2.1 微信進化

2.1.1 微信危機

就國內互聯網行業而言，微信當初的競爭對手早已被其甩在身后。無論是微博、陌陌、人人網，還是友軍QQ，微信在成長速度和用戶體量及可擴展性上都已經遙遙領先。

從一款陌生社交產品進化為一款熟人社交產品，進而又快速成了一個不可替代的即時通信工具和資訊平臺，并開始很順利地商業變現。從一款社交產品的角度看，微信已經成功了。但如果把微信當成互聯網的入口和一個全新的互聯網生態來看，卻危機重重。一言以蔽之，微信危機其實就是微信產品和微信團隊在其生命周期到了一定階段必然遇到的瓶頸。任何一款互聯網產品都有其生命周期，微信也不例外；任何一個團隊也都有其組織能力瓶頸，微信團隊同樣也不例外。

如今的微信不再是可以用某個單一價值來詮釋的產品了，微信已經逐漸走向了一個全新的互聯網生態。這個時候產品走向是否正確、組織能力是否可以承載戰略都將會是微信面臨的危機。微信危機有4個比較明顯的方面。

1．紅利期結束導致增長減速

社交產品最早的紅利是政策紅利，因為種種原因國外先行的互聯網社交巨頭無法進入中國，微信和同時期的其他國內社交平臺都借此機會得到了快速發展。接著是智能手機的普及帶來的移動互聯網紅利，這個階段也持續了數年，也是微信發展最快的數年。期間，友軍QQ為微信導入了最早的一批用戶，前期運營裂變的基礎其實也都是基于這些用戶的，這也算得上是紅利。

截至今天，已經吸納8億多用戶的微信，無論是政策紅利、行業紅利，還是友軍紅利都基本用盡了。8億多用戶的體量，意味著中國會用智能手機的人基本都在使用微信，這個瓶頸基本上無法逾越了。

想突破用戶紅利，找到新的增長點，無外乎兩種辦法，一是進軍國外市場和Facebook等各國社交巨頭進行競爭，做本土化的WeChat；二是深挖國內市場現有用戶，豐富產品形態，升級產品核心價值。

2．用戶成長和用戶圈層改變

除了用戶紅利期結束，微信增長減速也受用戶成長和用戶圈層改變兩方面影響。社交產品會面臨用戶成長的問題，如果不和用戶一起成長，黏性肯定下降，進而被其他新的社交產品替代。

而用戶圈層的改變是一個社會趨勢，對于新用戶圈層而言微信不是一個必然的選擇，即便被即時通信和社交功能綁定，新用戶一樣可以選擇不投入那么多的時間在微信上。

是伴隨老用戶一起成長，還是適應新的用戶圈層其實會是一個很難抉擇的事情。這些問題，人人網、陌陌、QQ、微博都曾經面臨過。人人網的沒落已經成為了產品戰略失敗的代表。陌陌雖然堅守原有產品形態并沒有完全沒落，但始終沒有擺脫一個怪圈——用戶對于陌生人社交和興趣社交的需求既不持久也不強烈，終究錯失了最佳的增長時間。

作為微信友軍的QQ則選擇和用戶一起成長，用戶需要什么就給什么，如今儼然有了一個龐大的QQ生態，商業變現也非常好，但產品已經極其臃腫，用戶體驗下降。微博則是為數不多的跳出了這個怪圈的社交產品，并沒有選擇和最早的一批用戶一起成長，而是逐漸改變產品的核心價值，如今媒體屬性已經強于社交屬性，也占領了一個細分領域的高地。

微信將如何跳出這個怪圈，我不知道，但可以肯定的是，微信斷然不會走陌陌和人人網的老路，也不會像QQ一樣被用戶拖著走，更不大可能像微博一樣轉變核心形態后偏安一隅。就目前來看，微信肯定會朝著更大的生態想象空間做產品價值升級。

3．價值升級致使產品功能過載

產品形態是產品價值的外在體現。微信想做一個生態森林的宏愿必然會使產品形態不斷改變，微信會基于用戶反饋和自身戰略不斷疊加新的功能，屆時產品功能過載必然會發生。

此外微信已經不僅僅是用戶的，也是微信生態內所有創業友商的，在其構建的互聯網生態中，利益關聯方非常多，難免不會受友商影響為了商業化做一些價值層面的調整。屆時用戶體驗將會成為一個非常嚴重的問題。不過，既然選擇遠方就不要怕星夜兼程，不斷提升組織能力也許能解決這個棘手的問題。

4．戰略升級導致組織能力升級

微信團隊組織能力是否可以適配微信的戰略升級，這個暫時無法評價。但是當一款社交產品變成了一個上網的入口時，其扮演的社會角色就產生了很明顯的變化，對組織能力的要求就會完全不同。如果組織能力不能匹配新的戰略，同樣會危機重重。

早期的微信用戶體驗至上。對團隊組織能力的要求是：用戶研究能力、敏捷開發能力、功能模式創新能力等。如今微信戰略已升級為構建微信生態，而這個生態里不僅僅有用戶，也有成千上萬的圍繞微信生態創業的友商，他們都是微信生態的重要組成部分，甚至還有不少政府機構、文化機構、公益組織、宗教組織等。構建生態需要有社會擔當，而社會擔當不僅僅是一種情懷更是一種能力。

戰略升級后的微信，對團隊組織能力的要求必然有所變化和提升。除了原有的組織能力外，還需要團隊具備以下能力。

1．規則設計能力

規則設計就像是在虛擬國度里立法，需要的是立法能力。只有科學和公允的立法，才能保證各方利益的平衡。規則制定需要更多有社會科學背景的人才，單純產品或運營團隊很難出色完成。

2．產品平衡能力

產品功能過載是一個必然趨勢，在這個過程中，如何能夠讓團隊始終保持從上而下、一以貫之的戰略視角，適時做出合理的取舍，是微信團隊必須具備的能力。

3．生態建構能力

想建構和蘋果一樣的生態，就需要和蘋果公司一樣水準的團隊、一個可以和微信產業鏈上下游的各利益相關方打交道的團隊。說到底，微信危機最終是人的問題。微信的崛起和QQ、微博、陌陌不同的是，微信是基于友軍龐大的用戶基礎之上發展起來的。

就目前看，微信團隊的產品運營能力是一流的，但是否具備構建生態的能力現在還無法評判。從騰訊集團內部兩款產品的成長對比看，QQ是穩扎穩打、從0到1并做大做強，團隊構建產品生態圈的能力是非常強的。張小龍帶領的微信團隊，并沒有真正地經歷從0到1的過程，成長速度非常快，產品創新力很強，但是否具備戰略規劃和生態圈搭建能力，我們只能拭目以待。

“弱水三千，只取一瓢飲”，用來勸告世人當減少個人欲望和事業涉獵領域，進而規避各種意想不到的煩惱和危機。從企業的視角看，某個細分領域的“獨角獸”企業選擇只取一瓢飲，守好一畝三分地是可能的，但微信已經不可能了，在即時通信和熟人社交領域已經無“寡頭”可言的情況下，微信早已被社會各界定義成為了一個互聯網入口級的產品，其中牽扯利害已不是一億體量內的產品所能比擬的。微信已經不是張小龍個人的，也不是馬化騰的騰訊集團的，微信屬于整個社會。

在我看來，張小龍的小程序是微信變危機為機會的一個戰略級產品，也是產品價值升級的重要一步。只要在騰訊集團內部和外部友商中得到足夠多的支持并穩步前行，微信和小程序的前景必然是樂觀的。

2.1.2 價值升級

一款產品價值升級的方向也代表了企業戰略的走向，梳理微信產品價值演變的脈絡，便可以一窺微信的未來。

關于微信的戰略定位，張小龍認為是一個工具而不是一個平臺。關于此，張小龍是這么解釋的：“在同事們的心目中，微信并不僅僅是一個工具，大家認為微信是一個平臺。但我認為微信是一個工具，這是一個非常宏大的目標，我并不認為一個工具是一個很低層面的東西，事實上人類從原始人進化到智人的過程，就是因為人會制造工具，我們所用的絕大部分的產品本質上來說都是工具，但是工具有好壞之分，能夠做一個非常好的工具其實難度是非常大的，但是如果說我們要做一個平臺，我會不知道我們要做什么？”張小龍在很多場合都闡述過類似的價值觀，可以說這種價值觀一直貫徹于微信產品價值升級的主線。

工具而非平臺，看上去是一種極為克制的產品觀，但其實是一種理性和平衡的態度。在很多人評論微信團隊的克制時，張小龍個人并不以為然，他認為克制更多的是一種作繭自縛的含義，而微信在做產品時出現的很多取舍并非是刻意的克制自己，而是為了讓微信更加平衡。微信團隊是典型的秉承用戶至上理念的產品經理思維團隊，可以說張小龍是實力派里最理性、也最理想的產品經理。但由于用戶體量過大，微信產品需求幾乎來自于全體網民對微信的期望。在處理用戶需求時，更多的是舍。所以張小龍才說做任何決策的時候更在意的是合理性，舍棄很多曾經想做的事并非是克制，而是曾經想做的未必是后來也覺得合理的。

一個產品的核心價值除了受創始人理念和用戶的影響外，同時也會受因商業變現需要帶來的各種影響。能夠在這個方面影響微信的不多，除了來自騰訊集團頂層外，就只有和微信有投資關系的金融機構了。雖然現在微信并沒有在商業化的路上走得太急，但資本市場和騰訊集團不全然和張小龍一樣秉承用戶體驗至上的產品經理思維。從商業的角度看，微信必然要走到商業變現階段，如何做好這個平衡，對于微信團隊是一個很大的挑戰，屆時影響微信的核心價值也不是不可能的。

此外，國外互聯網巨頭的產品價值和產品形態的改變，或多或少都會影響中國互聯網行業。雖然微信體量很大，但創新能力還沒有躋身世界一流，受國外同行影響調整產品價值和產品形態并非不可能。

總體來說，從開始到現在再到未來，微信產品價值的走向受張小龍個人情懷、微信用戶的需求反饋、騰訊的整體戰略、資本市場、國外互聯網發展等多方影響，小程序也可以說是多方催熟的產物。微信的產品價值在不同發展階段有所區別，其價值升級是一個增加并覆蓋的過程，下一個階段的產品價值和呈現出來的產品形態會覆蓋上一個階段。

階段一：社交工具

在這個階段，微信的主要產品價值是為用戶提供優質體驗的陌生社交和熟人社交解決方案。

微信最早一批用戶除了是QQ導出來的之外，絕大部分是基于陌生社交需求使用的。無論是引爆市場的搖一搖、漂流瓶還是附近的人等功能都極具陌生社交色彩。

不過，微信從陌生社交轉變到熟人社交非常快，也沒有遇到太大的障礙，這個和QQ導流過來的用戶有很大的關系。微信起步的時候，QQ已經在自己平臺內部構建了熟人之間的關系鏈，而從QQ導流過來的用戶原本就是通過關系鏈的方式吸引過來的。這個時期最有代表性的產品功能就是朋友圈。

階段二：即時通信

這個階段，微信的核心產品價值是為用戶提供優質體驗的即時通信解決方案。微信視頻、微信電話等產品功能的出色體驗使微信理所當然地成為市場占有率最高的即時通信工具。

階段三：資訊平臺

如果張小龍眼中的微信定位是一個工具，那么微信借助公眾號快速成為國內最大的資訊平臺，可能未必是微信意料之中的事情。

微信在很短的時間陸續上線了訂閱號、服務號、企業號三款公眾號產品，但只有訂閱號快速發展了起來。而微信想大力推廣的服務號和企業號都處在不溫不火的狀態。但不管初心怎樣，訂閱號經過三年左右的沉淀，已經使微信徹底具備了一個資訊平臺的所有能力。而且基于公眾號，微信也具備了很多場景鏈接能力，很多企業也基于微信做了很多場景鏈接的嘗試并獲得了成功。

但就微信的定位看，訂閱號和其引爆的內容創業其實偏離了微信的初衷，甚至略微偏離了他們的核心價值。從長遠看，資訊平臺會越做越大，但對微信的發展很難有更多的貢獻。首先，沒有能力建立這么龐大且公允的審核機制；其次，資訊很容易和政治及意識形態掛鉤，萬一出現了政治問題，會引發不小的危機；最后，微信訂閱號輸出的多數內容，從長遠看會成為用戶的冗余信息，增加用戶的選擇成本和辨別成本，對用戶的價值會越來越小。如果不是微信通過其強社交屬性綁架了用戶，訂閱號根本不可能這么野蠻地生長起來。但是公眾號的火爆給了微信團隊和張小龍更多的想象空間和信心，小程序正是在這個階段開始醞釀，并順勢推出的。

階段四：場景鏈接工具

這個階段，微信核心價值是提供鏈接各類生活和工作場景的解決方案。鏈接一切生活工作場景是所有互聯網公司的夢想，就目前來看，除了蘋果以外還沒有一家能夠做到。小程序的使命就是幫助微信拓展場景鏈接的能力和打開一切可能。

鏈接一切場景，首先需要占領大部分的流量入口，然后需要和絕大多數的服務提供商形成適配度極高的合作，前者微信已經做到了。互聯網的入口無外乎有幾個：瀏覽器、搜索引擎、門戶網站、瀏覽器、各類APP，發展至今，微信可以在大多數情況下替代瀏覽器、門戶網站及部分APP等入口。而隨著小程序的發展，占領移動端的大部分流量入口也不是不可能的。至于后者，在公眾號時期，微信已經做了很多嘗試，當然這是遠遠不夠的，隨著微信小程序技術的成熟和普及率的提高，這個問題也會陸續得到解決。

通過不同階段產品核心價值的梳理可以看出，微信價值升級的主線，就是成為一個為用戶高效解決問題和更好生活的工具，這也是微信一直以來做產品的態度。相比于訂閱號的價值遞減、服務號的不溫不火、企業號的不受待見，小程序是最符合微信產品價值升級的方向，也可能成為微信扭轉全局的一個戰略性產品。張小龍想要讓最有價值的東西觸達用戶的想法會基于此一役而實現。

2016年1月11日，張小龍在公開課上分享了以下內容：“用戶價值是第一位的，微信的挑戰在于讓有價值的東西觸達用戶。微信不要當時間殺手，要幫助用戶高效完成工作。讓商業存于無形，不做基于騷擾的流量變現的商業化。”這大概就是微信的價值觀吧。