03 第三資質(zhì)：尊重心

在西方，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說發(fā)軔于企業(yè)管理理論，而該理論總共經(jīng)過四次變革：

第一次變革，經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理。泰羅制管理模式將雇傭工人看作精準(zhǔn)的機(jī)器人加以計(jì)算；第二次變革，將雇傭人員作為經(jīng)濟(jì)人看待。管理開始以市場(chǎng)為中心，注重采取更多物質(zhì)激勵(lì)的手法去調(diào)動(dòng)員工積極性；第三次變革，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)。作為社會(huì)人，他們有可能成為股東而同企業(yè)長遠(yuǎn)利益捆綁。

上述三次變革，都是基于程序化的管理模式，員工在其中沒有被看作“自然人”。但伴隨著信息時(shí)代的到來，催生了企業(yè)管理理論的第四次改革，將員工作為人來看待。員工不可能再是“機(jī)器人”，也不可能僅僅扮演經(jīng)理人、社會(huì)人，由于互聯(lián)網(wǎng)大背景下，每個(gè)人真正成為社會(huì)的一個(gè)單獨(dú)細(xì)胞、單獨(dú)節(jié)點(diǎn)，因此員工必須被看作全方位、立體而獨(dú)立的“人”。

企業(yè)管理理論的第四次改革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將每位員工都放在最能體現(xiàn)其個(gè)人能力特點(diǎn)的環(huán)境，并且擁有作為人的工作自主權(quán)、選擇權(quán)、調(diào)整權(quán)和創(chuàng)新權(quán)。將員工視為獨(dú)立的人，最終能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者采取一種領(lǐng)導(dǎo)力模式，就能適應(yīng)不同情況的市場(chǎng)環(huán)境——因?yàn)閱T工會(huì)作為“人”而自行調(diào)整。

西方企業(yè)所經(jīng)歷的管理模式變革歷程，無疑證明了員工“人”的因素越來越被重視。英國《金融時(shí)報(bào)》對(duì)世界五百強(qiáng)企業(yè)的CEO做出調(diào)查，結(jié)果顯示：無論一個(gè)人是否具有足夠的才能，如果他自身沒有得到應(yīng)有的尊重，是不可能充分發(fā)揮其所有的才智來為公司服務(wù)的。只有他得到了情感和心靈上的滿足，才能自由地發(fā)揮其能力。

這也印證了老子學(xué)說對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之道的揭示——人法地、地法天、天法道，道法自然。在老子思想中，人是世界上最可寶貴的精華，是“道”的具體表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者如果不尊重下屬，那么下屬眼中也不會(huì)有他的價(jià)值存在。

尊重每一個(gè)人，應(yīng)該成為企業(yè)文化必然擁有的主題。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從對(duì)員工的尊重出發(fā)，提供多種因素進(jìn)行綜合，賦予整個(gè)組織更強(qiáng)大的生命力。其中包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、體制設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和價(jià)值準(zhǔn)則等。這些因素應(yīng)該相互配合與強(qiáng)化，讓那些真正尊重人的企業(yè)，可以在資源較少、機(jī)會(huì)不佳的情況下，也有很大可能實(shí)現(xiàn)迅速成長。

事實(shí)上，近年來中小企業(yè)所遭遇的用工荒、用工難等問題越來越嚴(yán)重。其實(shí)市場(chǎng)本身早就提出了尊重員工的現(xiàn)實(shí)要求，所以一些聰明的企業(yè)老總，早已開始反思和調(diào)整對(duì)待員工的方式。

臺(tái)州市路橋區(qū)歐路莎股份有限公司的董事長林華友，每周一上午都會(huì)盡量提前半小時(shí)，帶著公司的六名高管，衣著整齊地列隊(duì)站在公司大門口兩邊，向前來上班的五百多名員工鞠躬問早上好。雖然有人對(duì)此議論紛紛，覺得影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的身份和尊嚴(yán)，但更多人認(rèn)為，這是一種傳統(tǒng)禮儀，拉近了老板和員工之間的關(guān)系。一些公司的新員工，在看到老板真誠地向員工鞠躬時(shí)，內(nèi)心感到非常溫暖，差點(diǎn)掉下眼淚。

對(duì)此，員工有了更大的發(fā)言權(quán)，因?yàn)檫@家年產(chǎn)值數(shù)億元的公司，并沒有因?yàn)椤安怀钫腥恕倍鴮⑺麄兛醋鲉渭冑Y源。在這里，他們感受到了家庭般的溫暖。

無獨(dú)有偶。寧波阿帕奇機(jī)械有限公司總經(jīng)理羅國定，每年春節(jié)長假后上班的第一天，同樣也會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)的中高層管理人員站在企業(yè)門口，迎接所有新老員工的到來。當(dāng)員工們經(jīng)過企業(yè)門口時(shí)，羅國定會(huì)九十度鞠躬，送上新年的問候和祝福。這樣的習(xí)慣，羅國定并不是近年來才養(yǎng)成的，從2008年以前，他就會(huì)在春節(jié)長假后鞠躬?dú)g迎員工。在平時(shí)，他也將員工看作自己的家里人，并用實(shí)際行動(dòng)影響到了公司的管理層。

對(duì)此，羅國定自己卻看得很簡單：“老板向員工鞠躬，這很正常，也很自然。沒有這些員工，就沒有公司的今天。過了個(gè)春節(jié)，他們從老家回到廠里，來到組織的家里，我作為家長，當(dāng)然要?dú)g迎他們。”除了用鞠躬表現(xiàn)尊重，這家公司還會(huì)積極向員工發(fā)放福利，包括每年年底，為員工七十歲以上的父母發(fā)放兩百元紅包等。

企業(yè)想要做大做強(qiáng)，企業(yè)帶頭人必須要懂得重新認(rèn)識(shí)員工，尊重員工。這樣員工才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地團(tuán)結(jié)在一起，形成戰(zhàn)斗力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)員工控制自身命運(yùn)的能力，懂得鼓勵(lì)員工去追求更有意義的個(gè)人生活，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得尊嚴(yán)。領(lǐng)導(dǎo)者能夠運(yùn)用這種尊重，引導(dǎo)普通而平凡的員工，成為工作乃至生活中的強(qiáng)者。

為此，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)。

第一，管理手段不能侵犯員工尊嚴(yán)。

企業(yè)中的每個(gè)人員都需要受到充分尊重，而并非根據(jù)職位高低來加以區(qū)別對(duì)待。無論是企業(yè)中的總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理，還是一線監(jiān)管員工和操作員工，在企業(yè)中都需要受到一視同仁的尊重。雖然他們每個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，但領(lǐng)導(dǎo)者不能無視其中某些群體或個(gè)體的尊嚴(yán)，更不能采取不同的方式區(qū)別對(duì)待，而是應(yīng)該給以同樣合理的待遇。

第二，信任員工，給予空間。

在豐田公司，QCC活動(dòng)被大范圍推廣。QCC是英文Quality Control Circles的縮寫，被譯為“品管圈”。其特點(diǎn)是由基層員工組成的小組，通過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練及引導(dǎo)，使小組能通過定期的會(huì)議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關(guān)的問題。生產(chǎn)線上的員工們?cè)试S相互幫助，解決工作問題。而在谷歌和3M這些公司，則允許技術(shù)骨干力量拿出一部分工作時(shí)間，進(jìn)行自身愛好項(xiàng)目的研究。這些企業(yè)沒有將員工看作機(jī)器上的零件，而是允許他們有充分的空間去發(fā)展自身的特長。隨之而來的則是所有員工整體面貌的改變，并因此收到了意想不到的效果。

領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地認(rèn)識(shí)到，自己同下屬并沒有絕對(duì)的不同，除了個(gè)人財(cái)富事業(yè)的差別之外，雙方都是社會(huì)中擁有自由選擇權(quán)利的主體，企業(yè)誠然選擇了員工，但員工也可以自由選擇企業(yè)。作為老板，沒有必要養(yǎng)成“我養(yǎng)活了員工”等高高在上的優(yōu)越心態(tài)，反而要幫助員工去消除自卑心態(tài)。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到自己也是企業(yè)的主人之一，他們就會(huì)更有認(rèn)同感，更愿意配合整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。

第三，打造服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者首先具有一顆想要為企業(yè)服務(wù)的心，能夠以服務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。其次才能激發(fā)員工想要追隨的愿望。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力充滿了對(duì)員工的尊重，領(lǐng)導(dǎo)者需要善于傾聽員工的表達(dá)，積極了解他們的想法。正如老子所說的那樣：“圣人無常心，以百姓之心為心。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要用心去理解尊重下屬的成長環(huán)境、文化背景、家庭教育，并積極為他們服務(wù)，讓他們盡量可以按照自身想法去工作，追求屬于自我和集體共同成長的空間。