2.3 項目經理及項目團隊

2.3.1 項目經理

項目管理是以個人負責制為基礎的管理體制，項目經理即是項目的負責人。同時，項目經理是組織法定代表人在該項目上的全權委托代理人，根據組織法定代表人授權的范圍、時間和內容，對工程項目實施全過程、全方位的管理，是項目團隊的核心人物，他的能力、素質和工作績效直接關系項目的成敗。項目經理在工程項目的關系網中所處地位和角色如圖2-5所示，圖中實線指合同關系，箭線指行政關系，虛線指協調關系。

1．項目經理的角色定位

項目經理是項目管理的直接組織實施者，在項目管理中起到決定性的作用。對項目經理的角色定位如下：

（1）合同履約的負責人

項目經理是公司在合同項目上的全權委托代理人，代表公司執行、處理合同中的一些重大事宜，包括執行合同條款、變更合同內容、處理合同糾紛且對合同負主要責任。

（2）項目計劃制訂和執行的監督人

為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制訂周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。項目組全體成員圍繞共同的目標，執行統一的原則，遵循規范的程序，按照科學的方法協調一致地工作，取得最好的效果。

（3）項目組織的指揮員

總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業、人員和環節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發揮每個成員的作用。

（4）項目協調工作的紐帶

項目建設的成功不僅依靠工程公司的工作，還需要業主、分包單位的協作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經理應該充分考慮各方面合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經理是協調各方面關系并使之相互緊密協作配合的橋梁與紐帶。

（5）項目控制的中心

對項目工期、工程質量及工程造價的控制是影響項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

總之，項目經理是項目實施的最高領導者、組織者和責任者，在項目管理中起到決定性的作用；項目經理應確保項目全部工作在預算范圍內按時、優質地完成，并使利益相關者滿意；項目經理必須對上級組織負責、對項目客戶負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。

2．項目經理的責、權、利

《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326—2006）中對項目經理的職責和權限進行了明確的規定。

項目經理應履行下列職責：項目管理目標責任書規定的職責；主持編制項目管理實施規劃，并對項目目標進行系統管理；對資源進行動態管理；建立各種專業管理體系并組織實施；進行利益分配，收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；協助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。

項目經理應具有下列權限：參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部的工作；決定授權范圍內項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權的范圍內協調與項目有關的內外部關系；法定代表人授予的其他權限。

一般來講，項目經理應當享有以下利益：獲得基本工資、崗位工資和績效工資；除按《項目管理目標責任書》獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、記功、優秀項目經理等榮譽稱號；經考核和審計，未完成《項目管理目標責任書》確定的項目管理責任目標或造成虧損的，應按其中有關條款承擔責任，并接受經濟或行政處罰。

3．項目經理應具備的素質

在復雜多變的環境中要想成為一名成功的項目經理，應具備如下素質：

（1）知識面廣，思路敏捷，善于發現問題

工程項目是個有機整體，必須從總體上來組織、計劃、協調和控制。一個項目通常會涉及眾多相關領域的知識，比如經濟、法律、管理等，所以要求項目經理應具有較寬的知識面。他們除精通本專業的技術外，還應對其他技術也感興趣，能同其他專業工程師密切交往，善于同各種專業人員合作。

（2）實際經驗豐富，判斷和決策能力強

由于項目具有一次性的特點，在項目實施過程中會發生許多無法預測的問題，帶有一定的風險性。因此，要求項目經理具備一定的實際工作經驗和敢于承擔風險的勇氣，并且在此基礎上善于分析和判斷問題所在，迅速做出正確的決策。

（3）善于處理人際關系，具有較強的組織領導能力

從項目內部來講，有許多部門參加項目工作。項目經理要了解項目組織成員的心理，盡量滿足他們的需要，使全體參加人員都能為實現總目標而主動工作。

此外，項目經理還應做到誠實、正直、熱情，善于溝通，遇事沉著冷靜、果斷，思維敏捷，反應迅速，自信等。

4．項目經理的任命方式

在工程建設實踐中，一般企業選任項目經理的方式有三種：公司領導層直接任命、內部公開選拔、外部招聘。我國工程公司目前任命項目經理的方式主要為第一種。

（1）公司領導層直接任命的方式比較便捷，一般來說領導層對其下屬員工的認知基本上能反映該員工的工作能力，而員工也更了解公司對項目的期望。但這種方式往往導致項目經理在執行項目過程中的權力與責任不清，激勵強度不大。

（2）內部公開選拔一般是由公司將項目經理應聘的基本條件在內部公開，由公司正式員工報名競聘，并提出競聘目標承諾，這種方式權力、責任明確，激勵程度高，但項目經理對公司的承諾需要有某種形式的擔保機制，否則，若項目成功，項目經理得到相應的獎勵，一旦項目失敗，對項目經理的承諾難以兌現。

（3）外部招聘項目經理適合于公司項目較多，難以選出合格的項目經理的情況。此時公司可以利用外部人才來實現項目目標，但公司應對應聘人員的項目經驗、職業道德進行重點考查；同時，就管理授權而言，在財務方面也應當有所限制。由于外聘的項目經理與公司之間相互的熟悉程度不高，所以一定要簽訂完善的聘任協議書，明確雙方的責任、權限和義務。

2.3.2 項目團隊

項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標和完成具體項目所確定的各項任務而共同努力、協調一致和科學高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織，當項目完成或者終止時，項目團隊的使命就宣告結束，而項目團隊也隨即解散。

1．項目團隊的特點

（1）目的性

項目團隊的使命就是完成某項特定的任務，實現某個項目的既定目標。因此這種組織具有很高的目的性，它只承擔與既定項目目標有關的使命或任務，而不承擔（也不應該承擔）與既定項目目標無關的使命和任務。

（2）臨時性

這種組織在完成特定項目的任務以后，其使命即已終結，項目團隊即可解散。在出現項目中止的情況時，項目團隊的使命也會中止，此時項目團隊或是解散或是暫停工作；如果中止的項目獲得解凍或重新開始時，項目團隊也會重新開展工作。

（3）團隊性

項目團隊具有共同目標和嚴格的組織紀律，項目目標需要多方（建設單位、承包單位、監理單位、材料供應單位和質量監督單位等）參與協作完成。項目團隊按照協同工作團隊作業模式開展項目各項工作，項目目標完成過程中需要團隊多方成員之間的協作和配合。

（4）雙重領導性

一般而言，項目團隊的成員既受項目經理的領導，又受所在企業職能部門的領導。這種雙重領導會使項目團隊成員的發展受到一定的限制，有時還會出現因企業職能部門和項目經理的指揮命令不統一而導致團隊成員無所適從的情況，這是影響項目團隊績效的一個重要特點。

（5）漸進性和靈活性

項目團隊的漸進性是指項目團隊在初期一般是由較少成員構成的，隨著項目的進展和任務的展開，項目團隊會不斷地擴大；項目團隊的靈活性是指項目團隊人員的多少和具體人員安排也會隨著項目的發展與變化不斷調整。這個特點也是與一般運營管理組織完全不同的。

2．項目團隊的職責

（1）項目團隊領導者的職責

①實現團隊的目標。一個團隊的領導者，應當保證團隊的目標通過以下過程得以實現：選擇足夠的、合適的人選參與計劃的制訂；召開團隊會議，就團隊目標和價值展開討論；保證項目目標得以實現，尤其是集體工作的價值，為大家所共識，迅速并準確地分析和修正失誤；無論對內還是對外，都擔負起代表整個團隊的責任。

②保證團隊的效率。確保團隊所有成員都了解他們的責任，并接受挑戰，鼓勵隊員為團隊的工作傾其所能；監督團隊工作以確保隊員朝著同一個方向努力；將團隊目標設定在一個適當的層次上，以鼓勵隊員的士氣。

（2）項目團隊成員的職責

團隊成員的首要任務是做好自己的工作，盡其所能地完成分配給自己的任務。為了使團隊能成功地共同工作，團隊職責一定要放在個人職責之前。團隊成員要明確自己的全部職責，要有一種責任感。

3．項目團隊的發展階段

項目團隊從組建到解散，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為五個階段：組建階段、磨合階段、規范階段、成效階段和終止階段。在項目團隊的各階段，其團隊特征也各不相同。項目團隊的發展階段如圖2-6所示。

（1）組建階段

在這一階段，項目組成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責及其他成員的角色都不是很了解，他們會有很多的疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。在這一階段，項目經理需要進行團隊的指導和構建工作。應向項目組成員宣傳項目目標，并為他們描繪未來的美好前景及項目成功所能帶來的效益，公布項目的工作范圍、質量標準、預算以及進度計劃的標準和限制，使每個成員對項目目標有全面深入的了解，建立起共同的愿景。明確每個項目團隊成員的角色、主要任務和要求，幫助他們更好地理解所承擔的任務，與項目團隊成員共同討論項目團隊的組成、工作方式、管理方式、一些方針政策，以便取得一致意見，保證今后工作的順利開展。

（2）磨合階段

這是團隊內激烈沖突的階段。隨著工作的開展，各方面問題會逐漸暴露。成員們可能會發現，現實與理想不一致，任務繁重而且困難重重，成本或進度限制太過緊張，工作中可能與某個成員合作不愉快。這些都會導致沖突產生、士氣低落。在這一階段，項目經理需要利用時機，創造一個理解和支持的環境。要允許成員表達不滿或他們所關注的問題，接受及容忍成員的任何不滿，做好導向工作，努力解決問題、矛盾，依靠團隊成員共同解決問題，共同決策。

（3）規范階段

在這一階段，團隊將逐漸趨于規范。團隊成員經過震蕩階段逐漸冷靜下來，開始表現出相互之間的理解、關心和友愛，親密的團隊關系開始形成，同時，團隊開始表現出凝聚力。另外，團隊成員通過一段時間的工作，開始熟悉工作程序和標準操作方法，對新制度也開始逐步熟悉和適應，新的行為規范得到確立并為團隊成員所遵守。在這一階段，項目經理應盡量減少指導性工作，給予團隊成員更多的支持和幫助；在確立團隊規范的同時，要鼓勵成員的個性發揮；培育團隊文化，注重培養成員對團隊的認同感、歸屬感，努力營造出相互協作、互相幫助、互相關愛、努力奉獻的精神氛圍。

（4）成效階段

在這一階段，團隊的結構完全功能化并得到認可，內部致力于從相互了解和理解到共同完成當前工作。一方面團隊成員積極工作，為實現項目目標而努力；另一方面成員之間能夠開放、坦誠、及時地進行溝通，互相幫助，共同解決工作中遇到的困難和問題，創造出很高的工作效率和滿意度。在這一階段，項目經理工作的重點應是：授予團隊成員更大的權力，盡量發揮成員的潛力；幫助團隊執行項目計劃，集中精力了解掌握有關成本、進度、工作范圍的具體完成情況，以保證項目目標得以實現；做好對團隊成員的培訓工作，幫助他們獲得職業上的成長和發展；對團隊成員的工作績效做出客觀的評價，并采取適當的方式給予激勵。

（5）終止階段

對于完成某項任務，實現了項目目標的團隊而言，隨著工程項目的竣工，團隊準備解散，團隊成員開始考慮自身今后的發展，并開始做離開的準備，團隊開始渙散。在這一階段項目經理的主要任務是收攏人心，穩住隊伍，適度調整工作方式，向團隊成員明確還有哪些工作需要完成，否則項目就不能圓滿結束，目標就不能成功實現。只有根據項目團隊成員在這一階段的具體情況不斷調整領導和工作方式，充分利用項目團隊凝聚力和團隊成員的集體感和榮譽感，才能完成最后的各項具體任務。

3．項目團隊的考核

在管理咨詢實踐中，我們經常遇到這樣一種現象：企業在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調因項目開發的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業、項目結果的不確定、項目效益的不可預測、項目投資回報的周期過長等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標不好確定而不能達到預期的目標，諸如此類。項目團隊的考核一直是企業績效考核的難點和困惑。隨著企業的發展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業績在企業目標的實現中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業的績效考核體系中變得越來越重要。如何對項目團隊進行考核，是決定企業績效考核預期目標能否實現的關鍵。