)支持，從而形成地區(qū)類型、產(chǎn)品類型、戶型類、裝修類型等的各種成本數(shù)據(jù)，為各項(xiàng)目的目標(biāo)成本編制或過(guò)程中的方案設(shè)計(jì)提供實(shí)時(shí)、有效的參考。

2.2.3.5　強(qiáng)大的信息管理體系

房地產(chǎn)目標(biāo)成本管理的實(shí)施，實(shí)際是開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、設(shè)計(jì)系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)的綜合體，其過(guò)程的數(shù)據(jù)量是海量的，各類信息來(lái)源多樣、報(bào)表需求不同，同時(shí)亦需對(duì)各類信息進(jìn)行共享及分析，如果沒(méi)有一套完善的信息處理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這種強(qiáng)大的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，則成本的動(dòng)態(tài)管理是不能很好實(shí)現(xiàn)的。目前各大房產(chǎn)企業(yè)均與軟件行業(yè)共同合作開(kāi)發(fā)不同的業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)，如金蝶、用友、明源等知名企業(yè)，均有相關(guān)的房地產(chǎn)ERP系統(tǒng)、工程POM系統(tǒng)在實(shí)際中應(yīng)用，在一個(gè)有效的動(dòng)態(tài)成本管理信息系統(tǒng)中完成成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，從而最大程度上保證了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，并能及時(shí)糾偏、預(yù)警。

2.2.4　目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的支持文件

目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的支持文件有許多，如表2-2所示。