復出

2001年8月年度決算時，公司整體的業績表現優秀，銷售總額達到4 185億日元，稅前利潤1 032億日元，也達到頂峰。但是此后伴隨著搖粒絨衫熱潮的消退，業績開始下降。第二年8月的年度決算報告顯示，銷售額為3 441億日元，稅前利潤為511億日元，均比前一年大幅減少。即使在社長職務實行交接的2003年度的決算中，銷售額也僅為3 097億日元，稅前利潤為415億日元。

雖然公司出現了連續兩個決算年度的減收減益，但是公司的自有資本每年都在遞增。這說明在這幾年的時間里，公司沒有做過優衣庫以外的任何事業投資，企業資金沒有出現浪費。

公司的財務狀況是非常穩定的，因此根本無須為資金問題而擔憂。與以前相比，整個集團的財務狀況好了許多。以往一些在經營上未能獲利的子公司，大多需要母公司的接濟才能生存。

玉塚社長新體制下的第一次年度決算，是在2004年8月進行的。決算結果顯示，公司銷售額為3 399億日元，稅前利潤為641億日元，與前一年度相比，實現了增收增益。

第二年8月的年度決算期，銷售額為3 839億日元，保持了增收，但稅前利潤僅為586億日元，同比下降了8.6%，效益出現了明顯的減少。

銷售止住了下滑態勢，連續兩年實現了增長，這應該給予鼓勵；但是效益減少是不行的。

如果是因為企業改革和挑戰新目標的緣故導致“增收減益”，那還說得過去。但現實狀況是，整個公司經營班子只追求企業的穩定成長，認為“這樣下去就可以了”。這種思想的出現是令人不安和不滿的。問題是，商品采購、生產以及研發等部門之間的相互協作關系也開始出現裂痕，工作上出現了“得過且過、表面應付”的現象。

“增收減益”是指銷售增長，但利潤不增長甚至下降的情況。我認為，這個問題是由于各個部門的效率降低所導致的。全公司的員工也許是因為銷售業績出現了好轉，開始放松了緊繃的神經。

當初，我認為玉塚君是一個具有挑戰精神的人，同時也是一個能夠領導年輕經營團隊的人，所以我推舉他為社長。但由于他的人品與教養良好，反而使他成為追求穩定不愿冒險的人。在一些需要果斷出手、抓住轉瞬即逝的機會的關鍵時刻，他沒有拿出孤注一擲的勇氣和膽略。在大型店的開店戰略包括廣告語的選擇等方面，他和我的意見也截然不同。

因為我是企業的創始人，不想讓公司輕易垮掉，所以我有時是以一種賭徒般的心態來作決策。但在被授予經營責任的玉塚君看來，“不能讓企業置于風險的境地”是他的第一考慮。對于他來說，為避開風險放棄某些機會也是沒有辦法的事情，畢竟安全經營第一。我認為他已經盡力做到了他力所能及的事情，只是我們之間在企業經營的理念上出現了很大的分歧。

也許正好與常識相反，年輕的玉塚君是穩健派，而年長的我卻是激進派。玉塚君的行事作風確確實實非常安穩而實在，但是要讓他帶領優衣庫成為全球著名企業，成為一家不斷改革創新的企業，恐怕做不到。

我不想讓優衣庫成為一家平庸的企業。

對于我來說，不能滿足于企業的穩定成長。我希望企業能在全球范圍內拓展市場，而不僅僅局限于日本國內的發展。如果不抓住有利時機挑戰國際市場的話，從做生意的角度而言，就是棋盤相爭先輸一著。

和玉塚君長談了幾次之后，他辭去了社長的職務，同時也辭去了公司董事的職務。

公司必須積極推行全球化戰略。在委派公司董事堂前宣夫君出任美國開店的負責人的同時，我也請玉塚君出任當時剛剛收購來的歐洲公司“Comptoir des Cotonniers”（棉之柜）的社長職務，其中包含著過幾年后讓他再回日本委以重任的意圖。但玉塚君沒有接受我的這一安排。2005年9月，我回歸社長一職，同時繼續擔任公司的會長職務。