什么是骨干？骨干指的是一種事物的主要部分、主要支柱或最實質(zhì)性的組成成分。一個企業(yè)缺少骨干，如同大廈缺少鋼筋的支撐，無法建造成功。當(dāng)今社會市場競爭非常激烈，企業(yè)只有竭盡全力留住核心人才，才能確保企業(yè)運轉(zhuǎn)正常。現(xiàn)代社會，人們的物質(zhì)需求也在不斷增長，想要獲得更好的發(fā)展，受到公司更多的重視，只有鍛煉自己的專業(yè)技能，成為公司的骨干，讓自己的才能得到充分發(fā)揮，取得更大的成就。
1．人很多，但是能成為骨干的并不多
企業(yè)中雖然員工眾多，但是能夠成為企業(yè)骨干、支柱的人并不多，相比于全體員工的龐大基數(shù)來講，骨干員工更是鳳毛麟角。那么，要成為企業(yè)的骨干需要哪些技能？
首先，要清楚企業(yè)需要什么類型的人才。通常來講，只有與企業(yè)有同樣的目標(biāo)，能夠幫助公司實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、創(chuàng)造額外收益的人才能成為企業(yè)的骨干，成為公司的核心人才。如何才知道自己是企業(yè)中的核心人才呢？
無論何時，企業(yè)都會全力尋找核心人才。有時候，一個骨干的智慧往往可以使企業(yè)起死回生，為企業(yè)帶來意料之外的巨大收益。
企業(yè)一旦從外界引進或者從內(nèi)部挖掘到骨干后，會將這些人安排在重要的工作崗位上，并集中人力、物力、財力等一切可利用的資源支持他們，讓他們在企業(yè)中做出更大的成績。這些員工一旦被認(rèn)定為是企業(yè)的骨干，就意味著他們與基層員工不同，他們的成就應(yīng)該是基層員工的數(shù)十倍、甚至上百倍。簡單而言，企業(yè)需要的骨干就是“有領(lǐng)導(dǎo)能力、成績顯著的人”。企業(yè)骨干最重要的一點就是業(yè)務(wù)能力過硬，即在特定的行業(yè)領(lǐng)域中，這些人的能力是本行業(yè)中較高的。
首先，只具備業(yè)務(wù)能力，不能將能力轉(zhuǎn)化為行動也無法成為骨干。骨干之所以會被企業(yè)發(fā)現(xiàn)、重視、培養(yǎng)，是因為那些人用業(yè)績說明了他們的能力。
其次，成為企業(yè)骨干的人一定具備這樣的特點：大膽、創(chuàng)新、充滿熱情。他并不是偶然成功一次、兩次，而是幾乎每戰(zhàn)皆勝。有些人看起來能力十分突出，但是他的業(yè)務(wù)范圍十分狹窄并且只是短期取得成功，這樣的人并不能成為骨干。反之，一個人的短期成果雖然并不突出，但具備推進企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的能力、技術(shù)，能有針對性地分析問題、提出解決問題的方案，這樣的人相較于前一種人來講，更符合企業(yè)骨干人才的標(biāo)準(zhǔn)。
最后，骨干應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)骨干不僅僅要求個人能力高，作為企業(yè)重點培養(yǎng)對象和支柱，骨干必須具備優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力，既能理解企業(yè)上層的含義，又能調(diào)動其他員工按時完成任務(wù)，也就是說，骨干是公司上層和基層員工之間溝通的橋梁，是“引領(lǐng)變化的力量”。一個只有個人力量，只能發(fā)揮自己的力量，而不能帶動其他員工積極工作，盡管他很優(yōu)秀，也無法成為企業(yè)的骨干。
企業(yè)骨干缺乏的一個原因可能在于企業(yè)自身。如企業(yè)機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致不能人盡其才，物盡其用，招收一些不必要的人，設(shè)置了過多的職位。在一些企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一共有500名員工，卻設(shè)置了生產(chǎn)、技術(shù)、行政、營銷、財務(wù)、采購、后勤7位副總經(jīng)理。一名普通員工入職要經(jīng)過人事副主管、人事主管、副經(jīng)理、經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、總經(jīng)理等人的一一簽字才可以。
這樣層層上報、人浮于事的做法，直接造成了骨干埋沒、效率低下。對于任何一家企業(yè)而言，想要改變這種現(xiàn)象，最好的辦法就是培養(yǎng)骨干。從個人而言，只有成為骨干，才能得到更大的發(fā)展，職場道路才會越走越寬。
2．成為骨干，企業(yè)才會給你回報
對于企業(yè)來講，人才是不可缺少的，尤其是可以成為骨干的人才，更是求之不得。因此，一旦員工有成為骨干的潛力，企業(yè)一定會對其培養(yǎng)，使其成為本企業(yè)的骨干。
通用汽車公司前任CEO杰克·韋爾奇在管理中，將自己70%精力的都放在對人才的培養(yǎng)和管理上。在他的辦公室貼著一張“人才第一，戰(zhàn)略第二”的口號。韋爾奇解釋，自己之所以重視人才，是因為他相信只有有能力的人才能制造出好產(chǎn)品，為客人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果說，過去的企業(yè)競爭核心是技術(shù)競爭，那么現(xiàn)在和未來，能夠適應(yīng)市場變化、與全球信息同步的競爭核心則是人才。
每個人都希望自己是公司中最受人矚目、最搶手、最有前途的人，想要成為這樣的人，前提是這個人必須是一個人才，能夠滿足企業(yè)所需，能夠和企業(yè)同步發(fā)展，這種人才能跟得上時代的變化、市場的潮流，成為企業(yè)的“香餑餑”。
為了爭奪更多的骨干，許多企業(yè)更是展開了激勵的爭奪人才戰(zhàn)爭。任何一個企業(yè)和員工都明白，骨干員工是保證公司得以生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)市場競爭力的核心。任何一個企業(yè)都會珍惜、重視骨干員工，將他們培養(yǎng)、鍛煉成公司的高級人才、管理者。
從微軟公司對待骨干的態(tài)度就足以看出骨干在公司中受歡迎、受重視的程度。在微軟公司，有一個由300多名員工組成的專業(yè)團隊，直接受命于微軟總裁。這個團隊的任務(wù)只有一個——挖掘人才，將其招進微軟。
為了達到引進人才的目的，他們可以向比爾·蓋茨申請使用專用飛機，以表示對人才的重視，甚至?xí)笫召從莻€人所在的公司，就是為了能夠讓這個得之不易的人才為微軟工作。微軟人事部副部長說：“每年我們都能收到20多萬份的簡歷，但是很遺憾，那些投簡歷的人并不都是我們真正需要的人才。去年我們只從這些簡歷中錄用了1萬多人，剩下的都是自己挖掘和獵頭公司幫助找到的。例如我們公司曾經(jīng)以446億美元收購雅虎，就是因為看中了雅虎的那些策劃精英，他們才是微軟想要的財富。”
由此可以看出，一個公司對骨干的渴求是永遠(yuǎn)不會終止的，不僅如此，企業(yè)還會從外部發(fā)掘骨干、從內(nèi)部培養(yǎng)骨干，并且也在防止人才流失上煞費苦心。許多企業(yè)都遭遇過公司骨干人才外流的困惑。當(dāng)這些骨干外流后，除了人員的更替、企業(yè)員工士氣低落、技術(shù)外流之外，單單因為骨干出走導(dǎo)致的工作暫停就會為企業(yè)帶來巨大損失。因此企業(yè)十分注重人才的培養(yǎng)和留住骨干。為了留住骨干，企業(yè)能夠為這些優(yōu)秀人才開出種種豐厚的條件。只有將骨干留住，才能鞏固企業(yè)屹立不倒的根基。正如同比爾·蓋茨所說：“一個人可以養(yǎng)活幾十萬人甚至幾百萬人的時代已經(jīng)來臨。”企業(yè)的命運同樣取決于它具有多少稀缺的、創(chuàng)造性的骨干。
巨人集團創(chuàng)始人史玉柱在第二次創(chuàng)業(yè)初期，有很長一段時間連給員工發(fā)工資的錢都沒有。即使這樣，始終有四個人對他不離不棄，在史玉柱再次崛起后，這四個人被稱為“四個火槍手”。他們就是史玉柱大學(xué)時期的伙伴：陳國、程晨、劉偉和費擁軍。這四個人不僅帶頭加班，并且常常和史玉柱一樣自掏腰包給員工發(fā)獎金。巨人集團成功后，這些人成為其不可缺少的骨干，其中程晨和劉偉成為副總裁，其他兩位也在巨人集團身居高位。
無論什么時候，企業(yè)都需要人才。企業(yè)對人才的渴求不會隨著企業(yè)的壯大而減少，反而會隨著企業(yè)的壯大而增加。一個人要想不被企業(yè)淘汰，就必須將自己培養(yǎng)成企業(yè)的骨干。只有這樣，企業(yè)才能看到你的才能，才能為你提供發(fā)展的舞臺，給你理所應(yīng)當(dāng)?shù)幕貓蟆?
3．公司要發(fā)展，必須靠骨干
“得人則興，失人則衰。”這句話很好地解釋了企業(yè)和骨干之間的關(guān)系。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開骨干。企業(yè)中20%的人能夠發(fā)揮80%的作用，這20%的人就是企業(yè)的骨干。作為領(lǐng)導(dǎo)，為了企業(yè)發(fā)展必須留住骨干，用好骨干隊伍。
可以說，看一家公司的發(fā)展前途、公司老板品行如何，只要看這家公司的骨干是否名副其實，是否兢兢業(yè)業(yè)地工作就可以了。一個公司，如果它的骨干都是盡職盡責(zé)并有真才實學(xué)，那么這家公司必然會有源源不斷的創(chuàng)意和產(chǎn)品；這家公司的老板也必然是獨具慧眼，公正無私。在這樣的公司，員工們?yōu)榱顺蔀楣竟歉啥薏咦约海钭约焊訆^發(fā)向上，也只有這樣的公司和企業(yè)才能夠生存。
一個公司要做大做強，需要有骨干的支撐，有足夠的人力資源和足夠的創(chuàng)意幫助公司發(fā)展，面對激勵的市場競爭。憑借單一的技術(shù)和技巧在市場上拼搏的時代已經(jīng)過去了，創(chuàng)新才是將公司做大的源泉。一般而言，企業(yè)中存在這樣兩類型的員工，一種是推動企業(yè)發(fā)展的員工，另一種則是被企業(yè)發(fā)展推動的員工。第一種人恰恰是企業(yè)賴以生存、得以發(fā)展的根本，是企業(yè)的精英和骨干。
海爾電器公司洗衣機部廠長魏小娥就是海爾企業(yè)中的一位精英骨干。1997年，為了發(fā)展、完善海爾衛(wèi)浴設(shè)施的生產(chǎn)，公司派魏小娥帶一行人前往日本學(xué)習(xí)世界最先進的整體衛(wèi)浴生產(chǎn)技術(shù)。在學(xué)習(xí)期間魏小娥發(fā)現(xiàn)，雖然日本的整體衛(wèi)浴是世界上最先進的，但是日本人在生產(chǎn)整體衛(wèi)浴時的廢品率卻為2%。魏小娥對此感到不解，問日本技術(shù)人員：“為什么不將產(chǎn)品的合格率提高至100%？”日本技術(shù)人員反問道：“100%的合格率，你覺得可以做到嗎？”
聽了日本技術(shù)人員的反問，魏小娥并沒有認(rèn)為100%的合格率是空想。作為海爾的骨干之一，她的信念就是：要么不做，要做就一定做到最好。三周后，魏小娥帶著100%合格率的決心和先進的生產(chǎn)技術(shù)回到了海爾。
半年后，魏小娥曾經(jīng)學(xué)習(xí)過的那家公司的技術(shù)人員來到海爾公司訪問，當(dāng)他看到自己曾經(jīng)的“徒弟”魏小娥真的將整體衛(wèi)浴做到100%的合格率后大吃一驚，趕緊向她請教是如何做到的。魏小娥細(xì)心地向他講解了自己的做法。日本技術(shù)人員伸出大拇指對魏小娥感到佩服。
可以說，正是由于有魏小娥這樣的骨干，海爾公司才能夠?qū)⒚恳环葙Y源物盡其用，將產(chǎn)品做到100%的合格率。正是有了這樣的骨干員工，海爾才能在白色家電行業(yè)遙遙領(lǐng)先，占據(jù)大部分市場。
如何才能成為企業(yè)骨干，在企業(yè)中展現(xiàn)自己的價值呢？
企業(yè)骨干一般具有以下幾個特征：第一，這些人往往處在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵位置，例如營銷、管理、技術(shù)等要職，是企業(yè)中的佼佼者。雖然他們在企業(yè)中的人數(shù)并不占據(jù)優(yōu)勢，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富。第二，骨干往往掌握企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、技術(shù)，控制著企業(yè)的命脈。第三，骨干在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能做到與時俱進，隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展，始終是企業(yè)創(chuàng)新、進步的開創(chuàng)者。第四，骨干是企業(yè)的能量來源，他們能夠為企業(yè)發(fā)展提供能源，建立各種資金來源渠道。
如果說公司像一座大廈，那么骨干就是構(gòu)建大廈的鋼筋。只有鋼筋堅固，大廈才會又高又穩(wěn)。企業(yè)和員工相互依存，企業(yè)和骨干相互支撐。作為公司的骨干，要能夠和企業(yè)共進退，為公司的發(fā)展貢獻自己的智慧和力量。在市場競爭中，一些企業(yè)慘遭淘汰原因并不是企業(yè)實力不夠雄厚或競爭對手過于強大，而是員工對企業(yè)不負(fù)責(zé)，不愿貢獻自己的智慧和力量。在這些被淘汰的企業(yè)中，員工往往站在企業(yè)的對立面，不愿意和老板合作，認(rèn)為幫助老板無法讓自己獲得利益。但是骨干明白，只有和老板合作，和企業(yè)共進退，才能幫助企業(yè)在市場競爭中生存并發(fā)展，才能將自己的才華展現(xiàn)出來，獲得他人的認(rèn)可。
骨干是企業(yè)得以發(fā)展的根本，然而，很多公司卻留不住自己的骨干員工。那些老板認(rèn)為一個員工最在意的就是薪酬，于是在骨干員工提出辭職的時候，老板開出的條件通常是加薪。這樣的條件或許能夠留住這個骨干一時，卻留不住他一世。因為那些老板根本不懂骨干員工真正需求的到底是什么。企業(yè)骨干大多是公司的中層管理者，薪酬不再是他們考慮的首要問題，他們考慮的是自己的發(fā)展、能力的展現(xiàn)以及是否受到足夠的尊重。有些老板總是認(rèn)為自己給員工工資，員工就要對自己感恩戴德、畢恭畢敬。這樣的企業(yè)留不住有能力的骨干，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或慘淡經(jīng)營；還有一些骨干的流失是因為被老板限制了他們的才能。當(dāng)他們做一個決定的時候，老板通常會干預(yù)，令他們無法大展拳腳，實現(xiàn)計劃。因此，骨干的能力無法施展，得不到老板的信任。這樣的企業(yè)雖然不會破產(chǎn)，但往往只能守成，無法做大。
企業(yè)和骨干是互利互惠的關(guān)系，企業(yè)可以通過合理發(fā)掘骨干的智慧和力量不斷發(fā)展、壯大，骨干也能在企業(yè)的支持下大展拳腳，施展抱負(fù)，取得成功。
4．企業(yè)興亡，骨干責(zé)任最大
企業(yè)越大，需要的骨干就越多，骨干所承擔(dān)的責(zé)任也越大。就像是摩天大樓一樣，越高的大廈，需要的鋼筋越結(jié)實，否則，大廈便會轟然倒塌。擁有15%的骨干，這個企業(yè)就能夠在市場上生存，這些骨干可以創(chuàng)造出60%的收益；擁有20%的骨干，這個企業(yè)不僅可以在競爭激烈的市場中生存，還可以得到發(fā)展，其80%的收益都是靠骨干獲得的。這樣的企業(yè)有很多，例如微軟、阿里巴巴、惠普等。
員工要相信自己可以成為骨干，善于發(fā)現(xiàn)自己的能力和潛力。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自身未挖掘的潛力后，你將會獲得巨大的力量和智慧，成為公司中一顆閃亮的新星。要相信自己是公司的骨干，明白身上擔(dān)負(fù)企業(yè)興亡的責(zé)任，讓自己不斷進步、不斷突破，為公司注入活力和創(chuàng)意。
一個骨干通常具有超強的自信，一個畏懼困難、不相信自己的人是不會成為公司的骨干。身負(fù)企業(yè)的骨干，不僅要有能力，還要能夠在關(guān)鍵時刻力挽狂瀾、獨擋一面，這才是真正的骨干員工。可能有人認(rèn)為將企業(yè)興亡全部系于骨干身上有些夸大其詞。實際上，如果一個企業(yè)骨干一下子流失了一半，那么這家企業(yè)將面臨生死存亡的考驗，甚至直接倒閉。這并非危言聳聽，微軟公司總裁比爾·蓋茨說：“如果有人將公司中最重要的29個骨干挖走，那么微軟離倒閉也就不遠(yuǎn)了。”一家實力如此強的公司都不敢保證自己在流失不到千分之一的骨干后能否支撐下去，更何況那些實力不如微軟的公司？所以說，骨干是企業(yè)中不可忽視的支柱，更是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。
中國自古就有“千軍易得，一將難求”的治國思想。骨干、精英不僅是一個國家存亡的關(guān)鍵，更直接關(guān)系到一個企業(yè)的興亡盛衰。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基對于骨干的重要性曾經(jīng)做了這樣一個假設(shè)：“如果現(xiàn)在我的全部財產(chǎn)消失一空，但是我還擁有原班人馬，只要四年的時間，我還是鋼鐵大王。”
美國著名企業(yè)家杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“只要給我骨干，哪怕將我放在沙漠里，我也能夠?qū)⑸衬兂晌业纳虡I(yè)帝國。”現(xiàn)實中很多例子都顯示出這樣的道理：骨干興，則事業(yè)興；骨干強，則企業(yè)強。激烈的市場競爭，不僅考驗企業(yè)的資金、技術(shù)、管理能力，考驗企業(yè)的骨干和人才能力。骨干的力量和智慧直接決定了企業(yè)的實力、事業(yè)的成敗。因此，企業(yè)之間的競爭就是一場人才競爭。
骨干是決定企業(yè)興亡的直接因素。在《史記》中隨處可見到骨干重要性的證據(jù)。《史記·高祖本紀(jì)》中記載，一日，漢高祖于洛陽南宮設(shè)酒擺宴。宴會上，劉邦問群臣：“列侯諸將無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下慢而侮人，項羽仁而愛人，然陛下使人攻城略地，所降下者皆因以予之，與天下同力也。項羽嫉賢妒能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”劉邦曰：“公只知其一不知其二。夫運籌策帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍、戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為我所擒也。”正是因為劉邦能夠駕馭韓信、蕭何、張良等能臣武將，比項羽善于用人，所以劉邦才能在戰(zhàn)敗后積蓄力量，在逆境中崛起，最后開創(chuàng)大漢基業(yè)。所以說善于用人者事業(yè)興旺，不善于用人者事業(yè)敗毀。
當(dāng)今社會，人才是第一生產(chǎn)力，正是因為有了一流的人才、一流的骨干，才成就了一流的企業(yè)。人力資源是當(dāng)今社會比金子還要寶貴千倍的資源，沒有一個企業(yè)希望自己的腳步因一群庸才而停止。可以說，骨干是企業(yè)生存的根本，是企業(yè)發(fā)展的推動力。
羅氏制藥之所以能夠成為世界十強企業(yè)，原因就在于，當(dāng)其他公司將精力用在如何討好顧客的時候，它將工作的重心放在公司的骨干員工身上，從管理上做到“員工第一”。這并不是說羅氏不重視顧客，在羅氏的觀念中，市場上自然是“顧客第一”，但是在公司的經(jīng)營管理中，必須做到“骨干第一”。只有公司培養(yǎng)和激發(fā)出員工的忠誠和進取心，企業(yè)員工尤其是骨干才能在參與公司市場行為時作出最大的貢獻，取得最佳的工作成果。
整體而言，企業(yè)骨干大多有兩類：技術(shù)骨干和管理骨干。這兩類骨干在不同的崗位、用不同的工作方式，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。雖然這兩種骨干的作用不同，但是一個企業(yè)正是因為能將這兩種骨干的作用有效地融合起來，讓他們在同一目標(biāo)、同一經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，發(fā)揮自己的特長、能力，才形成了企業(yè)長盛不衰的競爭力，建立了市場競爭優(yōu)勢。
5．企業(yè)責(zé)任：把有潛力的員工折騰為骨干
聯(lián)想集團的創(chuàng)始人兼前任總裁柳傳志有句話在商界中廣為流傳：“折騰是檢驗人才和骨干的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”他就是通過這種方式讓公司中幾個有潛力的員工成長起來的。就像當(dāng)初他為了培養(yǎng)接班人，一年給楊元慶換一個新的崗位，這樣的折騰持續(xù)了10多年，才使得楊元慶成為公司的“全才”。楊元慶在30歲的時候就已經(jīng)是聯(lián)想的骨干，還成為聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理。在聯(lián)想最困難的時期，他臨危受命，從聯(lián)想內(nèi)部挑選了18名業(yè)務(wù)精英，組成一支獨特的銷售隊伍，頂著巨大的壓力，以“低成本銷售戰(zhàn)略”使聯(lián)想走出銷售困境，躋身中國電腦市場前三名，并實現(xiàn)了銷售額連年增長。當(dāng)柳傳志要求他換崗位的時候，楊元慶寧可頂著壓力也不愿意離開當(dāng)時的崗位，于是柳傳志當(dāng)著聯(lián)想老一代創(chuàng)業(yè)者的面狠狠地罵了他一頓，當(dāng)場把楊元慶罵哭了。第二天，楊元慶收到柳傳志連夜給他寫的一封信：“當(dāng)你和一只小雞一樣大的時候，小雞是不會理睬你的，甚至?xí)床黄鹉悖划?dāng)你將自己鍛煉成火雞那么大的時候，小雞才會正視你，承認(rèn)你比它大；當(dāng)你成長到像鴕鳥那么大的時候，小雞才會對你心服口服。”看了這封信，楊元慶明白了柳傳志培養(yǎng)自己的苦心。經(jīng)過不斷地折騰，楊元慶終于經(jīng)受住了種種考驗，成為聯(lián)想集團不懼任何挑戰(zhàn)和壓力的“鐵人”。
不管在什么時候，企業(yè)和員工之間都應(yīng)是互利互惠的。員工可以借助企業(yè)這個平臺展現(xiàn)自己的能力、才干；企業(yè)也會對優(yōu)秀員工、骨干進行培訓(xùn)、表彰，令他們得到更多的發(fā)展機會。員工則是支撐企業(yè)的基礎(chǔ)，只有員工的智慧和勞動才能令企業(yè)正常運作下去，優(yōu)秀的員工和骨干還會為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。所以說，企業(yè)不僅要員工貢獻自己的智慧和力量，還要對員工負(fù)責(zé)，將有潛力的員工“折騰”為骨干，使他們的能力得到充分發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。
許多世界500強知名企業(yè)都十分重視培養(yǎng)自己的骨干，例如豐田、西門子、飛利浦、寶潔。相對于從其他企業(yè)中尋找骨干而言，這些公司更熱衷于在企業(yè)內(nèi)部選拔有潛力的員工，并給他們提供機會，培養(yǎng)他們。西門子公司每年都會從內(nèi)部選拔出35名有潛力的員工，讓他們到所屬部門中參加管理工作和為期三個月的管理培訓(xùn)課程。這樣做既解決了公司的人才危機，又得到了一群對公司忠誠的員工。正因如此，才會在企業(yè)中出現(xiàn)一大批從基層員工做起，最終成為骨干，甚至是高級管理人員的優(yōu)秀企業(yè)家。可以說，公司折騰有潛力的員工，有百利而無一害。
許多公司都傾向于從外部招聘所需骨干，他們認(rèn)為這些骨干能夠為企業(yè)帶來新的理念和先進技術(shù)，并且不受公司原有制度和管理機制的影響，為公司帶來改革。這樣的想法或許沒有錯，但是這些骨干最大的弊端在于他們?nèi)狈ζ髽I(yè)文化的深度認(rèn)識，工作后，往往達不到企業(yè)的預(yù)期效果。這樣大量引進“外來骨干”的做法也會令員工認(rèn)為公司并不重視他們，不管如何奮斗都得不到發(fā)展，這些員工逐漸不專心工作，甚至?xí)l(fā)生大批員工跳槽的情況。相反，如果企業(yè)從內(nèi)部選拔骨干，就會讓具有潛力的人看到在企業(yè)工作的美好前程，樂于為企業(yè)貢獻自己的智慧和力量，創(chuàng)造出更多的價值。
不止一家企業(yè)信奉“世界上唯一不變的就是變化”這句話。面對瞬息萬變的市場，企業(yè)更要不斷變化、不斷折騰才能在市場中發(fā)展。市場的折騰首先體現(xiàn)在對有潛力的人才折騰上。這種折騰不僅局限于企業(yè)高層管理者，更體現(xiàn)在基層員工身上。只有將基層員工中有潛力的優(yōu)秀人才經(jīng)過一番折騰選拔出來，這些員工才能得到很好的鍛煉，成為能夠獨擋一面的骨干。
1996年皇明太陽能公司成立時，太陽能行業(yè)還是個新興行業(yè)，市場上根本見不到現(xiàn)成的人才。因此，如何培養(yǎng)人才和發(fā)掘骨干成了皇明首先要解決的問題。皇明在內(nèi)部開辦一個太陽能培訓(xùn)管理班，讓公司成為太陽能行業(yè)的黃埔軍校。在太陽能熱利用方面，皇明一直走在世界的前列，技術(shù)處于世界領(lǐng)先地位，這正是他們折騰出有潛力的人才的結(jié)果。
企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，首先就要重視人才的培養(yǎng)，只有企業(yè)中的骨干占據(jù)了大多數(shù)，企業(yè)才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，與對手競爭。在培養(yǎng)人才的時候，企業(yè)還要敢于折騰人才，那些禁得住折騰的人才，才能在日后成為企業(yè)真正需要的骨干；也只有禁得住折騰的人才，才是能經(jīng)受得住巨大壓力的骨干。
6．折騰出來的骨干是企業(yè)的支柱
職場的成長道路如同爬樓梯一般，是不斷向上的過程。如果沒有到達頂樓，無論處在哪一層，都不能說你已經(jīng)達到了人生的最高點。企業(yè)骨干就是在不斷地爬企業(yè)最高層這段樓梯，自身不僅面臨挑戰(zhàn)，還要接受企業(yè)、環(huán)境的磨煉。經(jīng)受住種種磨煉和折騰的骨干，才能夠不懼任何風(fēng)雨，成為企業(yè)的支柱。
當(dāng)然，折騰并不是無目的地蠻干，而應(yīng)具有三層含義：
首先，善于折騰才能成功。企業(yè)管理中有一項重要的任務(wù)，就是培養(yǎng)骨干。很多事情單靠一個人的智慧和力量是難以完成的，企業(yè)也不可能將許多事情交給一個人，讓他全部完成。企業(yè)要想取得成功，必須培養(yǎng)出一批可以履行職責(zé)，擁有創(chuàng)造力的骨干。一個卓越的管理者往往是善于折騰下屬的人，而被折騰出來的下屬，也就是這個企業(yè)的支柱和骨干。
其次，敢折騰的人才能得到機會。機會稍縱即逝，只有有準(zhǔn)備的人在機會到來的時候才能抓住它。有膽量、敢折騰的人隨時做好了抓住機遇的準(zhǔn)備。因此，折騰出來的骨干能夠在激烈的市場競爭中，永遠(yuǎn)保持激情，不畏懼、不膽怯，抓住機會走向成功。
最后，只有經(jīng)歷過折騰才能成長。員工要將合理的任務(wù)看成是鍛煉，不合理的任務(wù)看成是磨煉。只有經(jīng)過鋼鐵般磨煉的人，才能成長為骨干。這樣的骨干，由于在職場中經(jīng)受住了來自方方面面的壓力，所以都具有堅毅的性格和堅韌的抗打擊能力。
在管理學(xué)中有一個著名的蘑菇定律：指的是初涉世事者常常會被置身于陰暗的角落，不受重視，只能做打雜或者跑腿的工作，就像蘑菇在培育的過程中，會存放于陰暗的角落一樣。
實際上，骨干的成長如同蘑菇定律，他們也是從初入世成長起來的。所有人的成長過程中，都要經(jīng)歷苦難、折騰，而有些人在苦難、折騰中退卻，變成了職場、生活中的平庸者；有些人戰(zhàn)勝了苦難、折騰，成為骨干、成功者。
蘑菇定律也是有局限的，它只適用于職場新人，是企業(yè)對職場新人的一種管理和考驗辦法。這些新人通常被安排到不受重視、非重要的部門，或者被安排做打雜的工作。他們的工作環(huán)境不受人重視，常常代人受過，受到無端的指責(zé)。工作中，也沒有人愿意給他們做一些指導(dǎo)和提攜。但是這并不代表企業(yè)放棄培養(yǎng)這些職場新人，企業(yè)之所以這樣做，是想從職場新人中“折騰”出來一批能夠成為企業(yè)骨干的員工。許多中國企業(yè)員工往往都有這樣的想法：認(rèn)為自己的學(xué)歷高，能力強，進入公司應(yīng)該從管理者做起，而不是做一個基層員工。但是在西方國家的公司里，管理人員都是從基層員工做起，即使是老板自己的孩子也要從一個小職員開始，這樣做的目的就是折騰成公司的骨干，使他們更加深入了解公司的生產(chǎn)運營狀況和標(biāo)準(zhǔn)，在日后的管理工作中更能得心應(yīng)手。從基層開始工作，可以讓骨干經(jīng)受住折騰和艱苦的磨煉，體驗不同崗位的工作要求，體會到奮斗的不易，學(xué)會珍惜。在鍛煉新人的過程中，企業(yè)更加容易從中發(fā)現(xiàn)人才，進而培養(yǎng)他們成為公司骨干。“蘑菇”是新人成長的必經(jīng)之路。新人要想快速度過“蘑菇期”，就要接受磨煉、接受折騰，積累更多的工作經(jīng)驗和人生閱歷。
李開復(fù)是一個成功的人，曾是奧巴馬的大學(xué)同學(xué)，還有兩家世界頂級IT企業(yè)愿意為了他對簿公堂。李開復(fù)是如何取得這樣的成就呢？實際上正是因為折騰令李開復(fù)取得了這樣的成功。
1990年夏天，李開復(fù)面臨著一個艱難的選擇，也是他人生中又一次重要的折騰。當(dāng)時李開復(fù)是卡內(nèi)基·梅隴大學(xué)最年輕的副教授，年僅28歲，只要他繼續(xù)在學(xué)院里教課，用不了幾年的時間便可以成為卡內(nèi)基·梅隴大學(xué)的終身教授。這一職位意味著李開復(fù)的生活將會得到安穩(wěn)的保證，同時還能在世界排名第一的計算機系中做自己想做的任何研究。一次突如其來的談話卻令李開復(fù)陷入艱難的選擇中，在那次談話后，蘋果公司不止一次地來到卡內(nèi)基·梅隴學(xué)校，希望他能夠放棄這里的一切，到蘋果公司發(fā)展。當(dāng)時蘋果公司副總裁甚至親自聘請李開復(fù)說：“李先生，我知道您是個計算機天才，難道您想一輩子都寫一堆像廢紙一樣毫無應(yīng)用價值的論文？還是想用自己的智慧改變世界，將世界變得更美、更便利？”李開復(fù)最終做出離職的選擇。在蘋果公司，李開復(fù)不僅享受到制作產(chǎn)品的樂趣，并且在蘋果公司有意的折騰下，李開復(fù)帶領(lǐng)他的小組開發(fā)語音識別技術(shù)——QuickTime。這個產(chǎn)品一經(jīng)面市迅速點燃了多媒體革命。可以說如果沒有蘋果公司的折騰，MP3、MP4等多媒體設(shè)備不知要遲多少年才能面市。如果不經(jīng)過幾次折騰，李開復(fù)也不會取得如此巨大的成就。
一座大廈需要支柱的支撐，一個企業(yè)更是需要一批骨干的支撐。只有經(jīng)受得住折騰，在折騰中磨煉出來的骨干才能在企業(yè)面臨風(fēng)雨時，臨危不懼，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，走出困境。
7．骨干是稀缺資源，任何公司都很需要
一個企業(yè)最需要什么？不是越來越多的基層員工，也不是高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，而是能夠承上啟下的中層領(lǐng)導(dǎo)，也就是企業(yè)的骨干。這樣的人才無論到哪個企業(yè)都是“香餑餑”、“搶手貨”。沒有一家企業(yè)會將公司的骨干向外推，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，骨干無論到什么樣的公司都只能被搶，而不會被棄；骨干到哪家公司都能憑借著自己的智慧和力量為公司創(chuàng)造巨大的效益。因此，對于骨干，公司不僅不會覺得多，還會不斷培養(yǎng)，讓他們發(fā)軍自己的作用。
近幾年由于制造業(yè)蓬勃發(fā)展，全國各地對技工尤其是高級技師的需求一路看漲，人才缺口很大。許多企業(yè)往往因為缺少合適的高級技師而一籌莫展。可以說，合適的技工、高級技師就是制造業(yè)的骨干，這些人已成為加工制造企業(yè)爭相網(wǎng)羅的人才。人才永遠(yuǎn)都不會過剩，也不會過時，只能供不應(yīng)求。當(dāng)今社會是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)缺少的資源不再是一般勞動力，而是知識和技術(shù)型人才。它是企業(yè)最渴求、最稀缺的資源，更是企業(yè)得以生存和發(fā)展的最大資產(chǎn)。在這樣的形勢下，企業(yè)面臨的境況是“千軍易得，一將難求”。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，也就是企業(yè)骨干的競爭。作為知識的載體，骨干就成為企業(yè)競相爭奪的對家。
企業(yè)競爭中往往會出現(xiàn)這樣的情況，自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干一夜之間被其他企業(yè)挖走了。骨干的跳槽和流失不僅浪費了企業(yè)的培訓(xùn)成本，重要的是，核心骨干的跳槽不僅帶走了先進技術(shù)和客戶資源，還會給企業(yè)帶來巨大的損失。因此，企業(yè)為了留住骨干，往往開出豐厚的待遇令他們死心塌地地工作下去。否則，產(chǎn)生的后果就會像當(dāng)年的“小霸王”一樣。1995年，段永平從“小霸王”公司跳槽到“步步高”公司就是一個骨干流失的典型案例。
1991年，段永平接手“小霸王”的時候，“小霸王”還處在負(fù)債累累的狀態(tài)。段永平僅僅用了7年時間，便將“小霸王”的產(chǎn)值提升到10億多元，其中“小霸王學(xué)習(xí)機”更是占據(jù)了80%的市場份額。可以說，“小霸王”就像是一個嬰兒在段永平手中一點點成長為一個巨人。段永平是一個野心很大的人，他希望能夠?qū)ⅰ靶“酝酢弊龀芍袊乃上拢撬l(fā)現(xiàn)，如果繼續(xù)在“小霸王”做下去，自己的這個夢想是很難實現(xiàn)的，即使實現(xiàn)了，也錯過了最好的時機。雖然他將“小霸王”的規(guī)模越做越大，但沒有真正擁有“小霸王”公司的所有權(quán)，無權(quán)對“小霸王”的制度進行干涉。
1994年，他向“小霸王”的母公司怡華集團提交一份報告，是關(guān)于對“小霸王”公司進行股份改造的。這份報告并沒有受到怡華的重視。1995年，段永平再一次向總公司提出股份改造的報告，又一次遭到了明確的拒絕。段永平說：“我是一個喜歡折騰的人，實在等不及了。我一定要實現(xiàn)我的愿望。”1995年，他提出了辭職。
隨著段永平的出走，“小霸王”的總經(jīng)理助理、外銷部長、內(nèi)銷部長、生產(chǎn)部長等10多名各部門的骨干全部隨著他一起到他創(chuàng)辦的步步高公司工作，最后從“小霸王”跳到步步高的骨干員工人數(shù)竟高達幾百人。步步高正因為有了這些骨干的支撐，才在短短幾年時間里成為了一個知名品牌，而1995年曾如日中天、笑傲商海的“小霸王”已經(jīng)日薄西山了。
企業(yè)骨干并不只是研發(fā)技術(shù)、管理公司那么簡單，這些骨干往往具有精神領(lǐng)袖的氣質(zhì)，令員工不知不覺便以他為首，對一個公司的發(fā)展起著十分重要的作用。他們都是公司可遇而不可求的稀缺資源，公司應(yīng)該想方設(shè)法留住這些骨干，以免危及到自身的發(fā)展。