第三節(jié) T型人才和π型人才——CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃

思考：什么是T型人才？什么是π型人才？

他們和高潛牛人之間有什么關(guān)系？是什么樣的能力塑造了T型和π型人才？

什么是CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃？為什么它能夠培養(yǎng)大量的T型和π型人才？

具備學(xué)習(xí)力和思考力讓高潛牛人最有可能成為T型乃至π型人才。所謂T型人才，是近些年來管理學(xué)根據(jù)企業(yè)的需求，對(duì)人才所應(yīng)具備的特點(diǎn)的形象說法。被稱為T型人才的精英人士，一般具備以下兩個(gè)特點(diǎn)：

（1）在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)鉆研極其深入，是該領(lǐng)域內(nèi)的頂級(jí)高手；

（2）對(duì)其他相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)均有所涉獵，知識(shí)面寬泛，視野開闊。

這兩個(gè)特點(diǎn)，讓T型人才在市場(chǎng)上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，他可以在自己的專業(yè)領(lǐng)域中成為極高的權(quán)威，能主導(dǎo)解決幾乎所有的專業(yè)難題；另一方面，他對(duì)相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)的廣泛掌握，讓他能夠具有極其寬闊的視野，善于綜合運(yùn)用各類相關(guān)知識(shí)來解決問題。

π型人才是T型人才的進(jìn)階，是指能在兩個(gè)或者多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)涉獵極深，并在相關(guān)其他領(lǐng)域內(nèi)也具備豐富知識(shí)的人。

這類關(guān)于人力資源特質(zhì)的新定義，源于數(shù)據(jù)時(shí)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性對(duì)于人才的實(shí)際要求。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及新科技讓商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜度增加，企業(yè)管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，某個(gè)重要崗位的職責(zé)，不再像工業(yè)時(shí)代一樣能進(jìn)行清晰的描述。同時(shí)，各個(gè)知識(shí)學(xué)科之間的融合度、跨學(xué)科領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)可借鑒度越來越高，這也促使一個(gè)人的知識(shí)體系必須朝著多元化轉(zhuǎn)變。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，如今企業(yè)的工作人員，即便是前臺(tái)接待工作，不僅要負(fù)責(zé)賓客接待、郵件收發(fā)和登記、一般訪客的確認(rèn)和登記、接待室使用安排等工作，還需要具備對(duì)計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行基本操作的能力，前臺(tái)工作已經(jīng)不再是一項(xiàng)輕松的工作。其他更重要的工作崗位，則需要具備更加全面的能力。大型公司要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須提高其業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)程度。這就要求公司在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域中都應(yīng)擁有該行業(yè)里水平頂尖的高手，不斷幫助企業(yè)提升專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

這不僅僅是因?yàn)閺?fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓公司管理者意識(shí)到需要專業(yè)領(lǐng)域的高水平人士加盟，更是因?yàn)橹R(shí)大融合及實(shí)際工作內(nèi)容的變化急需專業(yè)人士不斷擴(kuò)展自己的知識(shí)邊界，成為熟悉其他領(lǐng)域的博才。只有這樣，他們才能更好地滿足工作要求，并最終幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。管理學(xué)家通過對(duì)這種變化的深入觀察，提出了關(guān)于T型人才和π型人才的定義，并鼓勵(lì)年輕的求職者朝著這兩個(gè)目標(biāo)來規(guī)劃自己的成長(zhǎng)路徑，以滿足新時(shí)代對(duì)于人才的需求。

具備T型和π型人才能力的任職者，因?yàn)樵诠ぷ髦械耐怀霰憩F(xiàn)，深受企業(yè)管理者的喜愛。與此相反，知識(shí)結(jié)構(gòu)特別單一或者什么都知道一點(diǎn)但無一技之長(zhǎng)的員工，因?yàn)椴荒苓m應(yīng)新時(shí)代復(fù)雜的工作要求將很快會(huì)被淘汰出局。同時(shí)，這種情況也造成了T型和π型人才的供不應(yīng)求，讓這類求職者的身價(jià)快速上升到只有大企業(yè)才能開得起的對(duì)應(yīng)薪酬水平。這對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說并不是好事，即使公司對(duì)新型人才十分渴求，用人成本方面的壓力，也使創(chuàng)業(yè)公司對(duì)他們望而卻步。

為了改善創(chuàng)業(yè)公司面臨的人才困境，我和公司的顧問專家團(tuán)策劃了一項(xiàng)名為“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”的內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃。CAMPER是這項(xiàng)計(jì)劃當(dāng)中6大要素英文單詞的首字母。

它們分別是：

第一步：“Chosen”——篩選種子選手，尋找好學(xué)者、培養(yǎng)對(duì)象。

第二步：“Aim”——制定目標(biāo)任務(wù)清單，將企業(yè)所需才能列出清單表格。

第三步：“Matching”——匹配任務(wù)，讓好學(xué)者根據(jù)潛力與興趣自由選擇目標(biāo)任務(wù)。

第四步：“Planning”——制訂計(jì)劃，幫助種子選手們制訂發(fā)展計(jì)劃。

第五步：“Eligibility”——篩選晉級(jí)，根據(jù)事先確定好的達(dá)標(biāo)要求選出達(dá)標(biāo)者。

第六步：“Raise”——任職并逐步賦能，讓達(dá)標(biāo)者在實(shí)際工作中鍛煉新技能。

經(jīng)過不斷的實(shí)踐和改進(jìn)，這項(xiàng)計(jì)劃幫助越來越多的創(chuàng)業(yè)公司和轉(zhuǎn)型變革團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)出了眾多的T型甚至π型人才。很多公司根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，為種子選手安排了大量的社會(huì)培訓(xùn)課程以提高他們的專業(yè)技能及知識(shí)邊界。在我們的輔導(dǎo)下，“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”已成功地幫助眾多企業(yè)優(yōu)化公司的人力資源，人力資本的價(jià)值凸顯。輔助企業(yè)推廣實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃的咨詢顧問團(tuán)隊(duì)也發(fā)現(xiàn)，如果候選人本身就是具有學(xué)習(xí)力和思考力的高潛牛人，那么“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”的推行將更加高效，它所能起到的效果也大大超出預(yù)期。

為了讓更多的人了解這項(xiàng)T型、π型人才培養(yǎng)計(jì)劃，讓更多的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部通過實(shí)踐這一人才培養(yǎng)計(jì)劃，以獲得更多的適應(yīng)數(shù)據(jù)時(shí)代的人才，下面我詳細(xì)介紹一下該計(jì)劃的實(shí)施步驟。

第一步：“Chosen”——篩選種子選手，尋找好學(xué)者、培養(yǎng)對(duì)象。

在最開始推廣博才計(jì)劃時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)要很清晰地意識(shí)到：你不可能一下子就讓公司全體員工都相信這個(gè)計(jì)劃有效。特別是在親眼看見或親身參與了很多以失敗收尾的計(jì)劃后，對(duì)于新的計(jì)劃，擁護(hù)者屈指可數(shù)。

很多創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在得知了“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”之后，希望能在公司立即推廣這個(gè)計(jì)劃，但響應(yīng)的人寥寥無幾。人們對(duì)新事物的接受，是有一個(gè)從懷疑到嘗試再到最終真正接受的過程。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，一項(xiàng)新的產(chǎn)品或者計(jì)劃，躍躍欲試者不超過30%；大約40%的觀察者要通過觀察初步驗(yàn)證結(jié)果，才會(huì)做出加入或者拒絕的決定；剩下將近30%的保守者，或許永遠(yuǎn)也不會(huì)接受新的計(jì)劃。

找到對(duì)新事物感興趣、有好奇心的30%的躍躍欲試者，是推廣新計(jì)劃的最佳落地點(diǎn)。他們的“初步成果”，會(huì)帶動(dòng)40%的觀察者加入你的計(jì)劃。接下來，企業(yè)就要在這30%的種子選手中，做第一次篩選。找到那些對(duì)“新事物有持續(xù)學(xué)習(xí)動(dòng)力及深入思考能力”的人。此外，為了最終獲得T型或者π型人才，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人在選擇候選人時(shí)，最好有意識(shí)地傾向于那些能在自己的專業(yè)能力上有突出表現(xiàn)的，而不是選擇那些“什么都知道一點(diǎn)，但又對(duì)任何領(lǐng)域都所知不深”的人。實(shí)踐表明，知識(shí)大通融的發(fā)生通常是某人已經(jīng)在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得了極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力后發(fā)現(xiàn)：如果再想要有所精進(jìn)，就必須通過擴(kuò)展自己的知識(shí)邊界來實(shí)現(xiàn)。“濫學(xué)者”就像一個(gè)打井找水的人，總是在快得到水的時(shí)候又去重新打另一口井。他們通常不是T型人才和π型人才培養(yǎng)計(jì)劃的好對(duì)象。

第二步：“Aim”——制定目標(biāo)任務(wù)清單，將企業(yè)所需才能列出清單表格。

博才計(jì)劃當(dāng)中，都會(huì)有一個(gè)任務(wù)計(jì)劃與清單相對(duì)應(yīng)。這也是博才計(jì)劃的培養(yǎng)目標(biāo)。公司的職位當(dāng)中，還有什么空缺；或者某項(xiàng)工作現(xiàn)在做得不是很好，需要改進(jìn)；或者計(jì)劃部門和執(zhí)行部門之間，溝通效率低下，潛在風(fēng)險(xiǎn)很大……按照這個(gè)思路找到培養(yǎng)目標(biāo)，讓一些能夠勝任其現(xiàn)有崗位的人，去學(xué)習(xí)新技能來完成博才計(jì)劃的任務(wù)目標(biāo)。建議CEO與各個(gè)高管一起制定這樣的任務(wù)目標(biāo)清單表格。把所有的需求列出來，并請(qǐng)人力資源部門按照需求清單，編寫崗位說明書和任職能力說明書。

根據(jù)近些年來的實(shí)際反饋，在編寫新任務(wù)目標(biāo)表格時(shí)，當(dāng)新任務(wù)與博才候選人的原優(yōu)勢(shì)能力相關(guān)性較高的時(shí)候，候選人會(huì)更容易對(duì)它產(chǎn)生興趣，也可以讓自己的能力更快地達(dá)到新任務(wù)的要求。如果兩項(xiàng)任務(wù)之間的相關(guān)性不高，候選人仍然對(duì)新任務(wù)有信心，那么一旦他成功地掌握了新能力，就會(huì)大大提高公司的創(chuàng)新力。因此，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，來設(shè)計(jì)這項(xiàng)表格。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展需要提升效率時(shí)，建立相關(guān)性高的任務(wù)列表清單；當(dāng)公司把創(chuàng)新力作為發(fā)展的主要?jiǎng)恿r(shí)，則低相關(guān)性的任務(wù)列表清單，更有助于公司挖掘和培養(yǎng)π型人才。這將給企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新主張。

值得注意的是，無論采取上述哪種制定表格的方式，一定要特別注意對(duì)新任務(wù)做出清晰的描述。如果清單描述模糊，就會(huì)在后續(xù)執(zhí)行時(shí)，引發(fā)誤會(huì)和混亂。

第三步：“Matching”——匹配任務(wù)，讓好學(xué)者根據(jù)潛力與興趣自由選擇目標(biāo)任務(wù)。

接下來，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人可以舉行一些會(huì)議讓精選出來的候選人和人力資源部門溝通，充分討論這些目標(biāo)崗位所需要的工作能力，討論越詳細(xì)越好。當(dāng)然，如果有足夠的耐心，還可以讓這些“未來的博才們”，在一個(gè)規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)，嘗試通過輪值的辦法去更深入地了解目標(biāo)崗位所需要的技能和知識(shí)。

在確保大家都深刻了解目標(biāo)崗位所需要的能力后，再次召開會(huì)議，讓參與博才計(jì)劃的候選人們，各自挑選自己有興趣的進(jìn)修領(lǐng)域。注意，此時(shí)不能通過任何手段“強(qiáng)迫”候選人做出選擇。一旦某項(xiàng)任務(wù)是由創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)強(qiáng)壓下來的，完成它的效果肯定不會(huì)達(dá)到令人滿意的程度。

當(dāng)然，CEO希望“每個(gè)領(lǐng)域，都有人選”，但如果出現(xiàn)了“某一個(gè)領(lǐng)域，很多人選擇；另外的領(lǐng)域卻無人問津”的現(xiàn)象，也不用著急。面對(duì)這些“熱”選項(xiàng)，你可以讓報(bào)名的候選人通過制訂進(jìn)修計(jì)劃、列舉自身優(yōu)勢(shì)、說明信心程度等方式，向其他候選人和創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)說明“為什么自己更合適這個(gè)‘熱’選項(xiàng)領(lǐng)域”。然后根據(jù)他們制訂的計(jì)劃及其他表現(xiàn)，從中確定合適的人選；對(duì)于剩下的“冷”選項(xiàng)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以通過和大家交流，找到“冷”的原因，看看能否通過改動(dòng)部分條件和規(guī)則，讓它變“熱”。

如果某項(xiàng)任務(wù)始終無法確定人選，那也無須擔(dān)心。你心里要清楚：這些候選人，只占員工的30%；如果針對(duì)他們的博才計(jì)劃能夠取得很好的效果，還有40%的人會(huì)由旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)檐S躍欲試的參與者。他們當(dāng)中，或許就有對(duì)這些“冷”選項(xiàng)感興趣的博才候選人。或者通過分析，你發(fā)現(xiàn)：這些“冷”選項(xiàng)比較適合交給專才處理，那就留下它們，交給專才吧。但千萬記住，一定不能強(qiáng)迫某人接受某項(xiàng)新任務(wù)，否則整個(gè)博才計(jì)劃將難以達(dá)到預(yù)期效果。

第四步：“Planning”——制訂計(jì)劃，幫助種子選手們制訂發(fā)展計(jì)劃。

經(jīng)過以上三個(gè)步驟，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)、博才候選人及人力資源部門，都清晰地知道：如果要完成博才計(jì)劃，候選人們需要進(jìn)行哪些方面的學(xué)習(xí)和提升。把這些“缺陷點(diǎn)”和能克服它們的“培訓(xùn)計(jì)劃”制訂出來，交由人力資源部門為每一位候選人制訂量身打造的發(fā)展計(jì)劃，包括學(xué)習(xí)渠道、書籍列表、學(xué)習(xí)成本預(yù)算等環(huán)節(jié)。如果創(chuàng)業(yè)公司自身的人力資源部門對(duì)此感到困難，也可以請(qǐng)外援的人力資源專家，主導(dǎo)這項(xiàng)工作。

也許，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)會(huì)在實(shí)施“匹配任務(wù)”這一步驟時(shí)，“淘汰”一些候選人。原因是他們既無法證明自己在“熱”選項(xiàng)當(dāng)中的優(yōu)勢(shì)，又不愿意選擇“冷”選項(xiàng)。但只要大家能找到一個(gè)成本相對(duì)較低的培訓(xùn)計(jì)劃，不妨讓他們作為“替補(bǔ)隊(duì)員”，參與這些培訓(xùn)。如果設(shè)置這些培訓(xùn)的成本比較高，也可以讓被“淘汰”的候選人們延期參與，這取決于企業(yè)為博才計(jì)劃所做出的預(yù)算。人力資源部門可以把這些候選人名單放在博才計(jì)劃的人力資源庫(kù)中去。但整個(gè)篩選的過程，一定要公正、公平，不能夾雜CEO和高管團(tuán)隊(duì)的“私人因素”和“私人想法”。否則，淘汰者就會(huì)試圖詆毀你的博才計(jì)劃。

之后，高管團(tuán)隊(duì)和博才候選人們約定好一個(gè)博才培養(yǎng)時(shí)間計(jì)劃和達(dá)標(biāo)要求。創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以和博才候選人們定期復(fù)盤發(fā)展計(jì)劃，也可以在約定時(shí)間到期時(shí)，一次性復(fù)盤。這主要取決于目標(biāo)候選人的自學(xué)能力有多強(qiáng)，自律性高不高。

第五步：“Eligibility”——篩選晉級(jí)，根據(jù)事先確定好的達(dá)標(biāo)要求選出達(dá)標(biāo)者。

如果事先就和博才候選人們，約定了清晰明確的“達(dá)標(biāo)”要求，經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)就可以按照要求，來考核博才們的學(xué)習(xí)成果。如果此時(shí)有人尚未達(dá)到要求，公司可以通過延展培訓(xùn)的時(shí)間，讓他們重新學(xué)習(xí)欠缺的部分，或者直接將其淘汰出局；能夠滿足要求的，就從候選人轉(zhuǎn)而成為真正的博才了。

找到這些通過考核的候選人，讓他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧习l(fā)揮作用吧，CEO將會(huì)看到奇妙的效果。

第六步：“Raise”——任職并逐步賦能，讓達(dá)標(biāo)者在實(shí)際工作中鍛煉新技能。

公司要為博才們?cè)O(shè)定一定時(shí)期的跨部門任職“嘗試期”。一旦博才們能夠在嘗試期內(nèi)，通過卓有成效的工作結(jié)果證明他們可以勝任新崗位，接下來，人力資源部門就可以為他們制定新的職位和薪資結(jié)構(gòu)。

通過新的任命，創(chuàng)始人或者變革領(lǐng)導(dǎo)者，可以逐步賦能給博才們，使他們能夠擁有與其自身能力匹配的權(quán)力和收益。依賴于正向激勵(lì)，博才們就能充分發(fā)揮自身所學(xué)，不斷為企業(yè)貢獻(xiàn)出自己的力量。此外，實(shí)際的跨部門工作也是對(duì)他們一段時(shí)間內(nèi)所學(xué)知識(shí)和能力提升的檢驗(yàn)。你將會(huì)很高興地看到，博才們形成了“學(xué)習(xí)—實(shí)踐—再學(xué)習(xí)”的良性循環(huán)。那意味著，在不遠(yuǎn)的未來，你的企業(yè)只需要一個(gè)精干的團(tuán)隊(duì)，就可以形成巨大的發(fā)展張力。風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)為這種公司投入資金，直至估值漲到“嚇人”的地步。

在執(zhí)行“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”的實(shí)際工作中，我建議創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在每一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束時(shí)，設(shè)立一個(gè)效果評(píng)估的節(jié)點(diǎn)。如果每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都獲得了令人滿意的評(píng)估效果，工作就可以繼續(xù)開展；相反，如果某個(gè)節(jié)點(diǎn)的評(píng)估效果不能令人滿意，則要檢討與之對(duì)應(yīng)的各個(gè)步驟的實(shí)施過程，找到問題，重復(fù)執(zhí)行，直到獲得滿意效果為止。

為此，咨詢顧問特別建議在培養(yǎng)T型人才和π型人才的“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”執(zhí)行的整個(gè)過程中，始終都有公司的C級(jí)別高管參與。把這項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施作為公司人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分，而非可有可無的短期項(xiàng)目。C級(jí)高管的參與會(huì)鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，激發(fā)候選人的斗志以及對(duì)該計(jì)劃的興趣。同時(shí)，由于C級(jí)別高管多數(shù)也是高潛牛人中的精英，他的參與和指導(dǎo)能夠確保“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”在整個(gè)實(shí)施過程中邏輯嚴(yán)密，各項(xiàng)資源迅速到位。

數(shù)據(jù)時(shí)代，人力資本是任何一家公司創(chuàng)造價(jià)值的核心資源。在充分挖掘這項(xiàng)資源的工作中，無論需要花費(fèi)多大的精力和時(shí)間，都將被事實(shí)證明是非常值得的。因此，C級(jí)高管也有義不容辭的責(zé)任來參與到“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”的實(shí)施過程中來。

大家可以參看表3-1當(dāng)中的內(nèi)容，思考和實(shí)踐“CAMPER露營(yíng)者博才計(jì)劃”。