2.2 績效考核理論

在進一步了解績效考核的基礎理論之后，要分析績效考核的目的是什么、績效考核要堅持哪些原則、績效考核使用的主要方法有哪些、績效考核的程序或步驟是什么，這些為本研究提供了分析視角。

2.2.1 績效考核的目的

績效考核的目的是解決為什么進行考核的問題。從組織層面來講，高校中層干部績效考核，主要有戰略的目的和人力資源開發的目的。加強和做好績效考核是實現組織戰略目標的需要，主要是通過促進干部能力素質提升實現高績效目標；是營造組織文化促使員工接受組織愿景、使命和價值觀的需要；是統一干部績效考核的利益分歧，構建和諧組織文化氛圍，增強組織核心競爭力，保持和發展競爭優勢的需要。從個人層面來說，加強和做好績效考核是促進干部個人成長和職業發展的需要。

分解高校戰略績效目標，合理設置目標，促進組織、團隊和干部個體目標有機統一?？冃Э己耸菓鹇怨ぞ撸强冃Ч芾淼闹匾M成部分。一個學校的愿景目標，如果不分解、不轉化為部門單位的日常目標，就失去了激勵干部個體的價值。就此而言，高校中層管理干部崗位工作績效與其崗位目標的完成呈一定的正相關關系。只有干部個體崗位目標清晰明確，對中層干部工作績效進行定期量化考核，才能不斷提高高校管理工作的水平。通過目標管理體系，將組織戰略目標分解到各部門、各單位或各團隊，再進一步分解到中層干部個人，運用績效考核機制，可促進中層干部按照組織流程、行為標準、行為模式完成個體績效，不斷提高員工的績效水平，不斷提升組織的競爭力。

加強溝通反饋，提高組織的管理效率和水平?？冃Э己颂峁┖痛罱私M織與個體進行溝通和交流的機制與平臺，改變了以往組織自上而下垂直管理的簡單做法，要求管理雙方定期進行溝通反饋，逐步改變中層干部的片面觀點——績效考核不是組織給個體提供支援與幫助，而是監督檢查、批評責備。否則，他們就不能主動合作，不能積極支持，不能客觀避免發生沖突，最終影響個體與組織績效目標的實現。

疏通中層干部的職業發展通道，促進學校組織的人力資源、人才資源的開發工作?？冃Э己耸侨肆Y源開發與管理的重要組成部分，組織只有對干部個體績效做出公正的績效評估，才能保證組織人力資源開發與管理，才能充分調動干部個體的積極主動性，達到組織人力資源的有效開發與管理的目的。通過實施績效考核，可以為組織員工的管理決策提供依據，同時可以解決員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

保證績效考核過程公平、公開，構建和諧的組織文化。組織文化通過組織的績效管理體系、薪酬分配體系發揮激勵功能和激勵作用。通過制定公平、公開、公正的干部績效評價制度，明確績效標準，明確組織行為規則和工作標準，加強建立以業績為導向的薪酬分配體系，形成公正、公平的組織文化價值觀，促進組織和諧發展。

2.2.2 績效考核的原則

堅持客觀公正性原則。組織績效考核必須堅持公正，否則會破壞組織形象，消解干部和團隊的積極性，影響和降低干部的參與度。應堅持業績為主、定量與定性相結合，科學評價干部履行職責和完成任務的情況；堅持以客觀信息數據與事實為依據，避免主觀臆斷和個人印象的影響，以有效實施和發揮組織激勵獎罰機制，有效進行干部資源培訓開發，形成客觀公正的績效管理過程和流程機制。

堅持干部績效考核政策機制的階段性與連續性相結合的原則。全面和準確考評干部績效，要堅持考評的階段性和連續性的有機統一。在績效考核實施過程中，組織部門扮演績效考核系統的組織者、績效考核方法的提供者與績效考核實施的監督者的角色。各級管理者承擔績效管理工作職責，要正確評估下級和同事的工作。

堅持效度和信度相統一的原則?？冃Э己诵Ф仁侵缚己私Y果的準確程度?？冃Э己诵哦仁侵缚己私Y果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。效度和信度是反映考核結果最重要、最關鍵的指標。堅持效度和信度原則，能夠有效提高和發揮績效考核工具的管理效能。

堅持干部個體學習成長與組織發展相統一的原則?？冃Ч芾響摿⒆憬M織中層干部的職業生涯、干部個體學習與組織發展的統一，不斷提升干部個體素質能力。明確組織績效目標后，應利用各種路徑，查找干部個體知識、技能現狀與實現組織績效目標所需知識、技能的差異，幫助制訂組織干部學習發展計劃，確保干部“實際能力”與“所需能力”的有效嫁接，達到個體績效改善與部門績效提高的統一，實現組織和個體的績效互動共贏。

堅持責權一致和能級區分的原則。根據干部工作崗位與職務工作責任大小，實行層層考核。對于不同類型和不同層級的干部，設計制定不同的績效考評標準，區別參加考評者的才能高低和貢獻大小，以培養、選用各類人才。堅持多能級的原則，對不同貢獻的干部實施不同層次、不同方式的表揚和獎勵，做到“職以能授、勛以功授”。

堅持組織溝通反饋與信息公開相統一的原則?？冃Э己私M織者和考核對象應該明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理公開化和透明化。管理透明可以滿足員工的“知情權”，讓員工知道成就以及如何才能做得更好，讓員工愿意接受挑戰，激發工作熱情和斗志。績效計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；績效考核結果要及時反饋，員工對考核結果有不同意見時可以向更高層申述。

2.2.3 績效考核的程序

制定績效考核標準?？冃Э己艘l揮作用，首先應設計科學合理的績效標準。這種標準必須得到考核者和被考核者的共同認可，標準的內容必須準確化、具體化、定量化。組織制定績效考核標準時，應注意兩方面問題：一方面，要根據高校干部崗位職務說明書和工作任務分析確定考核項目；另一方面，績效考核組織管理者要與績效考核主體考核者溝通，以使標準能夠被共同認可。

選擇績效考核主體。在干部績效考核制度中，必須明確“誰來考”和“誰被考”，即明確干部績效考核組織主體和參與主體。合格的績效考核主體，不僅要了解績效考核的目的，還要了解被考核者的崗位性質、工作內容、工作要求、考評標準及部門有關政策，熟悉被考核者本人的工作表現，尤其是本考評期內的，最好直接近距離密切觀察其工作，對被考核者有公正、客觀的考評態度。實施績效考核。進行績效考核必須依據考核指標，全面收集干部個體事實材料，根據事實材料做出客觀評價與合理判斷。收集事實材料和信息資料，應從業績考核指標、態度績效指標和行為考核指標等維度進行。

績效考核溝通反饋與結果使用?？冃Э己瞬粌H可以區別干部個體績效的大小，也可以作為干部薪資分配的依據，而且通過對干部個體績效的分析可以改進干部個體行為。建立暢通的干部績效考核溝通反饋機制，可以促進干部個體與組織績效水平的提高，推進學校各項事業的科學發展。根據干部績效考核結果反饋的實際，績效考核組織者可不斷調整和改變績效考核指標，有效服務學校組織發展戰略目標。

績效改進方法?？冃Э己说闹饕蝿罩皇欠治隹冃Э己舜嬖诘膯栴}和形成的原因，把握其內在規律，尋找提高干部績效的方法，不斷改進和推動干部個體、團隊和組織工作。

2.2.4 績效考核的方法

績效考核的方法多種多樣，但是每一種方法只能達到某一種特定的目的，故績效考核方法因組織而異，有多種選擇。依性質分類，其可分為主觀績效考核法和客觀績效考核法。王建民提出了一種常規的分類法，主要分為特征法、比較法、結果法和行為法四種類型。加里·德斯勒提出了圖尺度評價法、簡單排序法、配對比較法、關鍵事件法、敘述式表格法、行為錨定等級法、目標管理法、基于電子網絡的績效考核、綜合法等，主要對圖尺度評價法、簡單排序法、配對比較法、關鍵事件法、行為錨定等級法、目標管理法等六種方法的優缺點進行了比較。具體到中國而言，體制內的黨政組織、國有企事業組織與私有民營組織的形態不同，私人企業組織和公共組織由于組織追求目標不同，在績效考核的方法選擇上有很大的不同。

2.2.4.1 比較法

績效考核比較法是指績效考核組織者要根據某種標準，并通比較方式，考核評估干部的工作績效。在這種方法中，個體績效考核的結果是通過與其他干部的績效考核比較得出的。它關注個體在組織群體或組織團隊中的相對位次，而不是精確評估他的實際業績和貢獻。比較法主要分為簡單排序法、強制分布法和配對比較法等形式。

簡單排序法是指組織人力資源部門或職能部門領導根據某些工作績效考核要素（或特征），把業績最好的干部排列在最前面、最差的排列在最后面的方法。排序的績效，既可以是組織或部門整體的工作績效，也可以是某個干部某項工作的具體成績。這種方法的主要問題是：當個人的業績水平相近時難以進行準確排序。

強制分布法是指采取排序的方式，按一定比例，將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似正態分布的標準中去的方法，即所有小組中都有“優秀、一般、較差”表現的員工分布。該方法要按照一種特定的比例，將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。如現在許多單位在年度考核時，把評估等級分為優秀15%、良好30%、稱職40%、基本稱職10%、不稱職5%，按每個人的績效排序進入相應等級，然后決定薪酬獎勵。

配對比較法是指人力資源部門或組織人事部門按某一種績效考核標準，將考核主體中的每個干部與所有其他干部進行一對一比較的方法。干部A與干部B、干部C比，干部B與干部C、干部D比，可以綜合比較，也可以單項比較。如果一位干部在與另外一位干部的比較中，績效更為優秀，那么此人將得到相應的分值。在完成全部配對比較后，人力資源部門或組織人事部門統計每位干部獲得較好評估的次數。

2.2.4.2 特征法

特征法是衡量干部個體所擁有的某些特征的顯著程度的考評方法。它要求考核組織者根據干部特征評定，總結和提煉干部在多大程度上具有對學校組織發展非常有利的特征，諸如可靠性、創造性、主動性、領導力、競爭力，這些特征對完成工作任務和實現學校組織目標具有重要意義。這些“特性”也稱“維度”，每一個維度被做成績效考核量表并且確定一定分值，據此對干部進行績效考核。特征法可以分為圖尺度評價法、混合標準尺度法、文字描述法等形式。

圖尺度評價法是績效考核中手段最簡單、應用最廣泛的評價方法，其以直觀的圖表形式，把某種特征劃分出不同等級，給出每一種等級的定義和特征描述。考核主體對照“評價等級說明”所描繪的情況，可以對一個人的工作績效等級做出判斷，表示為“O”～“U”級別。如果標為“N”，表示對接受評價者的績效等級“不作評價”?？己苏邔Ρ豢己苏叩墓ぷ鲀热?、責任及行為進行考核，展示成功工作績效所必需的個人特征（合作性、適應性、成熟性、動機）。圖尺度評價法示例見表2—1。

混合標準尺度法對干部績效考核維度進行界定，分別對每個維度代表優秀、一般、差的績效內容加以闡釋和說明，并在實際績效評估表基礎上進行說明，同時與其他維度的績效等級說明表混在一起。該方法是為解決圖尺度評價法所出現的問題而產生的。

文字描述法也稱文字評語法，由考評者用一段書面文字恰當地描述被考評者的特征，是一種傳統的考核方式。即通過簡短的書面鑒定對干部進行考核，鑒定內容涉及被考核者的成績與不足、希望與建議等。鑒定格式、重點等不作要求，考核不存在標準規范。此方法操作靈活方便、反饋簡潔，但是考核者是從總體上對干部進行考核，不分維度，各被考核者之間難做比較。另外，考核中沒有具體考核標準和量化數據，易受考核者的個人感情和偏好的影響，也受其文字表達能力的影響，使考核結果失真。

2.2.4.3 行為法

行為法是一種依據員工行為事實來界定績效的評估方法。首先利用各種技術對一些行為加以界定，然后對員工在多大程度上顯示出這些行為做出評估。其可分為關鍵事件法、行為錨定等級法等多種形式。

關鍵事件法要求每位被考核者都有“工作日記”或“工作記錄”，記載日常工作中與員工工作績效密切相關的事件，平常或一般的工作表現不予考慮。其既可以是好事件，也可以是壞事件。這樣就能把最好的員工從一般員工中挑出來。關鍵事件的記錄者一般是被考核者的上級主管。事件記錄本身不是評語，只是積累素材，要有具體事實根據，經歸納、整理，得出可信的結論。從這些素材中不難發現有關被考評者的長處與不足，這樣對被考評者本人進行反饋時，不但有具體事實作支持，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者的理解，有利于以后的改進。這種方法強調最好或最差的關鍵事件代表的活動。

行為錨定等級法是一種相對成熟的員工績效衡量方法，是一種將關鍵事件法和量化評價技術結相合的工作績效評價技術。它根據關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核量表，將與績效相關的關鍵行為與量表的評分標準“錨定”，考核者結合考核量表打分。行為錨定等級法的優點在于績效考核能夠提供明確的典型事件錨定點，使考核者有相對客觀的尺度。以文字描述具體行為，有助于被考核者深刻了解現狀，找到具體改進目標。但典型事件的文字描述常常與現實行為表現不完全吻合，在考核時，考核者也可能不嚴格按照既定標準考核，這樣會影響考核的可信度。行為錨定評分表的制定比較費時費力，特別是職務維度比較多時，工作難度更大。一般采取獲取關鍵指標、績效指標的界定、重新分配事件、對事件進行評定、建立最終方案等步驟。

2.2.4.4 結果法

結果法（Results Methods）是以結果而不是以特征或行為作為依據考評員工績效的方法。其重要的方法是目標管理法（Management by Objectives, MBO）。圖2—2為“目標管理法程序”示意圖。從步驟三到步驟四上司與下屬通過協商確定工作目標與績效標準十分重要，充分的溝通和協商是順利實現績效目標的重要保證。

上述四種考核方法的關系模型見圖2—3。

在干部績效考核實踐中，大多數組織都是將各種考核方法綜合使用。雖然科學方法是實現績效考核目標的有效工具之一，但是績效考核主體、客體對于績效考核方法的認識和接受也是一個關鍵因素，加強績效考核方法使用的溝通、宣傳與介紹有利于績效考核結果和目標效能。