多元化的玩家路徑

一個品牌只要贏得了消費者的強烈情感認同，就可以為所欲為。當品牌能夠與消費者在情感層面上建立鏈接、發生對話，功能層面的衡量就退而居其次了。

所謂“愛屋及烏”“一好百好”，也是符合人類大腦認知機制的基本規律。

正如前述，定位論的著眼點是功能性與性價比的衡量，而玩具思維的著眼點則是情感性與玩娛性的衡量。通過對維珍這一超級成功案例的剖析，我們也找到了一條普適性的成功實施多元化戰略的“玩家路徑”。

再回到云南白藥折戟多元化的話題，我們就可以很清晰地看到其癥結所在了。

除了牙膏沿用了本體品牌外，云南白藥的其他產品品類都各有品牌，如養元青洗發水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子”苦參系列衛生巾，這些品牌有的是自創，有的是并購而來。這些產品品類與云南白藥作為奇效藥品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是實施多元化戰略的較好選擇。這和日化巨頭寶潔、聯合利華的做法如出一轍（其實施難度要大大小于維珍的一個品牌打天下）。

這種各自為戰、各取一個細分市場的做法，在工具思維時代曾經是有效的。諸如寶潔、聯合利華這樣的巨頭，旗下光是洗發水品牌就有好多個，卻也依然取得了成功。但是，進入玩具思維時代后，多元化戰略的標桿企業寶潔也已遭受重創。

2014年，寶潔忍痛做出了“通過出售、停產及自然淘汰等形式，剝離或退出90~100個旗下規模較小的品牌，把品牌數量縮減一半以上”的決定。

所以，寶潔、云南白藥、兩面針等日化行業的驕子失利于多元化戰略的本質原因是一樣的。

第一，這些各自為戰的子品牌并未與時俱進，與通過互聯網掌握了巨大話語權的消費者建立情感鏈接。在公司掌權的工具思維時代，日化巨頭確實可以通過廣告營銷手段將不同的品牌定位強行灌輸給消費者，但現在擁有選擇權的消費者最希望的就是好玩、時尚、酷炫的產品及推廣活動。

第二，這些各自為戰的子品牌相互間沒有形成關于品牌調性的合力，也未能與主營核心品牌形成和諧的情感層面的互動。比如，云南白藥旗下的“日子”苦參系列衛生巾的功效主打清熱解毒、緩解濕熱，苦心孤詣、力圖和云南白藥的“品牌藥效”拉上一點關系。但其實這樣做頗為牽強，也形成不了任何的情感共鳴力。這種完全僅僅基于功能性的推廣方式已然嚴重失效。

再反觀維珍的成功做法，關于多元化戰略的質疑已經不攻自破。不管是日化行業，還是其他行業，多元化戰略都并非只是水中望月般的“票房毒藥”。其能否成功，關鍵取決于以何種方式來實施。

如果我們能夠深刻地認識到玩具思維及玩家意識的趨勢性正確，從而在戰略制定及執行層面為多元化子品牌“增添一種趣味或頑皮感”，完全有可能像布蘭森那樣玩好多元化戰略游戲。

當各個子品牌超越了基本功能屬性的限制，是有可能在感性認知層面形成情感合力，與消費者建立情感鏈接，并進而形成品牌合力的。

這就是多元化戰略的“玩家路徑”。

好玩的特質適用于任何品牌，好玩的調性可以貫通任何產品。

在戰略理念從“工具思維”轉化為“玩具思維”的時代，在消費者身份從“用戶”轉化為“玩家”的當下，企業及品牌必須具備“玩家意識”，在身份意識上與消費者換位思考，從而超越“定位論”的限制，在多元化戰略上取得更大的成功。