1.3 團隊計劃：韓信為什么每戰必勝

本節介紹三個特質，原理解析、性狀提取、升維規劃，這三個特質能促進團隊計劃。需要制訂團隊計劃的崗位，招聘的時候，要執行一輪專門的面試，以確定候選人具備這些特質。下文是這三個特質的詳細介紹，為了方便表述，我選擇《史記》中的韓信，來代表這三個特質。

關于韓信，蕭何說過這樣一段話：“諸將易得耳。至如信者，國士無雙。王必欲長王漢中，無所事信；必欲爭天下，非信無所與計事者?！?/p>

蕭何對劉邦說，像韓信這樣的人才，普天之下找不出第二個。大王如果想長期在漢中稱王，就用不上韓信；如果要奪取天下，除了韓信，沒有其他人可以商量這個事。蕭何是劉邦最信任的人，由于蕭何的強烈推薦，劉邦拜韓信為大將軍。韓信當上大將軍，是一個奇跡，因為在拜將之前，韓信僅是一個管糧餉的小官，沒有任何戰功。劉邦拜韓信為大將軍，漢軍上下都深感意外，《史記》中稱，“一軍皆驚”。

韓信一生都充滿了奇跡，他家境貧寒、父母早亡，少年韓信經歷了極度的貧窮，他要靠好心人接濟，才能吃上飯。在這樣的環境里，韓信居然成長為文武雙全的統帥，這是成長的奇跡。當上大將軍之后，韓信指揮過十幾場戰役，出陳倉、定三秦、平趙、降燕、伐齊，直到在垓下戰勝項羽，韓信指揮的戰役，不論兵力多少，不管對手是誰，他都能取勝，這是事業上的奇跡。韓信能連創奇跡，因為他的品格個性中，有很多過人之處。

韓信意志堅強，即便吃不上飯，他還能堅持學習兵法。韓信冷靜理智，早年在老家淮陰，他受市井少年欺負，韓信即使蒙受胯下辱，也不意氣用事。韓信心胸寬廣，封王之后，韓信回到老家，找到當年侮辱他的少年，并任命少年為楚中尉。韓信謙虛好學，在打敗趙王之后，趙王的謀士廣武君被俘，韓信先為廣武君松綁，再以學生見老師的大禮參拜廣武君。韓信擁有多種過人的品質，如果從計劃的角度看，韓信所具備的三個特質，能促進他的團隊計劃能力，那三個特質就是原理解析、性狀提取、升維規劃。

制訂團隊計劃的崗位，面試要測試的第一個特質是原理解析。其定義如下：原理性因素的關系分析。

成語“多多益善”，來自韓信?！妒酚洝分杏羞@樣一段記載，“上常從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：‘如我能將幾何’？信曰：‘陛下不過能將十萬’。上曰：‘於君如何’？曰：‘臣多多而益善耳。’”

劉邦曾經和韓信閑聊，討論各個將軍的指揮水平。劉邦問韓信，他能帶多少兵，韓信說劉邦能帶十萬兵。劉邦又問，韓信能帶多少兵，韓信說越多越好，這就是成語“多多益善”的由來。韓信點兵，多多益善，是說韓信的指揮能力強。古代打仗，兵多并不代表戰斗力強，因為古代戰爭，雙方的交戰面有限。如果指揮作戰的將軍，不能把兵力優勢，轉化為交戰面的戰斗力優勢，兵力多就不是優勢，甚至是劣勢，因為兵多意味著指揮效率低、后勤負擔重、協調困難。

在軍事史上，有很多以少勝多的戰例，都和交戰面有關。公元前480年，波斯派5萬大軍進攻溫泉關。溫泉關的守軍是300名斯巴達士兵，面對波斯軍隊的輪番沖鋒，斯巴達士兵一次又一次把敵人打退，300名士兵抵抗了三天，殺死了近1萬名波斯士兵。300人能對抗5萬人，是因為溫泉關的地形特殊，山口只能通過一輛馬車。這么窄的交戰面，波斯的5萬軍隊沒法發揮戰斗力。斯巴達軍人憑借交戰面上的優勢，可以一次又一次地取勝。平原上的戰斗，勝負也由交戰面決定。公元前490年，2萬波斯軍隊和1萬希臘聯軍，在馬拉松平原交戰。由于陣形更合理，希臘軍隊在交戰面上擁有絕對優勢，在戰役中，希臘聯軍傷亡192人，波斯軍隊傷亡6400人。

公元前490年和公元前480年，波斯兩次入侵希臘。第一次入侵，波斯軍隊的人數比希臘軍隊人數多10倍；第二次入侵，波斯人數多20倍。兩次入侵，波斯軍隊都是慘敗，因為波斯的指揮官，不能把軍隊的人數優勢，轉化為交戰面上的戰斗力優勢。

韓信指揮作戰，不論兵多兵少都能取勝：在兵少的時候，韓信調整陣形、縮小交戰面，用局部優勢來化解兵力劣勢；在兵多的時候，韓信調整陣形，擴大交戰面，把兵力優勢變成戰斗力優勢。其他人領軍，例如劉邦，沒有這個能力，劉邦只能規劃出十萬軍隊的交戰面，超過十萬軍隊，劉邦便不知道如何指揮。

韓信的指揮能力，是從兵書上學來的。古代將軍如果不讀書，就只能指揮幾百人作戰。上萬人作戰，戰場比將軍的視野還要大，將軍要借助諸如擂鼓、鳴金、搖旗，這些即時指揮手段，才能完成排兵布陣。參戰的人數越多，指揮的難度就越大。韓信在垓下，指揮60萬人作戰，戰場縱橫，皆百余里。偌大的戰場，即時指揮手段都失去了作用，指揮全靠事先推演。歷代將軍總結自己的經驗，把戰場上的推演，歸納到兵書里，不讀書的將軍，就不具備指揮大戰役的知識。韓信因為飽讀兵書，懂得指揮大戰役，他可以從一個管糧餉的小官，直接晉升為將軍。

在漢軍中，讀過兵書的將軍不少，韓信能從這些人當中脫穎而出，因為他不讀死書，他能理解兵法原理。在與趙軍交戰時，韓信命令士兵背水列陣，這個命令犯了兵法大忌，部將心里都很忐忑。取勝之后，部將紛紛前來祝賀，并趁機問韓信，“兵法右倍山陵，前左水澤，今者將軍令臣等反背水陳，曰破趙會食，臣等不服。然竟以勝，此何術也？”

部將問韓信，兵書上說，排兵布陣，后方和右方要靠山，前方和左方要臨水。而韓信下令背水列陣，竟然也取得了勝利，這是什么戰術？

韓信回答說，參戰的士兵沒有作戰經驗，和老百姓差不多，一旦交戰，他們會下意識地逃生。背水列陣，士兵沒地方逃跑，只能奮勇向前，這是“陷之死地而后生”。韓信這一番話，說得部將心服口服。韓信和部將都看兵書，而韓信不把兵法當教條，他能理解原理當中各項因素的關系，例如，地形和士兵心理的關系。韓信的這種思維，叫作原理解析。

在公司里，制訂團隊計劃的工作，工作者要有原理解析特質，因為它能讓計劃者理解計劃的內在邏輯。

原理解析是計劃的基礎，還是領導力的基礎。在與趙國的戰役中，韓信下令背水列陣，部將都很忐忑，因為部將也讀過兵書，他們懷疑韓信是瞎指揮。但軍人要服從命令，部將可以懷疑韓信，但還要執行命令。古代士兵幾乎沒讀過書，他們沒能力懷疑將軍的命令。所以，古代將軍對部將和士兵，只需要下命令，不用解釋原因。在現代公司里，經理可以離職、員工都讀過書，在高科技、高文化公司里，還有“后喻”現象，即年紀越輕的人，知識越豐富，邏輯越嚴密，在這樣的公司里，高層經理如果瞎指揮，經理和員工會對公司失去信心，并主動離職。韓信主動離開項羽，是他看到項羽的決策不合邏輯，他認為和項羽一起“創業”，不會有前途。

制訂團隊計劃的人，要有原理解析特質，否則計劃會無效，人才也會流失。項羽用沒邏輯的計劃，趕走了有邏輯的韓信。劉邦拜韓信為大將軍，使得漢軍的決策，在邏輯性上超越了楚軍。

越是大公司，高層經理的決策越要符合邏輯，邏輯不清晰的決策，可能會影響公司的價值。2005年，時任惠普CEO的卡莉?費奧利娜，突然宣布辭職。消息一經公布，惠普的股價當天上漲10%，這表明投資者不看好卡莉，他們認為，沒有卡莉的惠普會更有價值?？ɡ蜃屚顿Y人失望，其根源是對康柏的并購。2001年，惠普并購了康柏，這個并購是同質并購，即兩家業務一樣的公司合并，同質并購會擴大資產規模，但不會提高資本收益率，從長期來看，弊大于利?？ɡ蛑鲝埐①徔蛋兀瑢τ谶@次并購，惠普的投資人、經理和員工，都看不到其中的邏輯，因此，他們對卡莉的戰略產生了懷疑。

2013年，微軟CEO鮑爾默公開表示，他將在年內退休。聲明發出之后，微軟股價當天上漲7%，這說明投資人不看好鮑爾默，相信他離開之后的微軟會更有價值。鮑爾默堅持封閉策略，投資人認為，鮑爾默的策略違背互聯網的邏輯，這樣的策略不可持續。

原理解析，是計劃邏輯性的前提條件，如果卡莉能說清楚，她為什么要做同質并購，她就開創了一種新的理論。在公司里，邏輯性是權威性的前提條件，高層經理失去權威性，有兩種原因，即邏輯失信和道德失信。打個比方，如果韓信下令背水列陣，進而導致戰斗失敗，部將就不再相信他的命令，這是邏輯失信；如果失敗之后，韓信沒有反省，而是責備部將，部將就不再相信他的為人，這是道德失信。邏輯失信和道德失信，會導致員工對公司的計劃、策略不再信任，因此，團隊計劃的制訂者，必須具備原理解析特質。

原理解析，是難以培養的特質，需要在面試中甄選。韓信的原理解析，是童年邏輯環境形成的特質。如果韓信在童年階段，大人們向他講道理，會順便把道理背后的邏輯說清楚，韓信就會形成一個信念，語言化的道理，背后都有真實的邏輯。打個比方，韓信的父親建議韓信學習兵法，他父親可以這么說：帶兵打戰，勝負立判，將軍不需要裙帶關系，憑本事就能站住腳，我們家是平民，沒有可靠的裙帶關系。你學習兵法，更容易在社會上立足。韓信的父親像這樣說話，韓信在不知不覺中，就形成了原理解析特質。

如果成年的韓信，沒有解析原理的能力，他就需要教練做輔導，引導韓信去發現道理背后的邏輯。經過長期的輔導，韓信能重新建立原理解析的能力。如果公司不具備輔導條件，就應該在面試中甄選原理解析。此外，另一個能促進團隊計劃的特質，也需要在面試中甄選，那個特質是性狀提取。

制訂團隊計劃的崗位，面試要測試的第二個特質是性狀提取。其定義如下：客體屬性和狀態的概括。

劉邦拜韓信為大將軍，然后問韓信，有什么計策可以幫到他。韓信就反問劉邦，拿項羽和他做比較，誰會更強。劉邦思量再三，覺得自己不如項羽。韓信告訴劉邦，項羽的確很強，但劣勢也很明顯，項羽個性當中的三個劣勢，妨礙了項羽的發展。假如劉邦能針對項羽的劣勢，反其道而行之，就能超越項羽。

韓信說：“項王喑惡叱咤，千人皆廢，然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳?！表椨鹕鷼馀鸬臅r候，會把千百人嚇得不敢動彈，但他不能任用有才能的大將，他只有匹夫之勇，這是項羽的第一個劣勢。

項羽的第二個劣勢，是公私不分。項羽和部將說話時，“恭敬慈愛，言語嘔嘔”，即態度溫和，語氣真誠。部將生病的時候，項羽會“涕泣分食飲”，即傷心流淚，把自己的飯菜分給生病的部將吃。但是，當部將立了功，要封爵位的時候，項羽會拖延；“印刓敝，忍不能予”，項羽把授予部將的爵位印章，拿在手里把玩，把印章的棱角都磨沒了，他還舍不得給別人。

項羽的第三個劣勢，是殘忍暴戾?！八^無不殘滅者，天下多怨，百姓不親附”，項羽軍隊所過的地方，都會遭到毀滅，天下人積壓了很多怨恨，百姓也不愿意歸順項羽。韓信的一番話，提煉出了項羽的性格缺陷，并建議劉邦任用賢才、論功行賞、對百姓秋毫無犯，堅持這三條，劉邦就能超越項羽。

韓信還建議劉邦，統一天下，應該先攻取陜西關中的三秦地區，理由有三條，第一條理由是民心。早在諸侯抗秦的時候，劉邦最先進入關中。劉邦入關之后，讓軍隊駐扎在城外，對百姓秋毫無犯，劉邦還用約法三章代替秦國的嚴刑峻法，深得關中百姓的擁戴。取關中的第二條理由，是民怨。項羽入關之后，殺害投降的士兵、搶劫城里的富戶、縱火燒毀宮殿，關中百姓對項羽是恨之入骨。項羽封三個秦國的降將為關中王，這三個人誘騙他們的部下向項羽投降，使得部下都被項羽殘害，秦人對這三個人更是恨入骨髓。取關中的第三條理由，是盟約。早年諸侯有約定，誰先進入關中，誰就是關中王，諸侯和關中百姓都知道這個盟約，劉邦最先進入關中，他在關中稱王，是實至名歸。

基于這三條理由，韓信認為，如果劉邦攻取關中，只要寫一篇檄文，昭告諸侯和關中百姓，就能不戰而勝。聽了這番講話，劉邦對韓信是相見恨晚，于是遵從韓信的計劃，部署各路將領的攻擊目標。

韓信描述項羽，沒說項羽的經歷背景、日常習慣，他只說項羽的三個性格劣勢，好讓劉邦將其作為反面教材。韓信描述關中，不說風土人情、地理氣候，只說取關中的三個理由。韓信說話，能夠結合談話的主題，用清晰的條理，準確概括事物的屬性和狀態。韓信的這種思維特質，叫作性狀提取。

在公司里，制訂團隊計劃的工作，工作者要具備性狀提取特質，因為性狀提取是抽象思維的基礎。

性狀提取是一種大腦活動，它把事物的特征，從現象中抽出來，這種大腦活動叫作抽象思考。舉例來說，三個蘋果、三次日出、三座山，它們的共同特征是“三”，如果某人能看到“三”，他看到“三”的思考過程，就是抽象思考。性狀提取是不自覺的能力，有這種能力的人，不知道自己有這個能力，反過來，沒有這個能力的人，也不知道自己沒有。這種不自覺的狀態，使得性狀提取成了穩定的特質。

在公司里，如果計劃者沒有性狀提取特質，計劃就找不到方向。以劉邦為例，他想挑戰項羽，但他看不到項羽的弱點，不知道怎么挑戰。聽韓信分析項羽，劉邦才恍然大悟。同時，劉邦隱約覺得，取天下應該先取關中，但他說不出理由。韓信說出理由之后，劉邦又恍然大悟。劉邦能恍然大悟，因為他的大腦里有具體的現象，但他沒看到抽象的性狀。韓信幫他指出性狀，他才恍然大悟。

計劃者不會提取性狀，可能會誤導計劃的方向。以項羽為例，他制訂的計劃，方向會被潛意識干擾。在潛意識層面，有些人會有難以覺察的追求，例如追求虛榮、追求親密感、追求獨立性。項羽追求虛榮，他曾說過，“富貴不歸故鄉，如衣繡夜行”。項羽的一切決定，都有滿足個人虛榮的意味。公元前207年，項羽自立為西楚霸王，定都于彭城。彭城就是現在的江蘇徐州，在秦漢時期，彭城屬于楚地。項羽在彭城建都，可能受到了虛榮心的影響，項羽是楚人，在楚地建都，有富貴還鄉的意味。

如果項羽能把“都城”的性狀提取出來，他可能會重新選擇都城。劉邦取得天下之后，把都城定在長安，因為有人幫他提取了“都城”的性狀。

公元前202年，天下初定，劉邦效仿周天子，把都城定在洛陽。一個被發配邊疆的小兵，名叫婁敬，他由同鄉將軍引見，見到了劉邦。婁敬勸劉邦，把都城建在陜西的關中。婁敬解釋說，都城必須具備4個特征，即易守難攻、風調雨順、糧食豐富、戰馬充足。根據這4個特征來判斷，漢朝的疆土之內，只有關中能建都城：關中四面有天險，易守難攻；關中氣候穩定，沒有大的氣象災害；關中腹地，沃野千里，生產的糧食能供應守城的士兵；關中緊鄰草原，戰馬有保障。婁敬把理想都城的性狀，和關中的性狀，都提取出來，他就把劉邦、張良和蕭何，都給說服了。聽了婁敬的建議，劉邦馬上去考察關中，并選擇在秦都咸陽邊上建都，取名長安。

現代企業制訂競爭計劃，也要提取性狀。舉例來說，百事可樂和可口可樂，競爭了一百多年。百事可樂先用低價，去滲透市場。1932—1939年，百事可樂的廣告詞是“一樣的價錢、雙倍的可樂?！痹谀莻€階段，可口可樂的定位是經典，它的消費人群，以收入穩定的成年人為主。小孩子和青少年，他們的錢不多，偏向消費百事可樂。

從1961年開始，百事可樂抓住消費者的年齡特征，把品牌重新定位，由“便宜”改成“年輕”。1961—1963年，百事的廣告詞是“百事可樂，屬于年輕的心?！?963—1967年，廣告詞是“活出精彩、百事一代?！蓖ㄟ^提取品牌性狀，百事可樂獲得了競爭優勢，銷量反超可口可樂。

性狀提取，是計劃有效性的基礎，韓信靠它打勝仗，婁敬靠它選都城，百事靠它定位品牌。制訂團隊計劃的崗位，面試要甄選性狀提取，因為它是在經歷中形成的思維特質，比較難培養。如果韓信在幼年、童年和少年階段，和他相處的成年人，抽象思維能力很強，韓信就被動地處在抽象思維的環境中。因為旁聽成年人的談話以及參與成年人的談話，童年韓信的思維，會形成性狀提取特質。如果韓信在少年和青年階段，喜歡閱讀抽象內容的書籍，如生物學、社會學、哲學，韓信就主動地處在抽象思維的環境中，通過和書籍作者的對話，他也能形成性狀提取特質。

成年階段的劉邦和項羽，要獲得性狀提取能力，要主動置身于抽象思維的環境中，并接受專門的輔導。項羽比劉邦麻煩，他要先接受另一個輔導，以消除他的虛榮心，然后再接受抽象思維輔導。如果公司不具備輔導條件，就應該在面試中甄選性狀提取。此外，另一個能促進團隊計劃的特質，也需要在面試中甄選，那個特質是升維規劃。

制訂團隊計劃的崗位，面試要測試的第三個特質是升維規劃。其定義如下：新增認知維度的進程規劃。

“力拔山兮氣蓋世，時不利兮騅不逝。騅不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”這首詩叫《垓下歌》，它本是一首歌的歌詞，詞的作者是項羽。公元前202年，項羽指揮的楚軍，和韓信指揮的聯軍，在垓下決戰。項羽被十面埋伏圍困，突圍之前，他自知敗局已定，悲歌一曲，便是這首《垓下歌》。

垓下大戰，項羽輸得很悲壯，但輸得并不冤枉，因為他對戰爭的認識，比韓信少一個“心理”維度。韓信的垓下大戰，有兩個心理目標。第一目標是消磨士氣，聯軍把楚軍包圍了一個冬天，楚軍缺衣少食、饑寒交迫，士氣低落。第二目標是瓦解斗志，臨戰前，聯軍士兵齊唱楚歌，楚軍聽到楚歌，誤以為家鄉淪陷，同鄉也被征招上了戰場。楚歌喚醒了楚軍官兵對家人的擔憂，他們紛紛臨戰脫逃，楚軍不戰而敗。

在垓下大戰中，韓信可以在心理上攻擊對手，而對手卻無法防御。這種攻防不對稱的打擊叫作“降維打擊”。

大自然里，也有降維打擊的實例。例如，蝙蝠發出超聲波，用回聲定位追捕飛蛾，飛蛾感覺不到超聲波，即便被蝙蝠鎖定，飛蛾也無法防御。降維打擊，得名于攻防雙方的認知差異，如果進攻方在認知上，比防守方高出一個維度，防守方遭遇的打擊，就是降維打擊。降維打擊的前提是認知維度升級，韓信通過認知升級，讓他對戰爭的認識，比敵人多一個心理維度，他就能在這個維度上，對敵人實施降維打擊。

韓信指揮的戰役，都有心理維度。公元前206年，韓信從漢中出發，進攻關中。漢中通向關中的唯一通路是棧道，但棧道已經被燒毀。為了進攻關中，韓信組織人員重修棧道，預計三年完工。關中守軍也時常打探工程進展，以便在棧道完工之前，調兵遣將。哪知棧道剛修一個月，韓信就帶兵走山路包抄陳倉，把陳倉的守軍打得措手不及。成語“明修棧道，暗度陳倉”就來自這個戰役。

成語“拔旗易幟”，也出自韓信的經歷。公元前204年，韓信指揮3萬漢軍，對陣20萬趙軍。交戰前，韓信派2000人的小分隊，帶上旗幟，埋伏在趙軍的大本營外面；在陣地上，漢軍主力佯敗后退；趙軍見前線取勝，大本營的守軍也參戰追擊。此時，小分隊進入趙軍的空營，把趙軍的旗幟換下，升起漢軍的旗幟。前線趙軍，看到大本營換了旗幟，誤認為漢軍主力在身后，為了避免被兩面夾擊，趙軍四散潰逃。韓信指揮主力殺回來，活捉了趙王。在這場戰役中，韓信只用一個上午的時間，就大敗20萬趙軍，威震天下。

成語“褕衣甘食”，依然出自韓信的經歷。打敗趙軍之后，韓信即將進攻燕國。燕國人聽說了韓信的神勇，認為燕國不可能戰勝韓信，舉國陷入悲觀情緒，“農夫莫不輟耕釋耒，褕衣甘食，傾耳以待命者?！毖鄧霓r夫，聽說韓信即將進攻，預感到大禍臨頭，都不再耕田種地，穿最好的衣服，吃最好的食物，時刻打聽前線的消息，等待厄運的降臨，這就是成語“褕衣甘食”的來源。

當燕國人惶恐不安的時候，韓信按兵不動，他派軍隊維護趙國的治安，還下令撫恤趙國軍人的孤兒。同時，韓信讓軍隊改善伙食，供應酒水和牛肉，并獎勵立功的將士，為進攻燕國做動員準備。當戰爭氣氛最濃烈的時候，韓信派使者前往燕國，勸降燕王。使者一到燕國，“燕從風而靡”，燕國馬上投降。韓信指揮的戰役，不論兵力多少，總能取勝壓倒性的勝利，因為韓信的作戰計劃，比對手多一個心理維度，因為這個新增的維度，韓信能對敵軍實施降維打擊。像韓信這樣，能在計劃當中增加一個獨特的認知維度，這種思維特質，叫作升維規劃。

在公司里，制訂團隊計劃的工作，工作者要有升維規劃特質，因為它會讓計劃獨特、有創新性、有競爭力。

升維規劃能創造奇跡，以麥當勞為例，它在20年里，由一家小餐廳，發展為全球第一餐飲品牌，得益于四次升維規劃。第一次升維規劃，麥當勞增加了效率維度。1948年，麥當勞兄弟把工業企業的“動作分析”和“流程再造”引入餐廳，將餐食制作時間縮短為30秒。通過這次升維規劃，麥當勞的效率，成為全行業第一。第二次升維規劃，麥當勞增加了規模維度。1954年，麥當勞的創始人克羅克，與麥當勞兄弟簽訂協議，由克羅克獨家代理麥當勞的特許加盟。經過克羅克的努力，麥當勞復制了上千家餐廳。效率第一的麥當勞，因為采用加盟經營，成為全行業規模第一。第三次升維規劃，麥當勞增加了地產維度。1960年，麥當勞公司開始購買土地、自建餐廳，再把建好的餐廳出租給加盟商。采用這種商業模式，麥當勞既能獲得經營收益，還能獲得地產增值收益。這次升維規劃，使得當時行業規模第一的麥當勞，發展為行業收益率第一。第四次升維規劃，麥當勞增加了評議維度。1965年，麥當勞在紐約證券交易所上市，此后便有管理、財務、營銷、投資，各個方面的專家，在報刊上撰寫文章，評議麥當勞的方方面面，這種情形，就像“泰坦尼克”號周圍，有眾多專業的瞭望船，幫“泰坦尼克”號提前發現冰山。通過上市，麥當勞的風險預警能力，和自我糾錯能力，成為全行業第一。

只看財務報表，麥當勞的發展，是不可思議的奇跡。如果從效率、規模、收益、評議，這四次升維規劃去看，看到的是構思精巧的奇跡。

升維規劃，是創新的源動力。不論技術創新、流程創新、管理創新，前提都是認知維度的升級。最常見的創新，是給老產品增加新維度，這是后發制人的創新。瑞士的斯沃琪集團，就上演過一次后發制人。1970年，美國、日本及東南亞地區生產的石英表，為手表增加了“走時準、價格低”兩個新維度，并逐步滲透進入瑞士手表的市場。1983年，斯沃琪的營銷總監史蒂夫，為石英表增加了新的“時尚”維度。時尚的斯沃琪，3年銷量增長了100倍，占領了80%的石英表市場。斯沃琪的降維打擊，是后發制人的經典案例。這也成了后發制人創新戰略成功的經典案例。

升維規劃，是計劃創新性的來源。制訂團隊計劃的崗位，面試要甄選升維規劃，因為升維規劃很難培養。升維規劃對應的思維習慣是累進思考，即主題性的、累進式的、問題導向的思考，這種思維很難培養。韓信有累進思考的習慣，打個比方，在進攻關中之前，韓信一直在思考，如何讓關中守軍措手不及，左思右想，他想到了明修棧道、暗度陳倉。在和趙軍交戰之前，韓信又在想，如何讓趙軍措手不及，想了幾天，也沒想到好方法。有一天，韓信不經意地一抬頭，遠遠看到大營方向，飄揚著漢軍的旗幟，韓信轉念一想，如果戰場上的趙軍士兵，發現自家大營上，飄揚著漢軍的旗幟，一定會大驚失色。為了實現這一幕，韓信派2000士兵，帶上旗幟，埋伏在趙軍大門外。

假如韓信想問題，沒有累進思考的習慣，他就不會有升維規劃特質。累進思考，是經歷留下的心理痕跡，它說明童年和青少年階段的韓信，要面對真實的問題，進行持續思考。韓信面對的問題，可以是吃飯，也可以是個人愛好，還可以是課業成績，總之，是他想解決的問題，也是他能解決的問題。

如果韓信面對的問題，怎么想都是白想，他解決不了，韓信就會回避問題。這樣的韓信長大之后，就是魯迅筆下的阿Q。如果韓信面對的問題，總有人幫他解決，韓信就會形成錯覺，覺得他的問題，都是別人的問題。這樣的韓信長大，就是《水滸傳》中的高衙內。如果韓信遇到問題，想都不想，就動手去解決，這樣的韓信長大，就是《水滸傳》中的李逵。把成年的阿Q、高衙內、李逵，培養成韓信，先要營造韓信的成長環境，讓他們長期面對想解決、能解決的問題。此外還要有教練做輔導，教練激勵阿Q思考、引導高衙內獨立、提醒李逵冷靜。這樣的輔導條件，公司很難具備，因此，應該在面試中甄選升維規劃。

制訂團隊計劃的崗位，面試要測試三個特質，即原理解析、性狀提取、升維規劃。其中，原理解析是計劃權威性的來源；性狀提取是計劃有效性的來源；升維規劃是計劃創新性的來源。

測試原理解析，是做一個“原理講解測試”。如果候選人具備原理解析特質，每當他遇到原理，他就會思考，原理要怎樣表述、原理包括哪些因素、因素是什么關系。當別人問他原理時，他也可以把思考過程用語言表達出來。根據這個特征，測試原理解析是問三個問題，前兩個問題做引導。第一個問題：你對哪個領域的知識，有比較深的了解？候選人回答了某個領域之后，再問第二個問題：在這個領域里，哪個原理，是你認為比較重要的原理？等候選人說出一個原理之后，再問第三個問題：如果向不了解這個原理的外行人，講解這個原理，你會怎么講？

第三個問題是測試問題。這個問題有三個測試點：第一點是原理表述，測試候選人能否用一句話，把原理說清；第二點是原理因素，測試候選人能否把原理因素羅列出來；第三點是因素關系，測試候選人能否說清原理因素之間的關系。舉例來說，候選人說他比較了解管理學，認為其中的效率原理比較重要。用一句話來表述效率原理，是“以最小的資源，實現最大的價值”，其中的原理因素屬于資源的，包括人力資源、品牌、技術，因素的關系，是以人力資源建設品牌和技術。屬于價值的原理因素，包括顧客價值、員工價值、股東價值，其中顧客價值是基礎，員工價值和股東價值是附產品。像這樣回答，候選人就通過了測試。

測試性狀提取，是先做一個“具體性狀測試”。有性狀提取特質的候選人，能提取出具體物品的性狀。根據這個特征，面試當中，面試官讓候選人提取他熟悉物品的性狀，例如工具。如果候選人對工具，都不去提取性狀，說明候選人沒有性狀提取的習慣。測試是問兩個問題。第一個問題：在工作中，什么特殊工具會影響你的工作？候選人回答之后，再針對候選人的答案，問第二個問題：具備哪些特征，那個特殊工具才是好工具？舉例來說，候選人回答，工作中的特殊工具是掛圖，向客戶講解產品時，要用掛圖做展示。面試官就針對掛圖，提出第二個問題：掛圖要具備哪些特征，才是好掛圖？

回答第二個問題，候選人能用關鍵詞概括，再說明具體內容，就通過了測試。例如，候選人說，好掛圖有三個特征：一是材料，掛圖最好是尼龍的，折疊之后沒有印痕；二是圖形，掛圖上只要圖形，不要文字，因為客戶手里有說明書；三是寬度，掛圖寬度不要超過1.2米，用兩個手舉著，剛好撐開。

通過了第一步測試，再進行第二步測試。讓候選人提取抽象事物的性狀，測試時問這個問題：請預測一下，30年后的小學教育，會有哪些不一樣的特征？候選人回答這個問題，能用關鍵詞概括，再說明內容，候選人就通過了測試。例如，候選人說30年后，小學教育有三個特征：一是趣味性，學生會愛上學習；二是針對性，內容適合孩子學習；三是多元化，學習的方式和場景很豐富。

測試升維規劃，是先做一個“累進思考測試”。如果候選人能把工作中的想法記錄下來，并且能經常地、長期地回顧想法，候選人就通過了第一步測試。第一步測試是問4個問題。第一個問題：上一次，你在工作中記錄下來的想法，是什么想法？第二個問題是測試問題：這樣的記錄，你多長時間做一次？如果候選人說，每周至少做一次，就問第三個問題：你做這種記錄的習慣，有多久了？如果候選人說，有兩年以上，就問第四個問題：在你記錄的這件事上，你的思想和原來相比，有哪些變化？回答第四個問題，如果候選人記得自己思想變化的3個或3個以上的階段，候選人就通過了第一步測試。

升維規劃的第二步測試，是測試候選人能否為產品注入一種新屬性。如果候選人有升維規劃特質，他會時常思考，如何從一個全新的維度，給產品注入獨特的屬性。根據這個特征，第二步測試是問這個問題：如果你是CEO，你會怎樣提升產品的獨特性和競爭力？如果候選人說，他會讓產品質量更高、品種更多、價格更低、服務更好，就沒有通過測試。如果候選人說，他會讓產品具備一種新的屬性，候選人就通過測試。例如，食品行業招聘，候選人說，他要實現生產過程的視頻展示，還要聯合供應商一起展示，感興趣的客戶就可以隨時查看食品的生產過程。這樣的回答，就是為產品注入了一種新的屬性。

原理解析、性狀提取、升維規劃，這三個特質能促進團隊計劃。需要制訂團隊計劃的崗位，在招聘的時候，要做一輪專門的面試，以確認候選人具備這些特質。