1.4 工程項(xiàng)目管理模式

工程項(xiàng)目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)起著重要的作用，不同的組織管理模式有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。根據(jù)項(xiàng)目管理公司進(jìn)行的服務(wù)屬于管理性質(zhì)、承包性質(zhì)還是其他性質(zhì)，工程項(xiàng)目管理模式可分為項(xiàng)目管理服務(wù)模式、項(xiàng)目承包服務(wù)模式和其他項(xiàng)目管理模式。

1．項(xiàng)目管理服務(wù)模式

項(xiàng)目管理服務(wù)是指項(xiàng)目咨詢公司或工程項(xiàng)目管理企業(yè)接受業(yè)主委托，采用科學(xué)的管理思想、方法和手段，向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。例如：在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息的管理和控制。項(xiàng)目管理公司是業(yè)主的顧問，代表業(yè)主的利益，本身并不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工活動。項(xiàng)目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，與承包商無直接合同關(guān)系，它對項(xiàng)目進(jìn)行的管理屬于服務(wù)性質(zhì)，一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。這種模式主要包括：傳統(tǒng)模式、項(xiàng)目管理模式等。

（1）傳統(tǒng)模式

設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（design-bid-build, DBB）模式是一種傳統(tǒng)的模式，如圖1-2所示。這種模式在國際上比較通用，被世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目所采用。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。業(yè)主與設(shè)計(jì)單位（建筑師及工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師及工程師負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工文件。在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下，工程施工任務(wù)通過競爭性招標(biāo)交給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求并且具有最佳資質(zhì)的投標(biāo)人（總承包商）來完成。

DBB模式的優(yōu)點(diǎn)是，參與工程項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利，履行自己的義務(wù)。因而，三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的過多干預(yù)。由于項(xiàng)目效益及市場競爭等方面的原因，項(xiàng)目業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求進(jìn)行控制；也可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程，從而保證施工質(zhì)量。同時(shí)，由于這種模式在世界各地普遍采用，因而管理方法較成熟，項(xiàng)目參與各方都熟悉有關(guān)程序。

此外，該傳統(tǒng)模式為業(yè)主提供了自由市場競爭的所有好處。在公開招標(biāo)的過程中，最低價(jià)的投標(biāo)人成為“贏家”，為業(yè)主提供了市場上最低廉的價(jià)格，可以說經(jīng)濟(jì)上是最劃算的。

最后，業(yè)主無須過多地參與建設(shè)過程。業(yè)主必須參與設(shè)計(jì)階段的工作，做出是否接受設(shè)計(jì)的關(guān)鍵決策；一旦施工開始，則由經(jīng)業(yè)主授權(quán)的專業(yè)人員，以業(yè)主的名義代表業(yè)主提出建議。

DBB模式的缺點(diǎn)是：這種模式在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師、工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。

總之，這種傳統(tǒng)模式具有明顯的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，選擇這一模式時(shí)，業(yè)主必須做好權(quán)衡。主要的優(yōu)點(diǎn)是，業(yè)主在施工前清楚成本。但是，業(yè)主必須放棄通過快速施工可能節(jié)約的成本。業(yè)主還放棄了設(shè)計(jì)與施工協(xié)同工作的機(jī)會，通過協(xié)同工作可以提升質(zhì)量并降低總的工程造價(jià)。成本的確定性取決于合同文件的質(zhì)量。如果發(fā)布大量的變更令來完成合同中沒有規(guī)定的工作，或者增加工作范圍，實(shí)際成本將與預(yù)期成本有很大的差別。

（2）項(xiàng)目管理（program management, PM）模式

工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

在項(xiàng)目前期階段，從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)在項(xiàng)目中被稱為“項(xiàng)目管理承包商”（program management contractor, PMC），其主要工作是：代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃；建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的費(fèi)用估算（±10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EP或EPC）。

在項(xiàng)目執(zhí)行階段，PMC代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，直到項(xiàng)目完成。這個(gè)階段由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，但PMC單位會及時(shí)監(jiān)控并及時(shí)向業(yè)主報(bào)告進(jìn)而協(xié)調(diào)，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

項(xiàng)目管理模式的主要特征是：通過PMC單位對建設(shè)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)科學(xué)的管理，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資效益最大化。例如：通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期費(fèi)用最低；通過PM模式的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資費(fèi)用；通過PMC的管理協(xié)調(diào)，精簡業(yè)主方建設(shè)期的組織管理機(jī)構(gòu)，減少業(yè)主方事務(wù)性管理工作，從而集中主要精力進(jìn)行決策；另外，PMC單位還可通過其豐富的項(xiàng)目融資和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際對整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。

PM模式主要應(yīng)用于國際性大型項(xiàng)目。適宜選用PM模式進(jìn)行管理的項(xiàng)目具有如下特點(diǎn)：

①項(xiàng)目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；

②業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且在有些情況下有政府的參與；

③項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款；

④業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保；

⑤由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來代業(yè)主完成項(xiàng)目管理；

⑥建設(shè)方在同一時(shí)間內(nèi)有多個(gè)工程在進(jìn)行建設(shè)施工。

2．項(xiàng)目承包服務(wù)模式

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，將工程承包下來，但項(xiàng)目管理企業(yè)往往只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程管理，而將施工、設(shè)計(jì)等分包出去。工程項(xiàng)目管理企業(yè)不僅與業(yè)主簽訂合同，還要與承包商簽訂合同。相對于項(xiàng)目管理服務(wù)模式而言，項(xiàng)目管理企業(yè)對承包商約束力較大，但它承包了工程項(xiàng)目的目標(biāo)參數(shù)并要保證其實(shí)現(xiàn)，它對項(xiàng)目進(jìn)行的管理屬于承包性質(zhì)的，風(fēng)險(xiǎn)較大。項(xiàng)目管理承包公司一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這種模式主要包括建造-運(yùn)營-移交模式和風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理模式等。

（1）建造-運(yùn)營-移交模式

建造-運(yùn)營-移交（build-operate-transfer, BOT）模式是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項(xiàng)目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財(cái)團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨(dú)立地聯(lián)合他方組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國政府。這是一種不改變項(xiàng)目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實(shí)質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。

當(dāng)項(xiàng)目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。它的基本運(yùn)作程序是：項(xiàng)目確定招標(biāo)—項(xiàng)目發(fā)起人組織投標(biāo)—成立項(xiàng)目公司并簽署各種合同和協(xié)議—項(xiàng)目建設(shè)—項(xiàng)目經(jīng)營—項(xiàng)目移交。

BOT模式的最大優(yōu)點(diǎn)是由于獲得政府許可和支持，有時(shí)可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。此外，BOT項(xiàng)目通常都由外國的公司來承包，這會給項(xiàng)目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，又促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。同時(shí)，BOT模式也有以下缺點(diǎn)：參與方多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜；項(xiàng)目前期過長且融資成本高；在特許期內(nèi)，政府對項(xiàng)目失去控制權(quán)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理模式

建設(shè)管理（construction management, CM）模式是指采用快速路徑法進(jìn)行施工，從項(xiàng)目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。風(fēng)險(xiǎn)型CM單位可以直接參與施工活動，但同時(shí)也是一種管理型承包。CM經(jīng)理的地位實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于最高成本限額（GMP）的成本竣工。如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償，如低于GMP，則節(jié)約的資金歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。

風(fēng)險(xiǎn)型CM模式的優(yōu)點(diǎn)是可提前開工、提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小；其缺點(diǎn)是總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素，選擇風(fēng)險(xiǎn)型CM公司比較困難。

3．其他項(xiàng)目管理模式

（1）設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)模式

設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)（engineering-procurement-construction, EPC）模式又稱交鑰匙總承包。EPC模式于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期（盡管合同價(jià)格可能較高）的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大，F(xiàn)IDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。EPC模式不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。EPC模式將承包（或服務(wù)）范圍進(jìn)一步向建設(shè)工程的前期延伸，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成。

EPC模式特別強(qiáng)調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等建筑工程。EPC模式在名稱上突出了采購，表明在這種模式中，材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蒃PC承包單位負(fù)責(zé)。當(dāng)項(xiàng)目較復(fù)雜時(shí)，設(shè)計(jì)、建造承包商要有相當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力。當(dāng)業(yè)主技術(shù)、管理能力較弱，要回避較多的合同簽訂量和煩瑣的合同管理時(shí)，可以考慮這種模式。

（2）政府投資項(xiàng)目代建制

項(xiàng)目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制。代建制是指項(xiàng)目業(yè)主通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（即代建單位），負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。它包括可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工試運(yùn)行等工作，但不承包工程費(fèi)用。

在對工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，既要考慮各種模式的特征，還要依據(jù)工程項(xiàng)目自身和各參與方的特點(diǎn)綜合考慮。一般來說，影響工程項(xiàng)目管理模式選取的主要因素有工程項(xiàng)目的范圍、工程進(jìn)度、項(xiàng)目復(fù)雜性以及合同計(jì)價(jià)方式等，不同工程項(xiàng)目的特點(diǎn)各不相同，因此應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。

房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)商業(yè)建筑時(shí)，通常選擇此類承發(fā)包模式。在有些情況下，項(xiàng)目以CM模式開始，然后隨著設(shè)計(jì)接近完成，建設(shè)經(jīng)理與業(yè)主協(xié)商，達(dá)成一個(gè)固定價(jià)格，項(xiàng)目又變成了傳統(tǒng)模式。在一些大型項(xiàng)目中，如阿拉斯加管理工程中，業(yè)主雇用一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來檢查整個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)經(jīng)理需要做的是：將巨大的工程分成若干個(gè)小的工作包，分別由單獨(dú)的設(shè)計(jì)師和建筑公司完成。

CM模式要想獲得成功，參與各方必須從一開始就做出全面的承諾。有些總承包商把自己作為建設(shè)經(jīng)理推銷給業(yè)主，在項(xiàng)目估算和進(jìn)度計(jì)劃完成后，再以總價(jià)合同的方式實(shí)際接手項(xiàng)目。有些建筑師在施工階段控制方面處理不當(dāng)，對承包商晉級并以與自己平等的身份參與項(xiàng)目感到不滿。業(yè)主需要預(yù)留出時(shí)間，隨時(shí)參與項(xiàng)目的日常事務(wù)。