第三節 戰略之痛

面對生態重構中藥企的迷茫和無力狀態，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”無法解決問題，按照過去的經驗解決不了現在和未來的問題，解決表象的問題無法帶來持久、深刻和脫胎換骨的未來，依靠“無所不能”的企業家和經理人單打獨斗不僅不能解決問題，還會帶來新的問題。怎么辦？根本的出路仍然在戰略，以系統性和整體方式來解決。然而，多少藥企、多少企業家在長達二三十年的經營中從鐘情于“戰略”到失望于“戰略”。筆墨仍黑而時局已變，為什么會這樣？怎樣才能從“失望”走向希望？

藥企及其掌門人對戰略的“失望”主要體現在以下幾個方面：

（1）落不了地，結不了果。如果進行普查和統計，中國近4800家制藥企業應該有三分之一有書面、經過論證和提審批流程的戰略，三分之一的藥企雖沒有書面、經過論證和提審批流程的戰略，但是在掌門人或者說在高管團隊大腦中是有戰略方向和具體路線圖的。最大的問題是這些都難以獲得預期的成果。不知道這是戰略本身的問題還是執行的問題，是掌門人的問題還是基層管理者的問題，是資源問題還是效率問題。

（2）環境和政策變得太快。一個戰略經過幾個月收集資料、幾個月的編制、若干時間的論證和批準，實行還沒有多長時間，政策和環境就變了，原來辛辛苦苦制定的戰略無法繼續實行，怎么辦？

（3）難以形成戰略共識。一些藥企掌門人在飯桌上、論壇中、同學聚會中、碎片微信里、書籍中獲得了很多“新想法”，但是很難與團隊達成共識，即使通過高壓“壓”成共識，這些“好想法”也不知道怎么成為結果。

為什么會這樣？筆者通過大量訪談醫藥企業家及其經理人，通過研究近二十年來產業發展脈絡和數據，感覺藥企在戰略上存在以下四個痛點。

一、戰略認知誤區

盡管一些醫藥企業家讀了很多有關戰略方面的書籍，也有知名大學的MBA學位，自以為懂戰略、知戰略，但是在具體經營和管理企業時卻感到這些學來的“洋貨”不好變為現實，實際上對戰略還是一知半解。具體體現在以下幾個方面：

（1）認為戰略是掌門人或者高管團隊的專利，戰略要保密，不能示之于人。在現實中就有一些藥企的戰略就是董事長或總裁，或者董事長和總裁在小屋里“謀劃”出來的，而且神神秘秘，以為掌握了發展的靈丹妙藥。

這樣做的不足之處顯而易見，即使你再聰明、學歷再高、了解實際情況再多，也不可能比你旗下成百上千名基層員工集體的智慧更聰明、更了解實際情況。

處于“保密”狀態的落實，戰略就成了“謎底”，員工特別是骨干要猜，或者你要一步一指導，因為戰略的缺失會讓方向不明、節奏不清。

也有一些藥企掌門人被曾國藩的名言“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”束縛了手腳，要萬事斷于我。實際上，這句名言不一定錯，但是實行起來是有條件的，就是獨斷前必須經過充分調查和研究，否則就是瞎斷、胡斷。

（2）戰略必須詳細，細到操作的每一個步驟。實際上，戰略就是戰略，不是實施操作方案，良好的戰略會為因地制宜的操作留足空間，為環境和政策變化留足空間。

（3）認為戰略是靈丹妙藥，一旦發布就會有預期的結果，就像“二踢腳”，一點著火就會沖上天然后燃爆。在實際經營中，我們會切身體會到戰略從聚集資源到過程管理直至取得成果是漫長、艱苦和細致的勞作，有時很煎熬，有時很燒腦，需要耐力、匹配資源和及時的調整。

在戰略領域，共識特別重要。

（4）企業家缺乏對自身、規律、企業和市場環境的深刻及客觀認知，削足適履。

在業界不乏這樣的例子：為了制定一個先進、科學的戰略，不惜高預算聘請全球知名咨詢公司進入，但是在盡職調查、研究、修改和論證，以及咨詢師與藥企主管領導乃至掌門人的溝通過程中，藥企方特別強勢。如果咨詢師不按照藥企方面的提議去修改，就是不實際、不了解情況、不配合；如果按照藥企的提議去修改，咨詢師感覺有違初衷甚至不負責任。

在實際工作中往往出現這樣的狀況：在調查、研究、編制戰略過程中，咨詢師與企業的溝通、討論甚至爭論中咨詢結果漸漸明晰，而且越來越符合掌門人的設想，實際上也越來越偏離正道。

筆者將這種現象稱為“削足適履”。藥企方面既要制定一個科學、實用、有遠見和能夠落地的發展戰略，又要與掌門人對戰略的想法不沖突，而掌門人之所以要外聘專家制定戰略就是彌補自己或企業在這方面的不足。但是，這些掌門人長期經營企業，“自信心”很足，甚至“足”到聽不進不同意見的地步，這就與自己的初衷相背離。

有的藥企掌門人將一家藥企從瀕臨破產、幾百萬元銷售收入帶到幾億元、幾十億元的水平，每一個建筑、每一個產品、每一臺設備都濃縮了他（她）的心血，不能說他（她）不了解這家藥企。但是，如果從客戶、員工、第三方角度看企業，就會有新的認識。企業家最怕的就是不敢、不能從第三者角度去看自己和自己掌握的企業，所以才會發生削足適履的現象。

二、戰略與運營匹配度不夠

一些藥企不論是自己還是外聘智庫制定了戰略，但是將其束之高閣，而在運營、研發、人力資源等具體策略上則脫離戰略視野，致使戰略與運營匹配度不夠，就是措施不支持戰略，幾年后才發現戰略雖好但沒有實現。

在現實中，我們不止一次看到這樣的現象，想用高水平的人才但是不想給與之能力和貢獻相匹配的待遇，想技術進步和研發新產品但是在花錢時又舍不得支出，想公平用人但是總舍不得與自己一起創業的老伙伴，想言必行但在具體事情上總是自食其言，所以戰略難以實現。

三、戰略能力不足

戰略能力與其他能力有顯著的不同，既有科學的成分又有藝術的成分，而且也與實施者積累的經驗有關，所以業內有識之士說MBA培養不出有戰略眼光的企業家，戰略在一定意義上是學不來的。醫藥企業家或者在經營中磨煉自己的戰略能力，或者在與智庫的合作中成長自身的戰略能力。

戰略能力不足主要體現在：對戰略本身認識不深不透，表面上看是認識到了、明白了，但是在實施過程中還會走偏或者將戰略拋之腦后。我們在業內偶爾會看到一些藥企的戰略是聚焦有限領域，舍去資源無法支撐的領域，確定獨特的戰略定位。但是，在看到新的機會時，一些企業家還是會垂涎三尺，從處方藥進入非處方藥、從醫藥工業進入醫藥商業，從治療領域進入所謂的大健康領域，有的干脆進入與醫藥毫不相關的房地產行業、金融領域，總之什么錢都想賺。

不是這些領域不能進入，也不是不能多元化，而是要有多元化的方法和資源配置方式，否則就會得不償失。

四、戰略本身存在硬傷

如果戰略方案本身時間過長，戰略措施過細，戰略機制過剛，又沒有恰當的戰略調節機制，很難適應未來不確定性強、快速變化、模糊、復雜的產業環境和趨勢。

可以說，每家藥企都有自己戰略制定直至實施的難點和痛點，而且會各不相同，但是以上四個方面的痛點是最具代表性的。

從上面的闡述可以感覺到，這些困難或者說存在的問題都是可以被克服和改正的，所以戰略一定可以支撐中國藥企健康、持續發展。