- 房地產企業成本預算與控制手冊
- 匡仲發主編
- 14184字
- 2020-07-01 15:57:15
2.4 目標成本動態控制對策
2.4.1 建立房地產開發項目目標成本動態控制機制
2.4.1.1 目前房地產開發項目成本控制機制的不足
根據調查情況看，目前很多房地產開發項目的成本控制主要是通過每月計劃成本和實際成本的比較來完成，即月初提出當月成本計劃和原材料消耗數量，月末通過會計報表形式計算該月施工中實際發生的原材料消耗，對比指標完成情況。其過程如圖2-9所示。
圖2-9 傳統成本控制機制圖
分析其成本控制機制，有以下不足。
（1）在計劃實際輸出后發現偏差。成本控制數據的歸集基本上是以月作為一個歸集周期，每個月實際發生的成本到月底才能知道，可能會出現由于原材料消耗偏差的不斷積累，無法及時控制，失去糾偏時機，成本控制的作用難以發揮。
（2）成本控制數據的歸集是通過計劃報表和統計報表形式，而成本控制的實際主體—現場施工管理人員沒有參與。施工管理人員每天的施工日志記錄的是進度完成情況、質量安全隱患、檢查驗收等內容，一般不會準確記載每天實際完成工程量和相應的原材料消耗量。
（3）采集到的所有成本控制數據能夠反映出每個月完成的分部分項工程中人工費、材料費和機械費的支出，卻不能有針對性地說明每項工序發生的消耗是否合理，相應的工程責任也變成了一個整體的概念，項目部的人員不需要承擔各自的責任。
2.4.1.2 房地產開發項目目標成本動態控制機制原理
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，為了控制好整個房地產項目的成本支出，必須從每個成本支出的時間段開始，從項目工程的每個分項分部工程開始，一步一步地進行控制。所謂目標成本動態控制，就是在整個項目實施的過程中，將成本控制責任量化分解，盡可能做到事前控制、預先控制，并定期地、經常地歸集成本發生的實際值，進行計劃值和實際值的動態核算、對比和分析，檢查實際執行中有無偏差，沒有偏差，繼續執行計劃；出現偏差，應查找具體原因，采取相應措施，并分析總結，制定預防措施。
2.4.1.3 房地產開發項目目標成本動態控制機制模型研究
目前的成本控制機制不利于成本的動態控制，有必要縮短成本統計周期，使成本管理精細化，為取得更為及時、準確的基礎數據，可采用“周計劃、周統計”作法，并通過目標成本落實到人，保證動態控制和預先控制機制的實現。具體的目標成本動態控制模型如圖2-10所示。
圖2-10 目標成本動態控制機制圖
從圖2-10可以看出，目標成本動態控制機制主要是要將預先控制和動態控制結合起來，經由有關人員，通過投入、轉換、反饋、對比和糾正等基本環節，及時跟蹤了解項目的進展情況，歸集實際數據，在對反饋信息進行分類、歸納的基礎上，和計劃目標值比較，確認是否偏離，如果偏離，視具體情況采取糾偏措施，使項目回歸計劃軌道；如果沒有偏離，則進入下一個控制循環，到工程結束，應兌現所有獎罰。目標成本動態控制機制的建立需要有與之相配套的制度體系，主要有表2-3所示制度。
表2-3 目標成本動態控制機制相配套的制度
2.4.1.4 房地產開發項目目標成本編制管理辦法
編制合理的目標成本是目標成本動態控制的基礎。任何房地產公司都需要制定一套科學的、適合本公司具體情況的目標成本編制管理辦法。
（1）資料準備階段。弄清楚目標成本確認書中的構架：目標成本確認書主要由項目概況表、總目標成本表、報批報建費用責任成本、設計費用責任成本、咨詢顧問費責任成本、主體建安、室外及公共配套設施工程目標成本六大部分組成，如表2-4所示。
表2-4 目標成本確認書的組成
（2）編制階段。
① 合約預算部負責根據《目標成本測算表》，按照成本分類的科目逐項進行編制。
② 政府報建報批、前期定位策劃費用、勘察設計費用、銷售費用、管理費由各職責部門負責提供數據，其他各項由合約預算部負責按照類似工程的經驗數據進行測算。
③ 測算過程中遵從以下原則：量價分離、根據經驗和通過計算確定工程量、根據經驗或單價分析確定單價、計算合價。
④ 主體工程的目標成本根據建安成本估算編制。
⑤ 目標成本測算完成后，按使用功能進行成本分攤。
（3）對比分析階段。編制完成后，合約預算部負責和類似的工程進行對比分析，找出工程成本差異，并進行項目目標成本分析。
目標成本的數據對比分析分為兩個階段，第一階段為與類似工程數據對比，通過分析差異原因找出可優化部分，對其進行方案調整及優化；第二階段為方案調整前后數據對比，通過此類對比可得出方案優化程度及成本降低幅度，反映方案優化的成效。
（4）審批階段。提交給集團、區域、項目公司相關領導、部門，按規定進行審批，以確定項目正式目標成本。
2.4.2 整合項目管理全過程業務鏈
2.4.2.1 有效控制源頭
控制成本要從成本發生的源流入手，業務源流和結構源流是成本發生的兩大主要源流。業務源流亦稱執行性成本動因，是指房地產企業在日常的生產經營過程中，對成本的發生起決定作用的因素。房屋產品的設計方案、材料設備選用的標準、招標與合同管理的運用等是業務之源。盡管成本發生于各項業務過程中，業務發生過程中的成本控制措施（如預算審計、材料限價、設計變更與洽商管理等）對成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但這些控制只有在非效率的因素（如供應商的非合理性報價、管理浪費等）存在時才會起作用，才會使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，業務過程中的成本控制對降低成本的正面效果就會降低，因此業務過程中所實施的成本控制措施就變成了防范性的，其主要作用是防止成本的無效率上升，而不能使成本進一步降低。限額設計、選用滿足市場需要的性價比好的材料與設備、集成化專業化的招標組織與嚴謹的合同管理是成本不斷降低的源泉。
結構源流亦稱結構性成本動因，是指影響房地產企業在各項具體活動展開之前，其成本結構就已被大致鎖定的因素。它包括企業的規模（年開發量）、商業信譽（對供應商的誠信與履約）、財務計劃（與供應商的付款方式與工期要求）、生產組織結構（委托外包或自行生產）、管理制度、企業文化、經驗曲線、外部協作關系等諸多因素。它們是成本發生的基礎條件，從深層次影響著企業的成本地位，對成本的未來變化趨勢起著長期的作用。控制結構性成本動因可以從根本上改變企業的成本結構，幫助房地產商取得長期成本優勢和競爭優勢。
2.4.2.2 建立信息管理系統
作為集團化管理的房地產企業，對企業而言，項目管理、財務管理、客戶管理、人力資源管理及協同辦公管理是核心內容。房地產的信息管理資源包括數字、文字、圖形等形式表達的法人組織信息、客戶信息、合作伙伴信息、產品信息、項目任務信息、合同信息等。項目管理是面向項目本身的，客戶管理是面對客戶，人力資源管理是面向內部員工，協同辦公是面對員工及管理架構的，財務管理是管理的最終結果。
2.4.2.3 完善責權利相結合的成本管理體系
管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發項目相比較，房地產開發項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現點疏漏或者松懈，可能就會造成很大的經濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產項目管理的。企業領導者要形成正確的經營理念，成本管理人員要熟悉開發產品形成的過程，對于一個施工項目，應該包括從市場啟動階段到售后服務階段的所有業務，公司管理人員應該充分理解每個業務節點的工作內容以及業務之間的邏輯關系。也就是說，每項工作需哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。并對其他各類人員進行經常性的全員培訓，提高企業整體素質，使每一名員工都有成本控制意識。
2.4.3 降低可控的敏感性費用
敏感性分析表明，影響開發成本最敏感的因素是建安工程費，其次是財務費用。房地產開發成本控制主要是指對其中最敏感費用中的變動費用的控制，因為這些既是可控制的又是對項目經濟效果影響較大的費用，控制住這些費用就控制住了開發成本費用的主要部分。
（1）在投資決策階段、設計階段、工程項目發包階段和建設實施階段，把工程項目造價控制在投資限額以內，以保證項目造價管理目標的實現。建筑安裝工程費的管理與控制，貫穿于整個工程建設的全程。開發單位、設計單位、施工單位要相互配合，協調一致，在各個工作環節都要牢固樹立成本控制意識。要以投資決策階段的工程造價估算為依據，在不斷優化建設方案的基礎上，提出高質量的項目投資估算，為投資決策者提供準確翔實的決策依據。同時使之成為控制整個工程造價的龍頭，提出相應的設計要求。
（2）重點把握設計、招投標、施工等關鍵環節，既要通盤考慮，又要分清主次，有步驟、有重點、有計劃地把控制成本控制工作，落實到每一個工作程序。定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的措施。
（3）建立相應的經濟考核機制，編制成本計劃和工作流程圖，把成本的管理及控制與具體工作人員的經濟獎懲掛鉤，調動每個管理者控制成本的積極性，全面落實責、權、利。
2.4.3.1 有效控制工程建設費
長期以來，人們往往把控制工程造價的重點放在施工階段，實際上，設計階段才是決定工程建設費即工程造價的關鍵所在。選擇最佳的方案，應從設計的源頭抓起，具體采取圖2-11所示措施。
圖2-11 有效控制工程建設費的措施
2.4.3.2 聯單規范施工組織的各個環節
建設項目的招投標與合同價的確定以及施工組織工作，是控制工程造價的兩個關鍵環節，必須嚴格規范地運作，按市場經濟規律辦事，體現優勝劣汰的原則，必須把控制工程造價的壓力和責任落實得更具體、更明確。主要工作有以下幾方面。
（1）保證工程項目的實施過程符合規范性要求（招標、評標、定標、簽訂合同、工程施工和工程監理等）。
（2）保證工程項目建設的各種事項能夠及時記錄，詳細進行工程計量，復核工程付款賬單。
（3）建立工程項目概預算控制制度，對概預算的編制、審核等作出規定，保證正確核算工程項目的成本，按預算控制費用支出。
（4）加強對概預算編制的審核，審查編制依據、項目內容、工程量計算、定額套用等是否真實、完整、正確。
（5）因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發生變動的，應有完整的書面文件和其他相關資料，并經財會部門審核后方可付款。
（6）建立竣工決算審計制度，及時組織竣工結算審計，保證按時竣工、驗收并進行總結、評價。
（7）制定工程項目業務流程，明確項目決策、概預算編制、價款支付、竣工決算等環節的控制要求。
（8）制訂切實可行的資金使用計劃，既要能保證工程建設的需要，又要盡可能減少資金的占用，以減少利息支出，減少資金籌措的困難。
（9）嚴把建筑材料的采購關，材料費一般占全部工程費的65%～75%，建筑材料的采購價格，直接關系到工程造價和經濟效益，無論是建設單位還是施工單位，都要高度重視這項工作。用料計劃由項目部的預算員根據施工計劃核定，交材料采購部門組織采購。大宗材料可以進行招標采購，零星材料的采購貨比三家，比質比價，并指定監督部門不定期抽查，堅決杜絕虛列成本、索要回扣等不正當行為。
2.4.3.3 降低財務費用支出
所有虧損的項目部，其財務管理也必然存在混亂現象。因此，有必要嚴格控制成本支出范圍，執行費用開支標準和有關財務制度，杜絕與項目無關的費用攤入核算。降低財務費用，主要就是降低各類利息的支出，降低利息支出的主要手段就是制定科學合理、符合企業實際的籌資渠道。項目開發籌資的渠道主要有：企業自有資金、銀行貸款、預售款、承建商帶資承包等。主要工作包括以下幾項。
（1）融合企業自有資金，既要保證企業的正常運轉，又要最大限度地挖掘潛力，提高資金使用效率。
（2）如需要貸款，就要確定銀行貸款額度和合作銀行，確定擔保、抵押、信譽等貸款方式。
（3）做好預售款的測算和管理使用工作，尤其對自有資金實力不強的開發商來說，能否成功組織預售是項目開發成敗的關鍵。
（4）如果需要承建商帶資承包，一定要對承包商的經濟實力進行嚴格審查，對其籌資方案進行認真分析，確保資金到位及合同的履行。
（5）做好成本分析。上述籌資方式，都與項目開發成本直接相關，與項目成敗關系密切，必須認真做好工作。必須編制籌資預算，選擇最佳的籌資時機，有效地降低籌資成本，選擇最佳的籌資期限，尋求最佳的籌資結構。
【他山之石】 某房地產公司責任成本體系
1.目的
為提高集團成本管理水平，形成分工負責、有機協調的成本管理體系，特制定本管理指引。
2.范圍
本管理指引旨在為集團所屬各地產公司建立責任成本體系，適用于某某集團所屬各地產公司。
3.職責
3.1 某某集團成本管理委員會負責本管理指引的制定、修改、指導、解釋與檢查落實，集團財務管理部成本組負責有關具體對接事宜。
3.2 某某集團所屬各地產公司負責貫徹實施本管理指引。
4.方法與過程控制
4.1 責任成本體系釋義
4.1.1 房地產業務操作過程是程序性很強的專業合作過程，各個專業過程所確定、形成的經濟支出的疊加構成了房地產成本。
4.1.2 房地產成本管理效果依賴于各環節自身的良好運作，房地產成本管理依賴于各環節之間有機協調與配合。
4.1.3 責任成本體系旨在明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。
4.1.4 責任成本體系旨在加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協調的責任成本體系。
4.2 責任成本體系組成要素
4.2.1 責任主體。以公司設計、工程、項目經理部、銷售等職能部門為責任主體，在各業務環節區分主導部門和配合部門。
4.2.2 責任范圍。建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。
4.2.3 責任目標。按公司成本管理宗旨：以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢。各個責任范圍內成本管理目標應以經濟合理性、產品競爭力、行業成本優勢為追求目標。
4.2.4 反饋指標。以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性。
4.2.5 評價部門。及時計算并提供反饋指標。在各部門發表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，是否符合成本管理宗旨，發表評價意見，并形成系統的項目責任成本分析報告。
4.2.6 責任成本體系之要素概括見下表。
責任成本體系要素概括表
4.3 責任成本體系的范例
××集團房地產有限公司責任成本體系表
上表供各公司建立責任成本體系參考用，其中：責任成本范圍至少應包括上述劃分范圍，但可作更明細的劃分。
4.4 責任成本體系建立程序
4.4.1 由公司總經理牽頭，成本管理部具體組織，按本指引劃分責任成本范圍，確定責任主體和配合部門，并進一步細分職責。
4.4.2 各公司可根據本指引選擇、調整具體反饋指標，可自行協商確定反饋指標的合理區間。
4.4.3 經各部門討論、總經理批準，整理形成適用于本公司的“責任成本管理辦法”，報總部備案；并在公司內作普及宣傳和具體執行。
4.4.4 根據本公司管理能力和項目情況，制定適用于本公司的階段性目標，譬如下表所示。
階段性目標表
公司成本管理部會同財務管理部按項目定期公布“責任成本考核報告”，并抄報集團成本管理委員會。
5.支持文件
成本指標明細表
【他山之石】 設計部成本控制責任書
一、主要作業目標
（1）組織實施設計階段的方案優化，使設計方案具有更大的經濟合理性。
（2）在目標成本范圍內實行景觀限額設計。
（3）依據項目開發計劃按時完成圖紙設計，保證出圖質量。
（4）按制度辦理設計變更，設計變更造價不得超過合同造價的2%，為（ ）萬元。
（5）準確核算項目銷售面積。
（6）根據本部門年度費用預算計劃控制管理費用。
二、工作時間目標
工作時間目標見下表。
工作時間目標表
三、成本目標
設計部除完成上述主要作業目標外，為滿足公司經營管理需要，還需完成如下成本目標。
（1）作業成本。設計部為完成項目的方案與施工圖設計而消耗的成本，是設計部獨自控制的責任成本，包括內容如下表所示。
作業成本表
注：作業時間成本計算中，總作業時間為從簽訂土地合同到竣工入伙的時間，部門作業時間成本=單位時間成本×部門作業時間。成本測算時采用計劃作業時間，動態結算或結算時采用實際作業時間。
（2）牽頭控制成本。設計部負責組織工程部、項目經理部、成本管理部以及營銷管理部等相關部門進行控制的產品實體成本，包括內容如下表所示。
牽頭控制成本表
四、控制要點
（1）加強前期總體方案的優化工作，充分考慮同各專業的協調。
（2）考慮設計變更量較大的因素，景觀設計成本限額應控制在目標成本的一定范圍內。
（3）控制不計容積率面積的比例，合理配置配套設施。
（4）在保證工程質量、效果、品質的基礎上考慮裝修做法及選材的經濟性。
（5）施工圖設計單位的選擇建議采用招標方式，并將結構指標作為評價的重要指標。
（6）施工圖出圖時間和質量需滿足工程量清單招標要求。
（7）設計變更應在施工前盡早提出，減少拆除工程的費用。
（8）準確計算銷售面積并與政府部門核對。
五、資金計劃
設計部應根據成本目標，合理安排本部門的資金（付款）計劃，為公司的現金流管理提供支持。如下表所示。
資金（付款）計劃表
重要提示：
以上作業成本與牽頭控制成本，歸屬為設計部責任成本管理范圍，基本控制在目標成本范圍之內，并在保證作業目標的前提下力求降低。成本管理部是公司整體成本管理部門，參與公司各項成本決策，制定成本目標并反饋動態信息，并有責任為各部門成本管理工作提供支持，設計部及時向成本管理部通報成本決策信息和動態成本信息。財務管理部著重對管理費用等非合同性成本和資金計劃等進行管理，請及時反饋和溝通。此外，設計部還應積極配合項目開發部完成規劃和施工圖的報批工作，配合工程部完成材料、設備的選樣（型）工作，配合項目經理部完成零星工程設計工作。
【他山之石】 工程部成本控制責任書
一、主要作業目標
（1）開展結構方案優化，控制結構指標的經濟性，鋼筋含量控制在（ ）千克/立方米以內；混凝土含量控制在（ ）千克/立方米以內。
（2）按金額統計，工程合同招標率不低于90%，總包工程量清單招標率不低于65%，其中費率招標范圍為（ ），清單招標范圍為（ ）。
（3）確保招標工作公開、公平、公正，獲得性價比最高的材料和施工單位。
（4）發展擴大合格供應商隊伍，確保招標的充分競爭。多標段同時發標時，總體中標率不高于50%。
（5）組織相關部門進行材料選樣、定樣，控制在成本目標以內。
（6）根據本部門年度費用預算計劃控制管理費用。
二、工作時間目標（見下表）
工作時間目標表
三、成本目標
工程部除完成上述主要作業目標外，為滿足公司經營管理的需要，還需完成如下成本目標。
（1）作業成本。工程部為完成部門工作而耗費的成本，是工程部獨自控制的責任成本，包括內容如下表所示。
作業成本表
注：作業時間成本計算中，總作業時間為從簽訂土地合同到竣工入伙的時間，部門作業時間成本=單位時間成本×部門作業時間。成本測算時采用計劃作業時間，動態結算或結算時采用實際作業時間。
（2）牽頭控制成本。工程部負責組織設計部、項目經理部、成本管理部以及營銷管理部等相關部門進行控制的產品實體成本，包括內容如下表所示。
牽頭控制成本表
四、控制要點
（1）發展擴大供應商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標都能得到充分的競爭。
（2）定期分析統計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率。
（3）組織設計單位、相關部門或外請專家進行各項工程的方案優化，重點關注基礎類型、結構形式和結構布置，確保各項經濟指標控制在集團平均以下。
（4）積極進行新材料和新工藝的發掘和應用。
五、資金計劃
工程部應根據成本目標，合理安排本部門的資金（付款）計劃，為公司的現金流管理提供支持。見下表。
資金（付款）計劃表
重要提示：
以上作業成本與牽頭控制成本，歸屬為工程部責任成本管理范圍，基本控制在目標成本范圍之內，并在保證作業目標的前提下力求降低。成本管理部是公司整體成本管理部門，參與公司各項成本決策，制定成本目標并反饋動態信息，并有責任為各部門成本管理工作提供支持，工程部及時向成本管理部通報成本決策信息和動態成本信息。財務管理部著重對工程管理費、管理費用等非合同性成本和資金計劃等進行管理，請及時反饋和溝通。
【他山之石】 項目經理部成本控制責任書
一、主要作業目標
（1）按制度辦理現場簽證，現場簽證造價不得超過合同造價的1%，為（ ）萬元。
（2）根據工程實際情況展開施工方案優化，力求成本節約。
（3）提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過（ ）
元/平方米。
（4）根據本部門年度費用預算計劃控制管理費用。
二、工作時間目標（見下表）
工作時間目標表
三、成本目標
項目經理部除完成上述主要作業目標外，為滿足公司經營管理的需要，還需完成如下成本目標。
（1）作業成本。項目經理部為完成工程施工、確保工程質量和工期而消耗的成本，是項目經理部獨自控制的責任成本，包括內容如下表所示。
作業成本表
注：作業時間成本計算中，總作業時間為從簽訂土地合同到竣工入伙的時間，部門作業時間成本=單位時間成本×部門作業時間。成本測算時采用計劃作業時間，動態結算或結算時采用實際作業時間。
（2）牽頭控制成本。項目經理部負責組織設計部、工程部、成本管理部以及營銷管理部等相關部門進行控制的產品實體成本，包括內容如下表所示。
牽頭控制成本表
四、控制要點
（1）對現場的施工條件作詳細調查，保證地質勘查科學準確，優化施工方案與施工做法。
（2）合理安排好主體建筑安裝工程、社區管網、景觀工程的施工順序，保證合理連接，有充分的時間進行清單招標。
（3）臨時實施應考率永久化或長期重復利用，避免短期內重復性建設造成成本浪費。
五、資金計劃
項目經理部應根據成本目標，合理安排本部門的資金（付款）計劃，為公司的現金流管理提供支持。見下表。
資金（付款）計劃表
重要提示：
以上作業成本與牽頭控制成本，歸屬為項目經理部責任成本管理范圍，基本控制在目標成本范圍之內，并在保證作業目標的前提下力求降低。成本管理部是公司整體成本管理部門，參與公司各項成本決策，制定成本目標并反饋動態信息，并有責任為各部門成本管理工作提供支持，項目經理部及時向成本管理部通報成本決策信息和動態成本信息。財務管理部著重對管理費用等非合同性成本和資金計劃等進行管理，請及時反饋和溝通。此外，項目經理部還應積極配合工程部進行工程招標和供應商評估工作，配合成本管理部完成項目結算工作。
【他山之石】 營銷管理部成本控制責任書
一、主要作業目標
（1）根據營銷計劃按項目、年度分別編制營銷費用計劃，項目整體營銷費用最高不得超過銷售收入的3%，本期營銷費用額度（ ）萬元，最高不得超過本期銷售收入的（ ）%。
（2）定期進行營銷費用分析，使營銷費用的支出與項目銷售節奏相匹配，開盤前營銷費用使用不得超過本期營銷費用額度（ ）%。
（3）營銷設施的設計、建造、裝修及部品采購必須實行招標或詢價議價的方式。
（4）樣板房裝修工程按照不低于70%標準價收回。樣板房設計費及物品按照不低于50%標準價收回。
（5）提高銷售回款率加速資金周轉，合同簽約一個月內回款率不低于90%。
（6）根據本部門年度費用預算計劃控制管理費用。
二、工作時間目標（見下表）
工作時間目標表
三、成本目標
營銷管理部除完成上述主要作業目標外，為滿足公司經營管理的需要，還需完成如下成本目標。
作業成本，營銷管理部為確保項目的銷售按照經營計劃的要求完成而消耗的成本，是營銷管理部獨自控制的責任成本，包括內容如下表所示。
作業成本表
注：作業時間成本計算中，總作業時間為從簽訂土地合同到竣工入伙的時間，部門作業時間成本=單位時間成本×部門作業時間。成本測算時采用計劃作業時間，動態結算或結算時采用實際作業時間。
四、控制要點
（1）營銷費用計劃應考慮全面、編制詳細，分期（月、階段）按計劃使用，與銷售進度保持協調。
（2）營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設施根據需要設置，對營銷有促進作用，不得盲目、重復建造。
（3）居家示范物品和現場銷售設施最大限度回收組合利用。
（4）發售前，應組織設計、工程和成本人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，防止因銷售承諾增加公司投入。
五、資金計劃
營銷管理部應根據成本目標，合理安排本部門的資金（付款）計劃，為公司的現金流管理提供支持。見下表。
資金（付款）計劃表
重要提示：
以上作業成本與牽頭控制成本，歸屬為營銷管理部責任成本管理范圍，請努力控制在目標成本范圍之內，并在保證作業目標的前提下力求降低。成本管理部是公司整體成本管理部門，參與公司各項成本決策，制定成本目標并反饋動態信息，并有責任為各部門成本管理工作提供支持，營銷管理部及時向成本管理部通報成本決策信息和動態成本信息。財務管理部著重對除營銷設施建造費用以外營銷費用、物業完善費、管理費用非合同性成本和資金計劃等進行管理，請及時反饋和溝通。
【他山之石】 成本管理部成本控制責任書
一、主要作業目標
（1）提供準確合理的項目目標成本測算。
（2）按月進行動態成本評估，準確分析成本動態信息并向公司管理層和相關部門通報。
（3）根據公司經營目標、項目目標成本組織實施全方位、全過程項目成本管理，對項目成本總體控制負責，結算成本不得超過目標成本（ ）%（即目標成本變動率（ ）%）。
（4）工程合同結算準確率不低于99%。
（5）根據本部門年度費用預算計劃控制管理費用。
二、工作時間目標（見下表）
工作時間目標表
三、成本目標
成本管理部除完成上述主要作業目標外，為滿足公司經營管理的需要，還需完成如下成本目標。
（1）全面負責項目的目標成本（見下表）。
目標成本表
（2）作業成本。成本管理部為完成成本管理而消耗的成本，是成本管理部獨自控制的責任成本，包括內容如下表所示。
作業成本表
注：作業時間成本計算中，總作業時間為從簽訂土地合同到竣工入伙的時間，部門作業時間成本=單位時間成本×部門作業時間。成本測算時采用計劃作業時間，動態結算或結算時采用實際作業時間。
（3）牽頭控制成本。成本管理部負責組織設計部、工程部、項目經理部以及營銷管理部等相關部門進行控制的產品實體成本，包括內容如下表所示。
牽頭控制成本表
四、控制要點
（1）做好成本信息的收集工作，用好成本軟件，每月分析、發布項目動態成本信息并據以控制項目成本。
（2）按《項目設計階段成本管理工作指引》參與設計各階段的優化工作，及時對設計方案進行估算，提供給設計部門和公司決策層作為決策的依據。
（3）堅持工程量清單招標，減輕后期結算壓力。
（4）做好預結算編審交底工作，合理確定審減金額，合理確定委托咨詢費用。由于造價審減金額過大導致外委咨詢費用的增加，應按合同約定由扣除對方違約金遞減咨詢費用。
五、資金計劃
成本管理部應根據成本目標，合理安排本部門的資金（付款）計劃，為公司的現金流管理提供支持。見下表。
資金（付款）計劃表
重要提示：
成本管理部作為項目成本管理的業務主管部門，負責對項目成本管理的全過程、各環節進行協調，參與各項成本決策，負責造價審核和成本結算，向公司及各部門及時、準確通報相關成本信息。在成本決策過程中，重點配合設計部、項目經理部優化設計及施工方案，配合工程部開展工程量清單招標工作。成本管理部還應積極協助其他部門開展成本控制相關工作，提供專業支持，與財務管理部共同協作搞好成本核算工作。
【他山之石】 某房地產公司目標成本管理實施細則
一、目標成本釋義
（1）目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。應體現“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業成本優勢”的成本管理宗旨。
（2）目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算表》《目標成本控制責任書》《動態成本月評估》。
（3）《目標成本測算表》是反映項目的總目標成本和分項目標成本的金額。建設項目的總目標成本是建設項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括各專業工程造價指標及各種費用指標。
（4）《目標成本控制責任書》是對各項目費用的責任部門及其主要職責的說明，包括控制內容、控制要點和手段，需要注意的是已完工程的失敗教訓。
（5）《動態成本月評估》反映各成本項目的動態變化情況，分析原因，提出成本控制建議。
二、目標成本管理原則
市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。
準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。
事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。
動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。
三、目標成本文件制定的步驟及時間要求
項目定位階段：在投資分析和概念設計階段，根據可行性研究報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定的項目定位，完成“項目定位階段的全成本測算”。確定各項費用的計劃金額，包括設計、報建、環境配套、營銷費等，并向各費用的負責部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以設計部編制的《建設項目綜合經濟技術指標表》為依據，在五個工作日內完成，并根據測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的造價控制。
實施方案階段：實施方案確定后五個工作日內，對《項目成本測算表》進行細化和修訂。根據各相關部門的工作現狀和計劃，對設計、報建、營銷等費用進行分析或修正。建安費的控制在主要材料設備選型確定后，需增加主要材料設備的目標成本分析。結合設計院的承諾明確各產品類型的限額設計指標（如鋼筋、混凝土含量等），形成《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分，發給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據。
施工圖預算階段：施工圖完成后十五個工作日內，對《目標成本測算表》全面進行細化和修訂，作為最終的目標成本。并按已完成的經驗和“責任成本體系”的要求，編制正式的《目標成本控制責任書》，并以此指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。
各階段的成本測算的相關資料（成本測算表、目標成本控制指導書）在定稿后即時報財務管理部成本審算中心，相關數據錄入成本管理軟件。
四、目標成本文件的編制
（一）目標成本測算表的編制
（1）目標成本測算必須應用統一測算表格，并體現量價分離的原則。
（2）目標成本的制定以項目的規劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表必須附詳細的產品建造標準及部品標準（施工圖預算階段）說明書。
（3）成本測算表中各成本項目的工程量，應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標（如建筑面積、基底面積、戶數、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預算完成后《成本測算表》中的工程量，應是按圖實際計算的結果。
（4）成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造價計算依據、市場行情計算得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數據的來源和依據。
（5）產品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要設計、營銷、工程、成本反復溝通，標準是“滿足品質要求的性價比最大化”。在本過程中可使用價值功能分析法得到最優的方案。
（6）施工圖預算完成后《目標成本測算表》中的材料設備，對其品質應有準確描述，且應與樓盤的定位相適應，能提供品牌和圖片說明為最佳。
（7）投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據已結算工程的經驗直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據。
（8）各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原則不一致的地方應有充分的依據和說明，原則是偏差不應太大。
（二）《目標成本控制責任書》的編制
（1）目標成本控制責任書是目標成本管理的指導性文件，與設計任務管理指導書、工程管理指導書等互相補充，共同構成項目經營指導書內容。
（2）目標成本控制責任書的制定，應按照《責任成本管理體系》要求，明確成本發生各階段的控制內容、控制原則、責任部門等。
（3）《目標成本控制責任書》應包含以下內容。
① 項目概況。總規劃指標，分期規劃指標，工程概況，入伙時間。
② 地價成本控制。目標、責任部門、控制手段和要點。
③ 開發前期準備費用控制。目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點。
④ 主體建安、社區管網、配套設施費的控制。目標、責任部門、控制指標、控制要點，應避免的是已完工程的失敗教訓總結；還應包括材料的供應方式及供應商的選擇要求。
⑤ 園林環境工程及樣板間、賣場裝修費用的控制。目標、責任部門、控制要點。
⑥ 開發間接費的控制。目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點；包括營銷費、資本化利息、物業基金等的控制（各成本項目的具體控制指標詳見責任成本管理體系指引）。
（4）營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”。“營銷設計建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板房裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。“銷售費用”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。
（5）《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目經理部、項目發展部、財務部等各職能部門討論、修改，達成一致后由各部門第一負責人簽字確認，總經理簽發執行。
五、目標成本的執行
（1）在項目實施過程中，應及時反映項目成本的動態情況，由成本管理部每月出一份《項目動態成本月評估》，包括各成本項目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議。
（2）《項目動態成本月評估》應包括“變更簽證統計表”和“項目動態成本信息表”，并作為《成本信息月報》的部分內容，在完成后的三個工作日內報財務部成本審算中心（可在成本管理軟件中完成）。
（3）成本管理部應根據合同簽訂情況、預算核對情況、結算編制情況及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發生成本進行評估，在軟件中生成“項目動態成本信息表”。
（4）如在月內出現影響成本50萬元以上的重大事項，變化發生的責任部門應及時向成本部提供相關資料，成本部及時計算相應成本變化金額和原因，向公司總經理和分管領導匯報。
（5）在合同審批時，即時揭示施工合同和材料采用的合同造價與目標造價的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環境合同的額度使用情況；設計變更和現場簽證應做到一單一算，月結月清，并錄入成本管理軟件。
（6）項目結算完成后或者年度成本管理工作總結時，應按照《目標成本控制責任書》對相關責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業績考核的依據之一。
（7）工程項目結算后，應按目標成本科目分類，總結各成本項目的造價指標和技術經濟指標，并按照“成本數據庫”的格式要求，錄入數據庫或整理成標準格式的Excel數據表作為新項目測算、結算初步審核的依據。
（8）項目結算完成后，應分析項目的主要材料用量，為相似工程的限額設計提供經驗數據。
六、目標成本的修訂
（1）施工圖確定后的測算稿為最終目標成本，除規劃條件、政府政策、市場環境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態變化在《項目動態成本月評估》中反映即可。
（2）工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發生較大變化時（對利潤影響達2%），應對目標成本進行修訂，并報公司總經理批準，同時報以財務部成本審算中心備案。