- 領導力陷阱
- (英)喬·歐文
- 1845字
- 2020-02-14 18:27:01
陷阱7 領導力具有普遍適用性
要努力提高文化情商，不要急于積累文化知識。
◎陷阱7的本質
根據上次統計結果，亞馬遜網站提供的書名中帶有“領導力”一詞的圖書共計58217冊。算上本書，總數又有所增加。希望你讀得開心。
這些圖書中的大多數就像當代煉金術士一樣，試圖找到提高領導力的靈丹妙藥。盡管大多數這類圖書提供了關于領導力的一些有益見解，但是追求普遍適用的真理就像中世紀追求長生不老藥或者煉金術那樣毫無意義。根本不存在普遍適用的模式，只有在你所處的具體環境中適合你的具體方法。具體環境的一個關鍵因素就是同全球地域相關，不同的文化具有不同的領導與管理方法。
由于領導力文獻的大多數作者來自英語國家，因此有一種嚴重偏見，認為只有講英語的“白人領導方法”才是正道。在美國霸權時代，這種看法有一些道理。這意味著“全球化”就是在世界各地推行西方慣例的代名詞。日本的崛起以及各種西方行業因此消失，無疑是第一次敲響的警鐘。而中國與亞洲其他地區的崛起，這是第二次敲響的警鐘。
盡管如此，在領導力方面仍然存在著明顯的西方偏見。一位日本管理人員說道：“我們讀過許多美國作者撰寫的商業書籍，但是有多少美國人讀過日本作者撰寫的商業書籍？”日本人對美國的了解程度超過美國人對日本的了解程度。日本在管理方面取得的最大成功就是采用了質量進程管理法。他們從一位名叫愛德華茲·W.戴明的美國人那里學會了各種管理原則，1但是美國只是在日本開始“發起猛攻”時才采用戴明提出的管理方法。
世界了解西方，但是西方了解世界嗎？東西方之間存在著巨大的認識差距，這對于西方不利。
◎為何這一點很重要
領導力在世界各地不盡相同。我們不能認為在一種環境下奏效的措施應用在另一種環境里同樣奏效。2，3
表7.1突出體現了幾種不同文化之間的差別。研究表明，即使你乘火車穿越海峽隧道從英國前往法國，在這個短途歷程中所有的規則都會發生變化。4下面的小片段就說明了這一點。
英法人士之間的合作與沖突
伯特蘭是辦公廳主任，在巴黎領導著一個大型的政府部門。他在接受我們采訪時提到英國人在做決定時非常講究實際。他的話聽上去像是恭維，不過他是法國人，我是英國人，所以這肯定是一種侮辱。于是我要求伯特蘭給予解釋。“在法國，我們做決定時是非常嚴格的。我們采取的是理性方法。所以一旦我們做出決定，我們就認為它是正確的，堅決貫徹執行。但是你們卻比較講究實際，今天合理今天就做，到了明天也許就改變了主意。因為你們不運用肢體語言，我們不知道你們在想什么，但是我們知道你們會改變主意。由于這個原因，我們認為很難信任英國人。”
我當時可能顯得垂頭喪氣，因為隨后他又說了一些表示安撫的話：“不要擔心，德國人更差勁……”
◎給領導者的教訓
發展自己的文化智商
闡述不同國家之間文化差異的文獻可謂浩如煙海，但是沒有人能夠掌握全世界的所有細微文化差異。你要做的不是成為人類學家，而是發揮領導作用。
相關原則并不復雜，即使實施起來有難度：
·不要想當然地認為你的方法肯定正確。在全球范圍內開展工作是為了尋找世界上最優秀的人才、最有成效的解決方案。
·敏銳觀察，高效學習，迅速適應。保持好奇心，品嘗當地食品，欣賞當地音樂，嘗試當地的做事方式。在全球范圍內開展工作是豐富經驗、提高能力的大好機會，所以一定要充分利用這個機會。
·要認識到你是一個具有外來文化與習慣背景的人。參見表7.1。
·要有積極的態度。在國際化團隊中更容易發生誤解，而且比較難以解決。出現這種情況時，應該認為另一方具有專業水平，想把工作做好。避免懷疑、指責對方。
·溝通始于理解。這意味著少說多聽。
表7.1 四種文化中的領導與經營風格
誰體現出外來文化？
天色已晚，我們都喝醉了。在日本，晚上這個時候正好可以一吐真言，到了第二天還能得到原諒。有位企業高管俯下身來對我說：“喬先生，我有事要問你。”我趕緊湊過去，表示我們要開始談論正事。
“你怎樣握手？”
我們認為日本式的鞠躬令人費解。實際并非如此。從名片上就可以知道誰應該首先鞠躬，誰的鞠躬幅度最大，時間最長。由于這個原因，初次見面時就要立即相互交換名片。
相比之下，握手卻顯得神秘。有哪些規則？你知道何時應該握手，同誰握手嗎？你在握手時應該用多大力，應該握多長時間？各地的規則都一樣嗎？我們甚至不應該養成法國人的接吻習慣……
現在你要解釋一下握手規則。
◎結論
陷阱7在每個部門都傳播很廣，危險性很大。每個人都認為他們的成功模式獨一無二，但是在新的環境里他們都會遭到失敗。西方人認為他們壟斷了智慧，但是卻受到具有不同思維方式的領導者的挑戰。5個獨角獸評分。