第三節 T型人才和π型人才——CAMPER露營者博才計劃

思考：什么是T型人才？什么是π型人才？

他們和高潛牛人之間有什么關系？是什么樣的能力塑造了T型和π型人才？

什么是CAMPER露營者博才計劃？為什么它能夠培養大量的T型和π型人才？

具備學習力和思考力讓高潛牛人最有可能成為T型乃至π型人才。所謂T型人才，是近些年來管理學根據企業的需求，對人才所應具備的特點的形象說法。被稱為T型人才的精英人士，一般具備以下兩個特點：

（1）在某個專業領域內鉆研極其深入，是該領域內的頂級高手；

（2）對其他相關領域的知識均有所涉獵，知識面寬泛，視野開闊。

這兩個特點，讓T型人才在市場上具有極強的競爭力。一方面，他可以在自己的專業領域中成為極高的權威，能主導解決幾乎所有的專業難題；另一方面，他對相關領域知識的廣泛掌握，讓他能夠具有極其寬闊的視野，善于綜合運用各類相關知識來解決問題。

π型人才是T型人才的進階，是指能在兩個或者多個專業領域內涉獵極深，并在相關其他領域內也具備豐富知識的人。

這類關于人力資源特質的新定義，源于數據時代商業經營復雜性對于人才的實際要求。互聯網技術及新科技讓商業競爭的復雜度增加，企業管理者逐漸發現，某個重要崗位的職責，不再像工業時代一樣能進行清晰的描述。同時，各個知識學科之間的融合度、跨學科領域相關知識可借鑒度越來越高，這也促使一個人的知識體系必須朝著多元化轉變。舉一個最簡單的例子，如今企業的工作人員，即便是前臺接待工作，不僅要負責賓客接待、郵件收發和登記、一般訪客的確認和登記、接待室使用安排等工作，還需要具備對計算機軟件進行基本操作的能力，前臺工作已經不再是一項輕松的工作。其他更重要的工作崗位，則需要具備更加全面的能力。大型公司要提高自己的競爭力，就必須提高其業務領域內的專業程度。這就要求公司在各個專業領域中都應擁有該行業里水平頂尖的高手，不斷幫助企業提升專業競爭力。

這不僅僅是因為復雜的市場競爭讓公司管理者意識到需要專業領域的高水平人士加盟，更是因為知識大融合及實際工作內容的變化急需專業人士不斷擴展自己的知識邊界，成為熟悉其他領域的博才。只有這樣，他們才能更好地滿足工作要求，并最終幫助企業在競爭中取得優勢。管理學家通過對這種變化的深入觀察，提出了關于T型人才和π型人才的定義，并鼓勵年輕的求職者朝著這兩個目標來規劃自己的成長路徑，以滿足新時代對于人才的需求。

具備T型和π型人才能力的任職者，因為在工作中的突出表現，深受企業管理者的喜愛。與此相反，知識結構特別單一或者什么都知道一點但無一技之長的員工，因為不能適應新時代復雜的工作要求將很快會被淘汰出局。同時，這種情況也造成了T型和π型人才的供不應求，讓這類求職者的身價快速上升到只有大企業才能開得起的對應薪酬水平。這對于創業公司來說并不是好事，即使公司對新型人才十分渴求，用人成本方面的壓力，也使創業公司對他們望而卻步。

為了改善創業公司面臨的人才困境，我和公司的顧問專家團策劃了一項名為“CAMPER露營者博才計劃”的內部人才培養計劃。CAMPER是這項計劃當中6大要素英文單詞的首字母。

它們分別是：

第一步：“Chosen”——篩選種子選手，尋找好學者、培養對象。

第二步：“Aim”——制定目標任務清單，將企業所需才能列出清單表格。

第三步：“Matching”——匹配任務，讓好學者根據潛力與興趣自由選擇目標任務。

第四步：“Planning”——制訂計劃，幫助種子選手們制訂發展計劃。

第五步：“Eligibility”——篩選晉級，根據事先確定好的達標要求選出達標者。

第六步：“Raise”——任職并逐步賦能，讓達標者在實際工作中鍛煉新技能。

經過不斷的實踐和改進，這項計劃幫助越來越多的創業公司和轉型變革團隊在公司內部挖掘和培養出了眾多的T型甚至π型人才。很多公司根據這項計劃，為種子選手安排了大量的社會培訓課程以提高他們的專業技能及知識邊界。在我們的輔導下，“CAMPER露營者博才計劃”已成功地幫助眾多企業優化公司的人力資源，人力資本的價值凸顯。輔助企業推廣實施這項計劃的咨詢顧問團隊也發現，如果候選人本身就是具有學習力和思考力的高潛牛人，那么“CAMPER露營者博才計劃”的推行將更加高效，它所能起到的效果也大大超出預期。

為了讓更多的人了解這項T型、π型人才培養計劃，讓更多的創始人團隊在企業內部通過實踐這一人才培養計劃，以獲得更多的適應數據時代的人才，下面我詳細介紹一下該計劃的實施步驟。

第一步：“Chosen”——篩選種子選手，尋找好學者、培養對象。

在最開始推廣博才計劃時，創始人團隊要很清晰地意識到：你不可能一下子就讓公司全體員工都相信這個計劃有效。特別是在親眼看見或親身參與了很多以失敗收尾的計劃后，對于新的計劃，擁護者屈指可數。

很多創始人團隊在得知了“CAMPER露營者博才計劃”之后，希望能在公司立即推廣這個計劃，但響應的人寥寥無幾。人們對新事物的接受，是有一個從懷疑到嘗試再到最終真正接受的過程。有統計數據表明，一項新的產品或者計劃，躍躍欲試者不超過30%；大約40%的觀察者要通過觀察初步驗證結果，才會做出加入或者拒絕的決定；剩下將近30%的保守者，或許永遠也不會接受新的計劃。

找到對新事物感興趣、有好奇心的30%的躍躍欲試者，是推廣新計劃的最佳落地點。他們的“初步成果”，會帶動40%的觀察者加入你的計劃。接下來，企業就要在這30%的種子選手中，做第一次篩選。找到那些對“新事物有持續學習動力及深入思考能力”的人。此外，為了最終獲得T型或者π型人才，團隊創始人在選擇候選人時，最好有意識地傾向于那些能在自己的專業能力上有突出表現的，而不是選擇那些“什么都知道一點，但又對任何領域都所知不深”的人。實踐表明，知識大通融的發生通常是某人已經在專業領域內獲得了極強的競爭力后發現：如果再想要有所精進，就必須通過擴展自己的知識邊界來實現。“濫學者”就像一個打井找水的人，總是在快得到水的時候又去重新打另一口井。他們通常不是T型人才和π型人才培養計劃的好對象。

第二步：“Aim”——制定目標任務清單，將企業所需才能列出清單表格。

博才計劃當中，都會有一個任務計劃與清單相對應。這也是博才計劃的培養目標。公司的職位當中，還有什么空缺；或者某項工作現在做得不是很好，需要改進；或者計劃部門和執行部門之間，溝通效率低下，潛在風險很大……按照這個思路找到培養目標，讓一些能夠勝任其現有崗位的人，去學習新技能來完成博才計劃的任務目標。建議CEO與各個高管一起制定這樣的任務目標清單表格。把所有的需求列出來，并請人力資源部門按照需求清單，編寫崗位說明書和任職能力說明書。

根據近些年來的實際反饋，在編寫新任務目標表格時，當新任務與博才候選人的原優勢能力相關性較高的時候，候選人會更容易對它產生興趣，也可以讓自己的能力更快地達到新任務的要求。如果兩項任務之間的相關性不高，候選人仍然對新任務有信心，那么一旦他成功地掌握了新能力，就會大大提高公司的創新力。因此，創始人團隊可以根據企業發展的實際情況，來設計這項表格。當企業的發展需要提升效率時，建立相關性高的任務列表清單；當公司把創新力作為發展的主要動力時，則低相關性的任務列表清單，更有助于公司挖掘和培養π型人才。這將給企業帶來更多的創新主張。

值得注意的是，無論采取上述哪種制定表格的方式，一定要特別注意對新任務做出清晰的描述。如果清單描述模糊，就會在后續執行時，引發誤會和混亂。

第三步：“Matching”——匹配任務，讓好學者根據潛力與興趣自由選擇目標任務。

接下來，團隊創始人可以舉行一些會議讓精選出來的候選人和人力資源部門溝通，充分討論這些目標崗位所需要的工作能力，討論越詳細越好。當然，如果有足夠的耐心，還可以讓這些“未來的博才們”，在一個規定的時間段內，嘗試通過輪值的辦法去更深入地了解目標崗位所需要的技能和知識。

在確保大家都深刻了解目標崗位所需要的能力后，再次召開會議，讓參與博才計劃的候選人們，各自挑選自己有興趣的進修領域。注意，此時不能通過任何手段“強迫”候選人做出選擇。一旦某項任務是由創始人團隊強壓下來的，完成它的效果肯定不會達到令人滿意的程度。

當然，CEO希望“每個領域，都有人選”，但如果出現了“某一個領域，很多人選擇；另外的領域卻無人問津”的現象，也不用著急。面對這些“熱”選項，你可以讓報名的候選人通過制訂進修計劃、列舉自身優勢、說明信心程度等方式，向其他候選人和創始人團隊說明“為什么自己更合適這個‘熱’選項領域”。然后根據他們制訂的計劃及其他表現，從中確定合適的人選；對于剩下的“冷”選項，創始人團隊可以通過和大家交流，找到“冷”的原因，看看能否通過改動部分條件和規則，讓它變“熱”。

如果某項任務始終無法確定人選，那也無須擔心。你心里要清楚：這些候選人，只占員工的30%；如果針對他們的博才計劃能夠取得很好的效果，還有40%的人會由旁觀者轉變為躍躍欲試的參與者。他們當中，或許就有對這些“冷”選項感興趣的博才候選人。或者通過分析，你發現：這些“冷”選項比較適合交給專才處理，那就留下它們，交給專才吧。但千萬記住，一定不能強迫某人接受某項新任務，否則整個博才計劃將難以達到預期效果。

第四步：“Planning”——制訂計劃，幫助種子選手們制訂發展計劃。

經過以上三個步驟，創始人團隊、博才候選人及人力資源部門，都清晰地知道：如果要完成博才計劃，候選人們需要進行哪些方面的學習和提升。把這些“缺陷點”和能克服它們的“培訓計劃”制訂出來，交由人力資源部門為每一位候選人制訂量身打造的發展計劃，包括學習渠道、書籍列表、學習成本預算等環節。如果創業公司自身的人力資源部門對此感到困難，也可以請外援的人力資源專家，主導這項工作。

也許，創始人團隊會在實施“匹配任務”這一步驟時，“淘汰”一些候選人。原因是他們既無法證明自己在“熱”選項當中的優勢，又不愿意選擇“冷”選項。但只要大家能找到一個成本相對較低的培訓計劃，不妨讓他們作為“替補隊員”，參與這些培訓。如果設置這些培訓的成本比較高，也可以讓被“淘汰”的候選人們延期參與，這取決于企業為博才計劃所做出的預算。人力資源部門可以把這些候選人名單放在博才計劃的人力資源庫中去。但整個篩選的過程，一定要公正、公平，不能夾雜CEO和高管團隊的“私人因素”和“私人想法”。否則，淘汰者就會試圖詆毀你的博才計劃。

之后，高管團隊和博才候選人們約定好一個博才培養時間計劃和達標要求。創始人團隊可以和博才候選人們定期復盤發展計劃，也可以在約定時間到期時，一次性復盤。這主要取決于目標候選人的自學能力有多強，自律性高不高。

第五步：“Eligibility”——篩選晉級，根據事先確定好的達標要求選出達標者。

如果事先就和博才候選人們，約定了清晰明確的“達標”要求，經過一段時間的學習，創始人團隊就可以按照要求，來考核博才們的學習成果。如果此時有人尚未達到要求，公司可以通過延展培訓的時間，讓他們重新學習欠缺的部分，或者直接將其淘汰出局；能夠滿足要求的，就從候選人轉而成為真正的博才了。

找到這些通過考核的候選人，讓他們在新的工作崗位上發揮作用吧，CEO將會看到奇妙的效果。

第六步：“Raise”——任職并逐步賦能，讓達標者在實際工作中鍛煉新技能。

公司要為博才們設定一定時期的跨部門任職“嘗試期”。一旦博才們能夠在嘗試期內，通過卓有成效的工作結果證明他們可以勝任新崗位，接下來，人力資源部門就可以為他們制定新的職位和薪資結構。

通過新的任命，創始人或者變革領導者，可以逐步賦能給博才們，使他們能夠擁有與其自身能力匹配的權力和收益。依賴于正向激勵，博才們就能充分發揮自身所學，不斷為企業貢獻出自己的力量。此外，實際的跨部門工作也是對他們一段時間內所學知識和能力提升的檢驗。你將會很高興地看到，博才們形成了“學習—實踐—再學習”的良性循環。那意味著，在不遠的未來，你的企業只需要一個精干的團隊，就可以形成巨大的發展張力。風險投資者會為這種公司投入資金，直至估值漲到“嚇人”的地步。

在執行“CAMPER露營者博才計劃”的實際工作中，我建議創始人團隊在每一個環節結束時，設立一個效果評估的節點。如果每一個節點都獲得了令人滿意的評估效果，工作就可以繼續開展；相反，如果某個節點的評估效果不能令人滿意，則要檢討與之對應的各個步驟的實施過程，找到問題，重復執行，直到獲得滿意效果為止。

為此，咨詢顧問特別建議在培養T型人才和π型人才的“CAMPER露營者博才計劃”執行的整個過程中，始終都有公司的C級別高管參與。把這項計劃的實施作為公司人力資源戰略的一個重要部分，而非可有可無的短期項目。C級高管的參與會鼓舞團隊士氣，激發候選人的斗志以及對該計劃的興趣。同時，由于C級別高管多數也是高潛牛人中的精英，他的參與和指導能夠確保“CAMPER露營者博才計劃”在整個實施過程中邏輯嚴密，各項資源迅速到位。

數據時代，人力資本是任何一家公司創造價值的核心資源。在充分挖掘這項資源的工作中，無論需要花費多大的精力和時間，都將被事實證明是非常值得的。因此，C級高管也有義不容辭的責任來參與到“CAMPER露營者博才計劃”的實施過程中來。

大家可以參看表3-1當中的內容，思考和實踐“CAMPER露營者博才計劃”。