2.1　項目經理的地位與角色

項目經理（project manager）是由項目實施機構任命的，負責項目實施過程管理，領導項目團隊實現項目目標的個人。為了任命合適的項目經理，首先應該了解項目經理在組織結構中的地位，了解項目經理所承擔的角色。

2.1.1　項目經理在組織結構中的地位

從管理的角度來看，項目的管理在兩個層面上進行：一是公司（或項目群、項目組合）層面的項目管理，主要是制定項目規劃、任命項目經理等工作，一般是由公司高層經理主導，項目管理指導委員會輔助實施；二是項目層面的管理，主要是按照項目規劃，有效地利用資源，在成本預算內按時完成項目并達到預定要求，由項目經理負責，下設項目經理部和小組經理，具體工作由項目團隊實施。

從組織的角度來看，項目管理分3個層級：最上一級是項目決策層，由公司高層經理和項目管理指導委員會組成；中間是項目管理層，由項目經理和項目經理部（或稱“項目部”）組成；最下一級是項目操作層，由小組經理及其下屬小組成員組成。項目經理在組織結構中的地位如圖2-1所示。

1. 項目決策層的權力和職責

項目決策層由公司高層經理和項目管理指導委員會組成。公司高層經理是項目管理的最高決策人，負責項目的審批和最終評價，目的是保證項目目標與組織目標一致。其主要職責包括：①確保項目目標與組織的戰略目標一致；②對項目立項、項目撤銷進行決策；③任命項目經理并定義項目經理的職責范圍及授權限制；④制定項目經理績效評估標準和指標；⑤指揮并評估所有項目經理的活動；⑥提供項目經理所需要的支持，如為項目的計劃、控制、審查和評估提供必要的信息。⑦制定解決沖突和設定資源分配優先級的政策，確保項目之間的一致性；⑧負責職能部門與項目團隊之間的協調。

為了輔助公司高層經理管理公司的項目，一般會設置項目管理指導委員會，或者項目群經理，或者項目管理辦公室，分擔高層經理的絕大多數與項目相關的職責，輔助項目管理政策和計劃的制訂，幫助控制技術和系統，目的是協調、組織、指導和實施公司的所有項目，使其總體效益最大化。其主要職責包括：①確定年度項目開發計劃；②評審項目計劃，包括進度計劃、成本預算、質量計劃等；③召開項目階段性評審會，必要時對項目階段報告進行評審，對項目總結報告進行評審；④監督項目管理相關制度的執行（如項目管理體系的運行情況和運行效果）；⑤對項目進行過程中的重大里程碑、重大變更計劃作出決定；⑥確定項目的績效考核原則。

盡管項目決策層不是項目團隊的組成部分，但非常重要，因為它通常為公司的項目設定管理環境。例如，某建筑企業設置了項目管理辦公室，并賦予下列職責：①管理企業的項目管理體系；②建立統一的項目管理標準、規范和相關制度；③對企業內部各項目實施綜合協調和監督；④對企業下級機構在項目管理方面的情況進行監督和檢查；⑤收集有關信息為企業最高管理者和項目經理決策提供支持。其中，企業項目管理體系包括下列幾個：①項目管理目標體系；②項目管理組織機構體系；③項目管理授權體系；④項目管理職責體系；⑤項目各項業務管理體系；⑥項目管理文件與制度體系；⑦項目管理監督與考核體系；⑧項目管理方法體系。

2. 項目管理層的權力和職責

項目管理層由項目經理和項目經理部組成。在項目組織管理結構中，這一層級責任最重，最為關鍵。在項目經理責任制的管理體系中，項目經理是企業為建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系，全面提高項目管理水平而設立的重要管理崗位。無論項目大小，無論項目組織管理結構簡單還是復雜，項目經理處在中間層級而且必不可少，是項目管理層的核心，處于項目管理的核心地位，起著承上啟下、溝通內外的作用。其主要職責包括：組建項目團隊，進行責任分工，制訂項目的進度、成本、質量計劃，控制項目的進度、成本、質量，控制項目風險，協調相關工作，考評項目成員的工作績效等。

項目經理部是項目日常管理的常設機構，由項目經理領導，直接對項目經理負責。項目經理部主要負責項目的日常管理、資源配置、成本估算、成本匯報、成本控制、工作進度、進度報告以及項目管理計算機軟件系統的監督等工作。在整個項目生命周期（從項目批準到完成交付）過程中，項目經理部的主要職責包括：①擬定項目管理的各項制度；②開發和維護項目管理標準、方法和程序；③制訂具體的年度項目計劃；④依照項目管理相關制度管理項目；⑤對項目的進展進行適時的跟蹤；⑥協調項目開展所需的資源及項目的外部工作；⑦組織項目階段性評審；⑧保存項目過程中的相關文件和數據；⑨為優化項目管理提出建議，主要包括：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導，為公司提供項目管理培訓，為企業提供項目管理的其他支持。

3. 項目操作層的權力和職責

項目操作層（或稱項目交付管理層）由小組經理及其下屬小組成員組成。小組經理（或稱職能組長、工作包主管、工長）處于項目管理結構的最低層級，負責產品交付管理。小組經理一般由項目經理挑選，并對項目經理負責。在大中型項目中，為了便于管理，項目工作一般分為若干個部分，并明確地定義其任務或工作包，每個部分的工作由小組經理負責。小組經理與項目經理共同準備整個項目計劃中屬于自己負責的那部分，并監督小組所執行的項目工作。其主要職責包括準備工作包的計劃、日程安排和預算，并監督工作包的實施，報告工作進展情況。

4. 項目組織管理層級間的關系

項目有大有小，相應的項目團隊有大有小，因而項目的組織管理有簡單有復雜。有些公司不設置項目管理指導委員會或項目管理辦公室，由公司高層經理直接指揮項目經理，并承擔項目決策層的全部職責。有些公司設置項目管理指導委員會，并由公司高層經理領導，二者合二為一，把公司高層經理的職責并入項目管理委員會。有些公司用項目管理辦公室代替項目管理指導委員會，通過項目管理辦公室將全公司在項目管理方面的技術集中起來，有助于提高項目管理效率。例如，采用矩陣型組織結構同時執行多項目時，設置項目管理辦公室為所有的項目提供項目管理支持服務比每個項目都設置一個項目部更經濟。

對于較大的項目，一般還在項目管理層設有項目經理部，協助項目經理進行項目管理；而較小的項目可能不設置小組經理，由項目經理直接管理團隊成員。例如，中國建筑股份公司采用三級項目管理結構：在公司層級設置項目管理委員會（注：一種跨部門、委員會式的非常設項目管理機構），確定并貫徹企業項目管理方針與目標，綜合協調企業的項目管理職能。在項目層級設置項目部，項目部下設若干個職能小組，如技術部、合約部、質量部、安保部等。

項目組織管理結構中，每個管理層級有各自的職責，但層級之間又相互作用：①較高層級對較低層級進行指導、監督和控制。例如，項目管理指導委員會為項目管理層的關鍵決策把關，規范項目管理，指導項目部的重大決策，為決策提供科學有效的依據；項目管理層級中所提供的工作包定義了項目操作層級的工作。②較低層級管理過程的結果反饋給較高層級，使較高層級的工作過程更有效。例如，項目管理層級所提供的基本計劃和控制信息使項目決策層級的活動更加有效。此外，項目管理辦公室與項目經理部的工作重點不同：①項目管理辦公室是項目的決策中心，項目經理部是項目的執行中心；②項目管理辦公室以項目利潤為中心，項目經理部以項目成本為中心；③項目管理辦公室應為項目經理部提供相應的支持和服務，項目經理部應接受企業的監督和考核。

2.1.2　項目經理承擔的角色

蘇軾的名句“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”富有哲理，雖然是用來描述廬山風景的，但用來描述項目經理的角色也適用。從不同的角度來看，項目經理的角色不同。

從縱向來看，項目經理處于項目組織管理結構的中間，起著承上啟下的作用；從橫向來看，項目經理處于公司內部與公司外部交合處，起著溝通內外的作用；從環境來看，項目經理處于多種項目利益相關者之中，起著協調管理的作用。項目經理的角色可以用九宮格來表示，上有公司經理，下有項目團隊，左有職能部門，右有項目客戶，周圍還有政府機構、項目管理指導委員會、項目分包商和社會公眾，如圖2-2所示。

1. 承上啟下的角色

“承上啟下”的角色對項目經理有兩項要求：一是“承上”，就是要對上負責，即對公司經理負責；二是“啟下”，就是要對下負責，即對項目團隊成員負責。二者的目標是一致的，項目團隊實現了項目目標也就執行了公司所制定的項目規劃。

項目經理是公司委派的項目負責人，公司經理授權項目經理全權負責項目，負責整個項目的計劃、組織、執行和控制。因此，要求項目經理領會上級意圖，貫徹執行公司所制定的項目規劃，實現公司目標。此外，項目經理應在項目管理指導委員會的指導下行使由公司高層經理（或項目群經理）賦予的授權，實現項目目標。

項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是領導項目團隊在預算范圍內按時間要求完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。荀卿在《荀子?王霸》中說，人主者，以官人為能者也。匹夫者，以自能為能者也。優秀的項目經理并不是靠自己一磚一瓦地把項目建成，而是領導項目團隊去實現項目目標。因此，項目經理要善于授權，善于激勵員工，善于建設高效團隊，既能夠讓項目團隊成員心甘情愿地為項目做事，又能夠給公司經理一個滿意結果，從而實現項目目標。

2. 溝通內外的角色

“溝通內外”的角色要求項目經理做兩方面的溝通：一是對內溝通，要接受項目管理指導委員會的指導，與職能部門溝通，與項目分包商協調；二是對外溝通，是公司與外部項目利益相關者（如項目客戶、政府有關部門、社會公眾等）之間的溝通紐帶。

項目經理要完成自己的職責工作必須依靠來自公司的職能部門的支持，有時還必須依靠外部的分包商。項目經理在項目—職能部門—客戶之間的界面上工作，將項目要素集成起來以實現項目的時間、成本和績效目標，并對項目的成功負有終極責任。然而，大多數項目經理仍處于公司的傳統層級體制之外，擁有的正式權力有限，主要依賴溝通和協調方式獲得職能部門的支持。

項目經理除了要明確自己在項目中的職責和權限、地位和作用，更要識別項目的利益相關者，并進行溝通協調，盡可能使各方的行為符合項目的統一目標。作為公司與外部利益相關者的聯系紐帶，項目經理是項目溝通的中心，是所有報告、請求、備忘錄和抱怨最后匯集的端口。在信息來源和接收者之間，項目經理需要提煉、總結和轉換這些信息，以確保項目參與者充分知曉項目的政策、目標、預算、日程安排、需求和變更的相關信息。

3. 項目經理的角色定位

項目經理的角色不是固定不變的。項目團隊的組織結構形式不同，項目經理所承擔的角色也有所不同。在職能型組織結構團隊中，項目經理是項目協調人；在項目型組織結構團隊中，項目經理是項目全權負責人；在矩陣型組織結構團隊中，項目經理是一個介于項目協調人與項目負責人之間的角色。例如，在一些小型公司里，采用職能型組織結構，項目經理往往由職能部門的經理或工程師來兼任；而在一些大型公司里，一般安排全職的項目經理，項目經理的職權是負責一個項目的管理工作，或幾個同時進行的項目管理工作。

項目管理是一個動態的、交互作用的并富有挑戰性的管理。項目經理的角色是如此重要以至于沒有項目經理就沒有項目管理。但值得注意的是，項目經理的真正身份很可能會被其所肩負的其他頭銜所掩蓋，執行內部項目時更是如此。例如，在公司設備更新換代的項目中，負責該項目的經理可能是原來就有“設備經理”頭銜的管理人員；然而，他實際履行的是一名項目經理的職能。又如，在新產品研發項目中，項目負責人往往被授予“總工程師”或“總設計師”的頭銜，像中國神舟飛船研制項目的負責人就是“神舟飛船系統總設計師”，一個實質上的項目經理。有些情況下，一名負責某項目設計工作的工程師在某種程度上還擔負著保障項目順利實施直至完成的責任，因而該工程師實際上擁有雙重地位，一方面要履行監督和指揮項目設計人員工作的直線管理職能，另一方面還要負責參與項目的其他部門的協調工作。

2.1.3　項目經理任命流程

由于項目經理對于項目的成功具有直接的重大影響，因此選擇合適的項目經理是機構管理層在組建項目團隊時應重點考慮的問題。根據“知彼知己，百戰不殆”的理念，為項目選擇項目經理時，首先，必須清楚了解項目自身的基本特征；其次，根據項目特征，界定項目經理的崗位職責；最后，根據崗位職責，制定招聘項目經理的資質要求（勝任素質模型、能力素質模型或勝任力模型），據此挑選合適的項目經理。只有項目經理的能力與項目經理的職責相匹配，項目經理的職責滿足項目實施的要求，項目才有可能成功。因此，任命項目經理的流程可以概括為項目經理的個人能力與項目特征匹配模型。該模型有7大步驟：①分析項目的主要特點；②確定項目經理的工作職責；③創建項目經理勝任力模型；④物色項目經理候選人；⑤測評候選人的勝任力；⑥進行測評結果與勝任力模型的比較；⑦授予項目經理必要的職權。圖2-3所示為任命項目經理的典型流程。

1. 分析項目的主要特點

不同類型的項目有不同的特點，如IT項目以軟件設計和編程為主，公路項目以土木工程的設計和施工為主。俗話說“人盡其才，才盡其用”。如果讓IT領域的項目經理負責公路項目，一方面可能導致項目經理本人勞而無功；另一方面可能導致項目失敗。同樣的道理，如果讓土木工程領域的項目經理負責IT項目，也會導致項目經理的不滿和項目的失敗。即使是同一類型的項目，項目與項目之間也有不同之處，如有些項目比較簡單，有些項目比較復雜，因而對項目經理的要求不同。因此，第一步要分析項目的主要特點，如規模的大小，工期的長短，風險的高低，技術的難易，組織的繁簡，等等，為界定項目經理的崗位職責奠定基礎。只有當項目經理的職責是基于項目經理執行項目時所要做的事情，才能確定一個合適的項目經理選擇標準。

2. 確定項目經理的工作職責

不同的項目對項目經理的要求不同，項目經理的工作職責是根據項目主要特點確定的。依據項目的類型、規模大小、工期長短、技術難易、組織繁簡程度和所需資格條件，確定項目經理的工作職責。確定項目經理工作職責的過程稱為工作分析或職位分析、崗位分析、職務分析，即一種確定完成工作崗位的各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。主要方法包括行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫法和觀察法等，一般以行為事件訪談法為主。

3. 創建項目經理勝任力模型

個人的勝任力是指個人能做什么的能力，崗位工作要求是指期望個人在崗位上做什么，項目實施環境是指個人在項目中可以做什么，三者交集部分就是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。當個人的勝任力大于或等于這3個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。構建勝任力模型就是個人勝任力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任力模型。在創建項目經理勝任力模型時，可以參照美國項目管理協會的項目經理勝任力發展框架和國際項目管理協會的項目經理勝任力基準。

4. 物色項目經理候選人

為了遴選合適的項目經理，需要物色項目經理候選人。項目經理既可以從內部選拔也可以從外部招聘。采用何種方式取決于企業的人才儲備情況，一般優先考慮從企業內部選拔；只有當內部沒有合適的人選時，才考慮進行外部招聘。

內部選拔項目經理具有下列優點：①他們熟悉公司的組織、制度、流程有助于更快、更好地完成任務；②他們的人事記錄比較完整，可以最大限度地授予其項目管理的責任和權力；③具有良好記錄的項目經理及其團隊易受客戶歡迎。外部招聘項目經理有利于引進人才，可以解決人才短缺的問題，但不利于公司的人才培養。因此，在進行外部招聘之前，一般先在內部篩選項目經理。

5. 測評候選人的勝任力

根據所構建的勝任力模型，設計科學勝任力測評指標，對候選人的勝任力進行測評，并形成候選人勝任力測評報告。

6. 進行測評結果與勝任力模型的比較

根據候選人勝任力測評報告，與項目經理勝任力模型進行比較，如果比較的結果令人滿意的話，則該候選人是合適的項目經理。比較結果可能是下列3種情況之一：①如果候選人的各項測評指標都達到了項目經理勝任力模型的要求，則該候選人是合適的項目經理；②如果候選人的各項測評指標達不到項目經理勝任力模型的要求，則該候選人不是合適的項目經理，應繼續物色新的項目經理候選人；③如果候選人的部分測評指標達不到項目經理勝任力模型的要求，則有兩種選擇：一是如果條件允許，則繼續物色新的項目經理候選人；二是如果差別不大而且有改進措施的話，也可以任命為項目經理。

7. 任命項目經理并授權

任何崗位職責都是一個責任與權力的綜合體，有多大的權力就應該承擔多大的責任，有多大的責任就應該被賦予多大的權力，任何割裂開來的做法都會產生問題。因此，應根據項目經理的崗位職責，授予恰當的職權。