04 第四資質：目標心

員工達到怎樣的工作狀態，才算企業家領導有方？相信大多數領導者心中都有如下的目標：勤奮、努力、高度合作、充分創新，愿意奉獻、不計個人名利等。當員工具備這些特點之后，才能證明企業組織的能力和思想高度，而這個高度又折射出領導力的高超。

理想雖然豐滿，事實卻很骨感。很多領導者在努力引導員工的同時，承受了太多壓力，內心缺乏激情。他們開始懷疑，自己究竟是否能夠擁有那種理想的員工？大多數情況下他們似乎只是看到員工負面的表現：內部斗爭、違反紀律或者置身事外，而這些表現通常又會進一步刺痛領導者，讓他們失去希望。

試想，在追求領導力提升的道路上，而你的心中卻沒有了期待，放棄了目標，不斷地抱怨，良好的領導狀態怎么會來呢。

1508年，王陽明被大明官場放逐，幾乎是流放到了貴州。面對著原始叢林，他突然想到了能夠有效提升自我、升華境界的方法：不是像朱熹曾經提倡的那樣“去外界求取”，而是要從內心去求得真正的人生價值。

王陽明所開創的哲學，就是中國歷史上著名的“心學”。

“心學”看似玄奧，其實正是中華民族傳統哲學中最精華的部分。它告訴我們，無論是生活中還是工作中，所有需要的問題其實都和內心有關，和期望、目標有關。這并不是唯心主義，而是被社會無數次驗證過的客觀規律——人的思想認識，可以反過來通過行為的表達而改變環境。

因此，當企業領導者在潛意識中已經不再期盼看到員工的改變，認定員工們沒有上升的空間時，會直接作出影響員工消極情緒的行為，最終導致組織失去前景與未來。好的領導者會不斷贊揚下屬，對員工報以期許，為員工樹立與企業使命相符的目標。他們發自內心地希望員工在工作中感到快樂和充實，希望員工在企業中的價值能夠陸續提升。那些最富有魅力的領導則不會將目光集中在如何“開發”員工上，而會真誠地向員工表達關懷之情，希望員工能夠借此獲得潛力的開發和個人的成長。

面對這樣的積極態度，員工遲早會“長大”。他們將意識到自己并非是附著于企業之上的；他們會因為領導給出的殷切期待與關心，而認識到雙方之間是平等并息息相關的；他們會領悟到只有個人發揮出潛力，企業才能受益，只有企業進步，個人才能提升。

在中小企業內看似平常的崗位上，也有很多能力出眾、內心強大的員工，他們更希望承載期待和面對挑戰。當領導者給出相應的期望之后，他們就會樹立超越普通人的目標，其潛能也會相應釋放，最終成績斐然。

1980年，查爾斯·西蒙伊進入了微軟公司。之前，西蒙伊在硅谷已經有了不錯的名望，他原本以為自己在微軟的工作不會有什么困難。但當他面對蓋茨所給出的工作時，他看到了公司對他的高期望。蓋茨要求他領導電子表格程序、貿易圖表顯示程序和數據庫應用程序軟件的開發工作。

眾所周知，這些項目都是微軟的重點工作，交給剛進入公司的西蒙伊，無疑是蓋茨對他的巨大期望。在這樣的期望下，西蒙伊最終完成了項目，挑戰了自我，為微軟成就的霸業做出了不可替代的貢獻。

同樣成功的例子也發生在史蒂夫·鮑爾默的身上。1981年，微軟開始開發Windows操作系統。當時負責開發的是鮑爾默，蓋茨告訴他，如果系統不能在1985年春前上市銷售，就引咎辭職。通過壓力形式傳遞出的期望，讓鮑爾默倍感動力。1984年11月，Window3.0如期推向市場，產品一炮打響，而鮑爾默最終也名聲鵲起，成為了微軟的總裁。

能夠進入微軟擔任高管，其能力、名聲和財富無疑已經達到了常人所無法企及的高度。但比爾·蓋茨依然可以用高期望去促使這些精英為企業添磚加瓦。傳統的中國領導文化很經典地詮釋了上述現象，那就是讓員工始終保持“饑餓感”，告訴他們更高的要求和挑戰，這樣，他們就會越發激勵自己不斷向前。

如何有效地形成和傳遞自己的更高期望，為員工樹立更遠大的目標呢？

第一，要努力發現員工優點。

如果領導者對員工始終無法產生較高期望，除了在員工身上找原因之外，還要以積極的態度從不同的角度觀察員工的日常表現。這樣，領導者眼中的員工將會變得更加立體，他們身上原本被隱藏的優點會被挖掘出來。伴隨這種了解的深入和全面化，領導者的心態也會隨之改變，并點燃對員工的希冀之火。

第二，在獎勵時傳達期望。

對于那些本身就缺乏自信的員工，領導者要懂得在獎勵時傳達期望。

例如，在員工獲得提升、加薪時，既要承認他們之前作出的業績，也要以更高的職位和待遇去真誠地“引誘”員工，表達出你相信他們愿意繼續付出努力奮斗。即使給員工的獎勵只是幾句表揚，或者在會議上的一個眼神和微笑，都應該傳遞出希望他們好好表現的關懷之意。

這種包含在獎勵中的期待感，對于中國人來說是相當重要的，它來自于傳統文化中家庭情感的延續，并折射出每個人在社會中的角色心態。一旦領導者能夠用“獎勵式期待”滿足員工，員工就會本著士為知己者死的情感予以回報。

第三，對滿足現狀的員工給以壓力。

另一種常見的情況是，那些已經為企業做出一定貢獻的員工，常常有可能對現狀予以滿足，不愿繼續挖掘自身潛力。面對這種員工，領導者要不斷地向他們提出新要求，讓他們感覺到看到后起之秀的追逐，也要為他們分析目前企業競爭對手的狀態，讓他們產生一定的不安全感。

在成功營造了不安全感之后，領導者可以用嚴肅鄭重的態度，向員工表明：除非他們能夠繼續挖掘潛力，否則其個人和企業都會面臨更加困難的局面。此時，期望和壓力將會形成合力，促使員工清醒認識情形并繼續努力。

當然，傳遞對員工的期待，需要掌握一定的度，領導者不應該用過高的期待去加重員工的負擔。但以期待感來調整自身領導心態和行為，則效果往往是立竿見影的。