- 贏單羅盤：大客戶銷售制勝之道
- 夏凱
- 2754字
- 2019-12-13 20:44:00
5.理想模型
每位銷售內心深處都希望帶給客戶價值。每位銷售都渴望用業績證明自己并獲得回報。
每位銷售都承受著巨大壓力，機會難找、競爭激烈、精力和資源有限，加上業績壓頂，這些壓力導致動作變形、失去理性或違背常理。
有位同事發現一個銷售機會，客戶是一家國有企業，這位同事以前就和客戶公司的老總、副總認識，關系還可以。同事去客戶公司做了幾次講座、交流和調研，匯報了方案，老總也都召集了相關人員參加。實施方案和價格報上去之后，一直沒進展。同事去找老總，老總說要看下面人員的態度。去找聯系人，聯系人說老總沒明確表態，他也不知道怎么辦。可這些都沒影響這位同事與幾位老總頻繁來往、吃飯、聊天，但總感覺有些敷衍，不那么“瓷實”。
每次報銷餐費或申請資源，領導都問：“這項目靠譜嗎？”同事說“我們關系沒得說”“這家企業有錢”“只差一個人同意”“可能在等時機”……可時機遲遲未到。后來領導說：“這項目你別放太多精力，去盯些能回款的項目吧！”同事仍覺得這種有關系、有需求、有錢、有人支持的項目很難找，推到這程度也不容易，不愿放棄。最終，除了持續吃飯、交流、答疑，直到這位同事離開公司，這客戶也沒有簽下來。
類似這樣的情況很多。好不容易找到個項目，有人認為“有一線機會”就“投入全部精力”，要像“蒼蠅盯肉”一樣堅定，不達目的永不放棄。
而銷售機會不同，客戶背景不同，加上每個項目的階段和贏率不同，當下這項目是不是最值得投入精力的呢？面對自己的市場目標和業績目標，銷售應該將主要精力放在哪個項目上？一旦跑起來就很難停下來思考，銷售會順著一條路跑到黑，不管是不是自己的路。
人不愿意接受已知的損失，寧可去冒更大的風險，這是一種本能。但明智的人知道什么時候選擇放棄。出色的銷售不僅會選擇客戶，也知道什么時候選擇離開，他們知道什么樣的客戶是優質客戶，什么樣的客戶應該放棄。
我們都知道要在高價值的客戶身上投入關鍵資源。可是，當多次問及不同銷售組織“同等情況下先做哪個”“理想客戶是什么樣的”這些問題時，不少銷售的答案是“有錢”“信任我”“支持我”“有需求”“規模大”“不欠賬”……這些可以衡量客戶的價值嗎？
知止而后有定。吸引力法則說“關注什么就會發現什么”。如果對“高價值客戶”或“理想客戶”沒有清晰可衡量的界定標準，那么我們可能永遠找不到自己的理想客戶，很可能在一堆“膠水項目”“雞肋項目”“僵尸項目”中掙扎。客戶有事叫你你不能不去，客戶來了你不得不接待，投入時間、費用、專家等資源，一直跟著客戶跑，卻遲遲沒結果。
唯有雙贏客戶才能長久，唯有理想客戶才能雙贏。雙贏是選擇目標客戶的起點。客戶需要你，它的發展需要你的產品或服務方案提供支持，你的產品或服務是客戶實現戰略目標的關鍵資源。你需要客戶，這樣的客戶將拉動你的公司的發展，包括對公司產品、組織能力、市場地位等的提升與貢獻。雙方合作是資源整合、共同發展，是雙贏結局。
選擇理想客戶不是制定一個理想的標準，然后去尋找符合這個標準的客戶，不是去想象遇到理想的客戶，而是遇到客戶之后用自己的標準衡量其理想程度，是要用自己的標準去評價一個現實的客戶。就像找女朋友，不是在家列出一堆條件然后按這些條件上街去找，而是用這些條件衡量評價正在接觸的人。
確定理想客戶模型，通常選擇一些指標，這些指標包括可量化指標（如企業規模、產值、人數、市場占有率、行業排名等），也包括不可量化指標（如發展潛力、意識、創新、合作基礎、品牌貢獻、忠誠與誠信、文化與價值觀等）。這些指標因公司、市場、業務不同而不盡相同。
理想客戶模型通常由特定小組通過群策群力研討形成。其研討過程是，由業務團隊負責人和骨干人員每個人選擇各自認為經營最成功的客戶，并列舉導致成功合作的核心特征，每人列舉3～5條，每人依次列舉并解釋，最后小組共同確定5～7條“理想客戶標準”。同時，也可以用同樣方法列舉最差客戶的特征，確定限制合作或避免合作的標準。這些特征應具備長期性和相對穩定性，而不是“有錢”“有需求”“信任我”這類臨時性、個體性的特征。
指標確定后，給這些指標分配相應的權重，然后針對正在跟進的項目逐項對關鍵指標評分（1～5），通過權重匯總后，即可得到“理想客戶評估”的評價值（見表1-1）。
為了將“客戶理想程度”納入影響銷售機會質量的因素，可以根據計算所得的評估值對客戶進行分類。
我們說，每一家客戶都是獨特的，每一筆交易都是難得的，這里的分類不是針對單一客戶的絕對歸類，而是單一個體相對總體而言的大致歸類，主要用于多項目相對類比、優先級排序。
理想
一般有超過50%的評估項達到5分，且沒有4分以下的評估項。具體分值因公司和業務而異。這類客戶是銷售中難得的優質客戶，也通常是公司的重點或戰略客戶，與該類客戶的合作是難得的雙贏格局。公司和銷售人員對此類客戶往往關照有加，會將這類客戶放在很高的優先級上。
較好
這類客戶大部分評估項在4分以上，稱不上最理想，卻是比較難得的較為優質的客戶。與該類客戶合作，公司可以較小的投入收到較合理的回報，相對戰略客戶和理想客戶而言，這類客戶是實用且經濟的類型，公司的主要利潤將由此類客戶帶來。
常規客戶群體對公司沒有額外的貢獻和價值，雙方對合作沒有更高的期望，但也不會有什么麻煩，雙方將按部就班地合作。隨著經營環境或組織變化，此類客戶有可能向其他類型客戶轉化。
牽強
有一些評估選項在3分以下，在合作中雙方都感到有些勉強，屬于“有條件合作”的客戶。對于這些限制性條件，銷售必須明確和堅持，當有關鍵條款或條件達不到要求時，可以選擇轉移戰場，甚至放棄。
避免
這類客戶有一些關鍵選項的值很低，嚴重影響雙方的合作，一旦簽約或付諸實施這些選項將成為合作的障礙。這類客戶是銷售應盡量避免簽約或接觸的客戶。或許每個銷售都應該明確“不做什么”或“什么樣的客戶不做”。選擇“不做什么”比選擇“做什么”更難，也更關鍵。
銷售或組織要建立“理想客戶模型”，對正在跟蹤的客戶進行理想程度分析，這樣做不僅對衡量客戶價值有重要作用，更關鍵的是，能夠將公司自身價值訴求與客戶價值訴求相結合，基于雙方發展和價值訴求驅動，為雙方長期雙贏合作奠定基礎。
凡事，預則立。
知止而后有定。
演練
