1.5 工程項目范圍管理

1.5.1 工程項目范圍管理案例

1．失敗案例

有個軟件開發的項目已經進行了兩年多，項目何時結束還是處于不明確的狀態。因為用戶不斷提出新的需求，項目組也就要根據用戶的新需求，不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做。項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，導致整個項目成了一個爛攤子。

2．成功案例

同樣是一個軟件開發的項目，在一開始就明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。項目組在公司能力成熟度模型（capability maturity model, CMM）的變更管理過程的框架指導下，制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行的。因此，這個項目完成得比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。

3．項目范圍界定不清的原因

既然項目范圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的，那么，我們必須分析出現這種現象的原因。這種現象的出現有以下三方面的原因：

（1）企業這一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終。

（2）企業及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規范的范圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果。

（3）對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求，而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是后續項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義、有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。

4．項目范圍管理的主要目的

由上述的失敗與成功的案例可以看出：完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。項目范圍的制定及項目范圍管理對于一個項目是否成功是非常重要的。

項目范圍直接決定了項目的工作量和工作目標，所以項目經理必須管理項目的范圍。項目范圍管理的主要目的是：

（1）確定應完成的工程活動內容，以便做出詳細定義和計劃；

（2）確保在預定的項目范圍內有計劃地完整地進行項目的實施和管理工作（便于項目實施控制）；

（3）確保項目各項活動滿足項目范圍定義的要求；

（4）為進一步確定項目費用、時間和資源計劃做準備；

（5）劃定項目責任，方便對各項目的任務承擔者進行監督、考核和評價。

1.5.2 工程項目范圍管理概述

1．工程項目范圍管理的概念

工程項目范圍管理是指對合同中約定的項目范圍進行定義、計劃、控制和變更等活動。

（1）工程項目范圍的含義

工程項目范圍是指為了成功達到項目的目標，所完成最終可交付工程的所有工作總和。確定工程項目范圍就是要為工程項目界定一個界限，明確哪些工作是屬于工程項目應該做的，哪些工作不應該包括在項目之內，從而定義管理的邊界。最終可交付工程是實現工程項目目標的物質條件，是確定工程項目范圍的核心。

這里的范圍有兩層含義：一是產品范圍，二是項目范圍。產品范圍是指項目可交付成果的特征和功能。這里所說的產品是一個廣義的概念，對任何一個項目，其最終成果是產品、服務，或是兩者的結合。例如，對工程項目而言，設計階段的產品就是一項工程的施工圖設計，即業主（買方）購買的產品是設計者完成的一項技術咨詢服務；而在施工階段，其產品是指一項工程。

（2）工程項目范圍管理的含義

對項目范圍實施的管理也有兩種：一是產品范圍管理，屬于目標管理；二是項目范圍管理，屬于過程管理。工程項目范圍管理是確保成功完成項目所需的全部工作，而且僅僅是完成規定要做的工作。工程項目范圍管理應作為工程項目管理的基礎工作，并貫穿于項目的全過程，項目組織應確定項目范圍管理的工作職責和程序，并對范圍的變更進行檢查、分析和處置。

2．工程項目范圍管理的內容

在實際工程項目管理實踐中，如果我們稍做留意或觀察，會發現有大量合同、工作、任務范圍界定不清，小則造成工作思路混亂、扯皮不斷，大則造成額外承擔不必要的經濟損失。究其原因，就是管理當事者對項目（工作或任務）范圍意識淡薄，概念不清，當然，對項目范圍的管理更是無從談起。因此，對項目范圍的概念清醒認識和特別精細管理是做好項目、做好工作、完成好任務的第一要務。

項目范圍管理要求完成項目的哪些活動（工作），并通過控制與協調來確保成功地完成項目，項目要包括并且僅包括所要求完成工作的過程。這個過程用于確保項目組和項目參與者對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。項目范圍管理的主要內容如表1-1所示。

3．工程項目范圍管理過程

《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第4版）將工程項目范圍管理的過程描述如下：

（1）范圍計劃。制訂項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何定義工作分解結構。

（2）范圍定義。制訂詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據。

（3）制作工作分解結構。將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。

（4）范圍確認。正式驗收已經完成的項目可交付成果。

（5）范圍控制。控制項目范圍的變更。

上述過程不僅彼此之間相互作用，而且還與其他知識領域過程交互作用。根據項目需要，每個過程可能涉及一個或多個個人或集體所付出的努力。每個過程在每個項目或在多階段項目中的每一階段至少出現一次。

在范圍管理過程中，范圍定義、范圍確認和范圍控制是最核心的三項活動，缺一不可。范圍定義是基礎的活動，不進行范圍定義就不能進行范圍確認和范圍控制。范圍確認則是基線化已定義的范圍，是范圍控制的依據。范圍控制的作用在于減少變更，保持項目范圍的穩定性。

4．工程項目范圍管理的階段

本書把工程項目范圍管理分為五個階段。

（1）啟動階段

啟動是指組織正式開始一個項目或繼續到項目的下一個階段。啟動階段的一個輸出就是項目章程，它粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經理的權力以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也使得在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規定，以致后續工作可以更加有序地進行。

（2）范圍計劃階段：定義范圍

范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。項目組要制訂范圍說明書和范圍管理計劃，作為范圍計劃過程的輸出。

范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變更才能與項目要求相一致等問題的。它應該包括對項目范圍預期的穩定進行的評估，也應該包括對變更范圍怎樣確定、變更應歸為哪一類等問題的清楚描述。

（3）范圍界定階段：創建工作分解結構

項目范圍界定是以實現某特定項目的目標為出發點，對該項目應完成的全過程、全部子項目（工作、任務、活動）的定義和描述。它將作為組織活動的任務分解、工作分配、計劃安排、實施活動、費用預算、資源投入、檢查控制、完成時間、風險防范、過程跟蹤、控制和調整、成果交付、職責界定、權力劃分、管理程序、項目評價等的重要依據。

任何一件事情里都存在且需要明確與該事情相關的范圍問題，或應理解為項目（任務、工作）的范圍是項目的基本屬性，不談范圍項目、任務、工作、職責等就無從談起。項目范圍的描述和界定，是項目實施和管理的最基礎性的工作和基本條件，一個項目沒有清晰明確的范圍界定，其管理必然有不同程度的混亂無序、分歧百出、過程失控，引發偏離項目或工作的目標，最終導致項目不盡如人意或失敗。

項目范圍從不同的角度和側面（特征、需求）進行描述，可以是空間或部位范圍，可以是完成的專業范圍，可以是管理范圍，可以是工作范圍，可以是任務范圍，可以是職責范圍，也可以是時間或標準范圍等。

項目范圍清晰確切描述，要求項目范圍描述當事人具備項目一般管理知識，既包括哲學、邏輯、數理、思維、條理、程序等基本素質，也需要法律、經濟、合同、造價等管理知識，還需要具備該項目相關的技術和專業知識。由此可見，真正做好一個項目的范圍界定和描述并非易事。只有范圍清楚了，才能思路清晰、條理清楚、有序進行，才易于順利完成，達到預期目標，得到認可。

在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（work breakdown structure, WBS）。工作分解結構的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、非常模糊的項目目標清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的工作分解結構或者范圍定義不明確，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

（4）范圍核實階段

范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。這個階段是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

（5）范圍變更控制階段

范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制，其主要的輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。

再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的，關鍵問題是如何對變更進行有效控制。控制好變更必須有一套規范的變更管理過程，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。通常對發生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。

因此，項目所在的組織（企業）必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實用的變更程序。

1.5.3 工作分解結構

1．工作分解結構的含義

工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的原則分解為更易管理的單元，通過控制這些單元的進度、質量和費用目標，使它們之間的關系協調一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

2．工作分解結構的目的和作用

（1）工作分解結構的目的

工作分解結構最主要的目的是將整個項目劃分成相對獨立的、易于管理的、較小的項目單元，以定義項目工作范圍。

（2）工作分解結構的作用

工作分解結構的作用如下：

①項目的結構分解將劃分的單元或活動與組織機構相聯系，將完成每一工作單元的責任賦予具體的組織或個人，便于確定組織或個人的目標；

②針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高費用、時間和資源估算的準確性，為計劃、預算、進度安排和費用控制奠定基礎，確定進度目標和費用目標；

③可以將項目的每一工作單元或活動與公司的財務賬目相聯系，及時進行財務分析；

④確定項目需要完成的工作內容、質量標準和項目各項工作單元或活動的順序；

⑤可與網絡計劃技術共同使用，以規劃網絡圖的形態。

3．建立工作分解結構

工作分解結構包括項目所要實施的全部過程和全部工作，建立工作分解結構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結合在一起，是根據項目的實體內容將項目（或系統，一個項目也可以看作一個系統）分解為一些子項目或組成單元。這些子項目或組成單元是一些既相互關聯，又相對獨立于項目其他部分的工作。相互關聯是指這些工作同屬于一個項目，在工作順序安排上有先后之分；而相對獨立則是指這些工作可以單獨去管理和實施，在管理和實施期間是相對獨立的。工作分解結構劃分的詳細程度要視具體的項目而定。建立工作分解結構的步驟如下：

（1）確定項目總目標

根據項目技術規范和項目合同的具體要求，確定項目最終需要達到的總目標。

（2）確定項目目標層次

確定項目目標層次就是確定工作分解結構的詳細程度，即WBS的分層數。

（3）劃分項目實施階段

將項目實施的全過程劃分成不同的、相對獨立的階段，如設計階段、施工階段等。

（4）建立項目組織結構

建立項目組織結構，該結構中應包括參與項目的所有組織或人員，以及項目環境中的各個關鍵人物。

（5）確定項目的分解結構

根據項目的總目標和階段性目標，將項目的最終成果和階段性成果進行分解，列出達到這些目標所需的硬件（如設備、各種設施或結構）和軟件（信息資料或服務），它實際上是對子項目或項目的組成部分進一步分解形成的結構圖表，主要是按工程內容進行項目分解。這一過程分為以下幾個步驟：

①識別項目的主要組成單元，可以從兩個方面考慮：一方面考慮可作為獨立的可交付成果。獨立的可交付成果是指具有相對獨立性，一旦完成即可進行驗收和移交的成果，因此在確定各個可交付成果的開始和完成時間時，要注意各個可交付成果之間的先后邏輯關系；在可行的情況下，先完成并向業主移交的可交付成果應能相對獨立地投產運營。另一方面考慮便于項目的實施管理。便于項目的實施管理主要是考慮如何便于招投標管理和實施過程中的管理，避免產生相互干擾。

②確定所分解的每一單元是否可以恰當地估算費用和工期，并能夠獨立控制。

③識別每一可交付成果的組成單元，要求這些單元在完成后可以產生切實的、有形的成果，以便實施進度測量。

④證實分解的正確性，主要通過一些問題來驗證項目分解的正確性，如一項可交付成果的分解，是否很必要也很詳細；是否清晰和完整地定義了每一個工作；是否能恰當地確定每個單元的起止時間和費用等。

（6）建立編碼體系

在確定了項目的分解結構后，對工作分解結構中的每一單元進行編碼，建立項目工作分解結構的編碼體系。

（7）形成工作分解結構

將上述第3～6項結合在一起，即形成了工作分解結構。

（8）編制總體網絡計劃

根據項目分解結構的第2或3層，編制項目總體網絡計劃。總體網絡計劃可以利用網絡計劃的一般技術（如關鍵線路法）進行細化。在項目實施過程中，項目總體網絡計劃用于向項目的高級管理層報告項目的進展狀況，建立項目總的進度目標。

（9）建立職能矩陣

分析項目分解結構中各個子系統或單元與組織機構之間的關系，用以明確組織機構內各部門應負責完成的項目子系統或項目單元，建立職能責任矩陣，如圖1-3所示。建立職能責任矩陣的方法是將項目分解結構中的單元作為職能矩陣的一邊，而項目組織機構作為另一邊，其交叉點即為矩陣的一個元素，將這些元素編上代碼，就可以指明項目單元的責任部門或責任人。

（10）建立項目財務圖表

將項目分解結構的編碼體系與項目的財務編碼系統相結合，即可對項目實施財務管理，制作各種財務圖表，建立費用目標。

（11）編制詳細網絡計劃

前述的10個步驟完成后，就形成了一個完整的項目分解結構，它是制訂詳細網絡計劃的基礎。詳細網絡計劃一般采用關鍵線路法編制，它是對工作分解結構中的項目單元做進一步細分后產生的，可用于直接控制生產或施工活動。詳細網絡計劃確定了各項工作的進度目標。

（12）建立工作順序系統

根據工作分解結構和職能責任矩陣，建立項目的工作順序系統，以明確各職能部門所負責的項目子系統或項目單元何時開始、何時結束，同時也明確了項目子系統或項目單元間的前后銜接關系。

（13）報告和控制系統

根據項目的整體要求、工作分解結構以及總體和詳細網絡計劃，即可建立項目的報告體系和控制系統，并據此核實項目的執行情況。