第四節 藥企重生之道

陷于困局的藥企在生態重構的環境中如何實現重生？這是為數眾多的藥企都在思考和探索的關鍵命題。

一、重新認識生存環境

重新認識生存環境、企業、掌門人和各級管理者認識自己。認知深度、認知能力、認知系統性決定重生的質量。中國傳統智慧強調“知行合一”，“知”是前提和基礎，只有在準確、深入、系統“知”的基礎上，“行”才會有的放矢，才會有針對性，才會有力度，才會有改變。

本書前幾節闡述了藥企的“五大困局”和醫藥產業生態“四大重構”，這是指宏觀和產業整體，屬于共性問題。對于具體藥企一定有自己的困難、原因和癥結，屬于個性問題。具體的藥企一定要深刻、全面、系統地認識自己，只認識共性，對自己主管的藥企的個性情況不能認知是解決不了問題的。藥企掌門人，不論是董事長還是總裁或其他崗位，還要進一步認識自己，認識自己在經營和管理過程中的缺點和長處，由此帶動高級管理層乃至全體員工的認知水平再上新臺階，這是藥企重生必備的一課，不能曠課。

二、調整觀念和思維方式

藥企掌門人要在認知提高的基礎上調整和完善自己的思維方式與觀念，進而影響企業價值觀和企業思維方式的調整。

三、從戰略開始實現重生

認知和思考對于藥企的重生無疑是必要的，但是只有將這種思考和認知付諸行動才會帶來預知的結果，這時戰略的價值就體現出來了。在改善經營上，一家藥企可以增加資金資源，可以購買新技術、新產品，可以聘請高水平人才，可以更新換代技術裝備，但這都是個別環節，都可以在一定程度上改善狀況，而要實現根本性、全局性轉型，一定是戰略的重塑。

為什么會有這樣的論斷？因為戰略在企業大規模轉型期必定有其不可替代的作用。

（1）用戰略凝聚共識。戰略一定是在客觀、系統分析環境中風險與機遇、內部資源優勢與劣勢基礎上形成的，將確定一家藥企在市場競爭中處于什么位置，未來方向在哪里，從現狀出發實現目標的路線和資源。這樣就可以凝聚整個藥企的共識，任何單獨一個領域很難凝聚全員共識。

（2）知進退、減少彎路。企業有戰略與沒有戰略，無論是在境界層面還是在操作層面都可以感覺到差別，無論是處于結果還是處于出發處都不同。成功的企業和方法各有千秋，但有一點是相同的：成功企業的基本思考方法是以終為始。因為在方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。有了戰略，企業就可以選擇在哪個領域做，怎么做，知進退，減少彎路，有限的資源就能夠發揮最大的作用。

從這個意義上說，從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒有戰略。

（3）集中資源。如果你有戰略，就會將資源集中投入實現戰略的過程中，戰略實現的可能性就會更大。相對于分散資源或資源不足的競爭對手而言，你的成功性更大。如果你沒有戰略，就會是今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這就是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。與起步時基礎和資源差不多的藥企比較起來，有戰略的藥企實現戰略目標的可能性就會更大。

（4）增強內外部一致性。第二、第三條是說如果企業沒有戰略，見機會就上，左右搖擺，難以集中資源。而本條則是說如果沒有戰略，企業內部運營和資源配置就難有一致性，僅僅依靠戰略、流程和領導人指令難以保證員工及各業務單元從內心就有一致性，而沒有一致性的企業，資源再多在實現戰略目標上都會輸給內外部一致性強的藥企。

依靠戰略來凝聚共識，凝聚人心，增強內外一致性，制度和流程也有源頭。

（5）改善預見性和計劃性。正因為有戰略，企業就會定期進行內外部環境分析、資源分析，進行戰略盤點，就會改進企業發展的預見性和計劃性，所以才會形成遠見。

四、戰略帶來遠見

在2017年和2018年上半年的股市牛市中，以恒瑞為代表的藥企市值一路高升，沖破一千點、兩千點。藥明康德通過母子公司分別在不同地區上市使合并市值一路走高。很多藥企看到這些羨慕之情溢于言表，不時地在外部論壇和內部會議上誓言向華為學習、向恒瑞學習、向藥明康德學習，做有后勁的藥企。

但是，在執行這種愿望時，或者沒有資源，或者有資源也不想投到增強后勁的環節，因為藥品研發確實存在諸多不確定性，回報周期也長，所以這樣的藥企即使歷史給予機會，環境和資源的限制也難以成功。

從這一點上講，企業發展或者企業的命運在于企業家的遠見。大家都羨慕和看到了諸如恒瑞醫藥、正大天晴、藥明康德乃至華為在聚光燈下和領獎臺上的榮光，殊不知當它們還在起步階段時就有方向、就有戰略，而且從那時起就不斷地投入，積累成功的資源，受過多少煎熬，吃過多少苦，經過多少個不眠之夜，才有今天。

如果藥企想在未來成功，就要從現在起有戰略，有可以落地的戰略，有與自身掌握和影響的資源相匹配的戰略。

五、戰略具體是什么樣子

戰略具體有哪些組成部分？有哪些屬性和特點？戰略雖然可繁可簡，但是都包含戰略起點、戰略目標和戰略路徑三部分。

藥企戰略圖見圖2-2。

（1）在戰略起點部分，核心組成是一家藥企對環境、政策、資源優劣勢的認知水平。藥企將通過對社會、經濟、技術、市場、客戶的分析搞清楚自己在環境中的機會與風險，以及企業自身資源的優勢與劣勢。掌握了機會和風險、優勢與劣勢，就能夠確定企業能做什么、不能做什么，就可以確定戰略切入點和發展節奏，包括對大環境和小環境的認知，對企業自身情況的認知和對經營團隊及掌門人自己的認知。認知是做好戰略的首要基礎，如果對自己的企業及其生存環境有客觀、深入、系統的認知，那就為制定戰略打下了非常好的基礎。

在完成這一環節后，就可以也應該確定企業使命（mission）——解決企業為什么存在的問題；確定愿景（vision）——解決做什么事的問題；確定采用什么樣的組織構架（organization）——實現怎樣將人與事融合在一起成事的問題。

對于一家優秀的藥企，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求，這就是使命和愿景的獨特作用。

組織為什么要有使命感？本質上是解決組織存在的意義。什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成單個人不能完成的任務的一種形態。

什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業存在的“終極目標”。如果僅僅以錢、權力和所謂的自我實現作為存在的目的，從戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢、權力是過于同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是企業非常重要的基石。

使命、愿景和組織本不是戰略層面的必要內容，卻是制定戰略、落實戰略、實現戰略必不可少的前提和基礎。

有了使命、愿景和組織形式，有了企業環境中機會與風險、資源優勢與劣勢分析，就能確定藥企的獨特定位、能做什么、不能做什么、戰略切入點在哪里、發展節奏是什么樣子。

企業戰略選擇見圖2-3。

如果用一句話概括戰略內容，實際上藥企就是在想做、能做和可做的交集上實現你的愿景和使命。

（2）戰略實現路徑和關鍵措施。戰略定位和路徑確定后，就要按照戰略進行資源配置，包括人力資源、產品資源、資金資源、技術資源、政府資源、伙伴資源、智慧資源配置。

在實際戰略制定過程中，藥企一般會從市場細分開始制定產品線策略、產品組合戰略，并由此上升到公司或事業部戰略，然后是集團戰略，最后要解決的就是技術進步如何匹配戰略，運營如何匹配戰略，組織結構如何匹配戰略，人力資源如何匹配戰略，領導力如何匹配戰略，產品研發如何匹配戰略，資本如何匹配戰略，數字化如何匹配戰略。

可見，這一階段的核心就是匹配。

（3）有了戰略起點和路徑后是否就萬事大吉了呢？不是的。要定期對戰略實施情況進行過程管理，進行評估、盤點并及時反饋到戰略起點。

在環境、政策和內部資源發生重大變化的情況下，還必須對戰略進行必要的調整和優化，以使戰略和運營能夠與環境及資源相匹配。

（4）戰略的本質。戰略具有科學性，任何成功的戰略都有其規律性可循。一家藥企創造、整合和影響了什么樣的條件就會有什么樣的結果，這就是戰略的科學性。同時，這種科學性如何去落實？每家藥企都不一樣，同樣外部環境中的威脅和機遇，同樣資源的藥企命運和發展結果不一樣，這中間起主要作用的就是企業家在戰略掌握上的藝術水平和創造性，沒有辦法學到。戰略的經驗性，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。

戰略的本質見圖2-4。