第二節　中小企業人力資源戰略的相關因素分析

一、外部環境

外部環境由那些從外部影響中小企業的人力資源管理的因素構成，一般說來，影響中小企業人力資源戰略的外部因素可分為五大類：經濟因素、人口因素、科技因素、政治與法律因素、社會文化因素。

（一）經濟環境

經濟方面的各種變化改變了中小企業用工的數量和質量，主要體現在以下幾個方面：

1.經濟形勢

經濟形勢的變化對中小企業人力資源規劃的影響是最為明顯，也是最為復雜的。經濟蕭條時，勞動力成本下降，但受經濟形勢的影響，中小企業對人力資源的需求減少；經濟繁榮時，勞動力成本上升，但中小企業對人力資源需求量增加。

2.勞動力市場供求關系

當某類人才供不應求時，中小企業從外部補充人力資源受到一定限制；相反，當某類人才供過于求時，中小企業比較容易獲得此類人才。我國普遍存在的情況是高級管理人才和高級技術人才不足，而沒有技能或只有一點初級技能的勞動力供給相對充裕。

3.消費者收入水平

中小企業對人力資源的需求是一種派生的需求。當消費者的收入水平提高時，對商品的需求會增加，從而使中小企業提高質量，同時增加對人力資源的需求；相反，當消費者收入水平降低時，中小企業對人力資源的需求就會減少。消費者的收入水平不僅受經濟形勢的影響，也受國家宏觀調控的影響。

（二）人口環境

人口環境尤其是中小企業所在地區的人口因素對中小企業人力資源的獲取有重要影響，主要包括以下幾個方面：

1.人口規模

社會總人口的多少影響社會人力資源的供給。總人口越多，中小企業的人力資源供給就越充足；總人口越少，中小企業的人力資源供給就越不足。在考慮人口規模對人力資源規劃的影響時，還要注意勞動年齡人口的數量，這與人力資源的供給最為相關。

2.年齡結構

在制定中小企業人力資源規劃時，一定要考慮年齡對人力資源規劃的影響。不同年齡段的員工有不同追求，在收入、生理需要、價值觀念、生活方式、社會活動等方面的差異性，決定了中小企業在獲取人力資源時會因人而異。比如，臨近退休的員工可能對升職沒有太大的興趣，但對退休后的福利待遇可能有較大的興趣；年輕小伙子則可能對升職有比較濃厚的興趣等。

3.勞動力質量和結構

許多中小企業在選址的時候，對企業所在地的勞動力質量和結構很重視。如在北京的高科技企業比較多，企業看中的是北京的科研機構和高級科研人員比較多。同樣，對于中小企業來說，制定人力資源規劃時，一定要考慮當地勞動力質量的結構。

（三）科技環境

計算機網絡技術的快速發展為中小企業的人力資源管理創造了較好的條件。例如，運用計算機網絡技術進行招聘不但可以為中小企業節約招聘成本，也擴大了招聘對象的范圍；新機器的使用使機器可以部分代替人，這將減少中小企業對人力資源的需求；中小企業將不會使用無技能員工，但會增加對高級技術工人的需求。因此，中小企業人力資源管理部門應密切關注科學技術的發展動向，預測技術進步會給人力資源管理帶來的影響，及時制訂和實施有效的人才培養開發計劃。

（四）政治與法律環境

中小企業時刻都在政治與法律環境下運行。影響人力資源活動的政治環境因素包括：政治體制、經濟管理體制、政府與中小企業關系、人才流動活動的法令法規、方針政策等。例如，政府有關人員招聘、工時制、最低工資的強制性規定，現行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度，這些都會對中小企業的人力資源戰略產生重要影響。另外，政治環境中有關人力資源發展的政治民主化進程，如機會均等、擇業自由、人格尊重等，也會對組織的人力資源管理產生影響。但從我國的實情來看，政治與法律環境對高級人才的限制比較少，而對低層次的勞動力限制比較多。

（五）社會文化因素

中小企業在進行人力資源開發與管理時，必須注意其文化背景。社會文化反映著個人的基本信念、價值觀。如果人們崇尚職業的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業之間的流動頻率就高，如美國公民普遍喜歡市場的契約制度。如果人們追求工作的安全感和穩定性，那么人力資源在各企業之間的流動頻率就相對較低，如日本公民喜歡終身雇傭制。我國社會文化的復雜性則決定在人力資源規劃時要考慮企業所在地的文化因素，如我國沿海地帶的公民可能喜歡與雇主保持契約關系，而內地公民可能喜歡傳統的、穩定的雇傭制度。

二、組織結構

組織結構，也可以理解為一種組織形式，這種形式由組織內部的部門劃分，是權責關系、溝通方向和方式構成的有機整體。就本質而言，組織結構反映的是組織成員之間的分工協作關系。組織結構是否合理對于組織的效率影響極大。中小企業中存在的官僚主義現象，如職責不清、權限不明、辦事拖拉、相互扯皮等問題都與不合理的組織結構有關。從另一個角度看，中小企業的正規化程度不高、授權較大、跨度寬、員工自主性大、組織控制相對松散，員工行為變化范圍大。因此，中小企業人力資源戰略要適應組織的結構特點。

三、員工需要與激勵

中小企業如何才能吸引和留住人才？如何使用和利用人才，才能做到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為優異的業績，為中小企業總體目標服務？

20世紀20年代，霍桑實驗結果表明影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人的自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。驅使人們工作的最大動力是社會需要、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是良好的人際關系。霍桑實驗啟發了越來越多的管理學家，使他們認識到工人生產積極性的發揮和工效的提高不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會因素和心理因素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人適應物”，轉向“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉而注重調動員工參與決策的積極性。因此，中小企業也需要以“人為中心”進行人事管理。