4.3 客戶中心文化落地

很多客戶中心的文化屬于高層文化，即只有高層知道，普通員工的行為卻往往與其背道而馳，這就是文化不落地。解決這個問題需要將文化與績效聯系起來。具體來說，就是清楚地告訴員工目前運營機構的目標是什么，接著和員工一起討論如何才能實現這些目標，行動計劃是什么，然后跟蹤實施效果，獎勵做出成績的人，對沒有實現目標的人進行輔導，對持續不提升或者態度有問題的員工進行處罰。目標的設計要與企業文化相匹配，這樣可以逐漸改變員工的信念與行為。

【案例】某客戶中心高層一直強調所在運營機構的文化是客戶體驗至上，為客戶提供最優質的服務。然而在與一線員工交流時，員工普遍反映他們日常最關注的是電話量，而對于直接反映服務質量的指標質檢成績和客戶滿意率都不太放在心上。原因在于電話量在計算他們績效成績時的占比非常高，而服務質量的相關指標在計算成績時的占比很低。

該客戶中心為了進一步推動文化落地，采取了以下措施。

1．將薪酬與業績掛鉤

員工得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是對他們未來努力工作得到報酬的預期，讓他們知道通過努力工作可以獲得更高的收入。在員工心目中，薪酬在一定程度上代表著員工自身的價值，代表著運營機構對員工的認可程度，同時也代表著員工的工作能力、品行和發展前景，所以為了讓運營機構的文化被員工所認可，讓大家都能夠接受和遵循已有的文化，必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓符合文化要求、為文化實現而做出貢獻的員工獲得更高的薪酬，同時也有更多的機會獲得晉升。通過這種方式，員工才會把注意力集中到了解文化、恪守文化要求的方向而努力工作，以期待提高工作業績，從而提高收入。

【案例】IBM的高績效文化

IBM有一個讓所有員工認可和接受的游戲規則：干得好加薪是必然的。

在IBM的薪酬體系不會包含學歷工資和工齡工資，員工的收入待遇只和其崗位、職務、工作表現和工作業績掛鉤。在IBM每一個員工工資的漲幅會有一個關鍵的參考指標，即個人業務承諾計劃，而這個計劃的制訂是一個互動的過程，在每年年初的時候員工會和自己的直屬經理共同商討這個計劃該如何制訂，怎么樣才能與整體的年度計劃和戰略規劃相匹配，當計劃最終確定下來后，代表員工立下軍令狀。到了年底，直屬經理會對年初設定的計劃結合員工的完成情況進行打分，對于得分高的員工會在年底得到加薪或者升職，而表現不佳的員工，直屬經理會與他一起制訂改善計劃。

2．建立正確的價值觀、信念和行為規范

價值觀是企業文化的核心，它對于同化每一位員工、協調運營機構、統一運營機構的所有行為起到明顯的效果。它建立了運營機構所有人的信念，指導大家在日常工作中遵循統一的信念為客戶或市民提供幫助或者服務。

【案例】英特爾的價值觀

英特爾的每個員工都掛著寫有公司價值觀的胸卡，卡上顯示“最重要的是我們的6個價值觀已經深入員工內心”。在價值觀的引導下，這批IT精英變成英特爾人，匯集在一起幫助英特爾在業內維持著領先地位。英特爾的6條價值觀包括：

? 客戶至上

? 紀律嚴格

? 質量為本

? 冒險精神

? 良好的工作環境

? 注重結果

3．開展有效的溝通

為了將文化落地，還需要在運營機構內部建立溝通機制，確保不同維度的溝通：從上往下、從下往上以及平級溝通，通過溝通可以讓大家了解企業文化，幫助管理層收集大家的反饋信息。

4．管理人員以身作則

在文化落地的過程中，領導者的表率作用非常重要。在員工眼中，領導者的行為就是大家的標桿，如果領導者沒有參與到運營機構的日常運營中，那他就不可能對企業文化產生決定性的影響。領導者的行為方式影響著員工的行為方式。當領導者的行為處處體現企業文化的時候，企業文化才會更容易被大家所接受和認可。

【案例】讓客戶參與到企業文化活動中來

美國西北航空公司聯絡了一批最佳客戶，請求他們幫助獎勵那些工作表現表現杰出的員工。具體做法是西北航空公司的管理層給一些經常乘坐飛機的頂級客戶每人10張面值50美元的獎金券，讓他們可以任意發給為其提供卓越服務的西北航空公司員工。通過這種做法，西北航空公司實現了兩個主要目的：一是對那些符合企業文化的員工給予即時獎勵，鼓勵他們能堅持基于企業文化的工作內容；二是吸引這些主要客戶參與到企業文化的制訂和宣貫中，讓他們可以更清楚地了解企業文化是什么、運營機構追求什么，從而提高客戶的滿意度。