1.1　管理概述

縱觀歷史，一切社會現象都與管理活動密切相關。無論是中國萬里長城的修建，還是埃及金字塔的建造；無論是美國耗資20億美元、耗時3年多制造出的第一顆原子彈，還是中國載人航天工程統籌110多家研制單位、3000多家協作配套和保障單位，歷時11年完成的首次載人航天任務，都必須有統一的組織管理。近百年來世界的發展變化更是表明：有效的管理是一個組織、一個國家走向成功的基礎之一。正如彼得·德魯克所說：“在人類歷史上，幾乎沒有一種制度規范能像管理那樣迅速興起并產生巨大影響。在不到150年的時間里，管理已改變了世界上所有發達國家的社會與經濟結構。”

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在美國的俄克拉荷馬州的土地上發現了石油，而該地的所有權屬于一位年老的印第安人。這位老人一直生活在貧窮中，一發現石油，頓時變成了有錢人，于是他買下一輛凱迪拉克豪華轎車，買下一頂林肯式禮帽，打了蝴蝶領結，并抽著一支黑色的大雪茄，這就是他出門時的裝備。他每天都開車到附近的俄克拉荷馬城。他想看每一個人，也希望被每一個人所看到。他是一個友善的老人，當他開車到城鎮時，會把車一下子開到左邊，一下子開到右邊，和遇見的每個人說話。有趣的是，他從未撞過人。理由很簡單，在那輛大汽車的正前方，有兩匹馬拉著。當地的技師講，那輛車沒一點毛病，但這位印第安老人永遠學不會插入鑰匙去開動引擎。汽車有100匹馬力，而大家都認為其只有兩匹馬力而已。

我們應該學會如何“插入鑰匙去開動引擎”，調動車子上的一切元素，讓車子開起來。而插入怎樣的鑰匙、如何開啟引擎、怎樣讓車盡快到達目的地就是管理。如果交給你一個工廠（就像老人的車子），你將如何做才能使工廠效益最佳？你理解的管理是怎樣的？

資料來源：馮開紅，吳亞平.企業管理實務.北京：電子工業出版社，2009.

在世界各國的經濟發展中，美、日兩國始終排在前列，這與他們重視管理是分不開的。美國的科學管理有兩方面：一方面是內部生產管理科學化；另一方面是外部經營管理注重對人的管理和市場研究，強調顧客的滿意度與產品質量。日本企業在第二次世界大戰后開始重視技術，引進了許多先進的科學技術及設備，但由于管理工作沒跟上，先進的技術沒有發揮作用。日本企業在20世紀50年代才開始重視管理。日本的傳統管理是把本民族的武士道精神、家族制度和中國的儒家文化結合起來。在日本企業里強調不服輸的精神，強調等級、服從、團隊精神、雇員終身制等。日本將其傳統管理、美國的科學管理和中國的主人翁精神與民主管理有機地結合起來，形成了自己獨特的管理模式。日本經濟在第二次世界大戰后能很快地發展起來，主要是得益于日本企業對管理的重視。

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北京同仁醫院是一所以眼科聞名中外的百年“老店”。走進醫院的行政大樓，大廳的指示牌上令人詫異地標明“五樓MBA辦公室”。該醫院從北京大學和清華大學聘請了11位MBA（工商管理碩士），另外還有一名學習會計的研究生，而醫院的時任常務副院長毛羽就是一位留美的醫院管理MBA。

目前國內大部分醫院還處于極低層次的管理啟蒙狀態，絕大多數醫院并沒有營銷意識，普遍缺乏現代化經營管理常識。更嚴峻的競爭現實是醫院提供的服務不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規模的類型——醫院不能指望通過市場手段刺激每年病人數量的增長。

同仁醫院將MBA們“下放”到手術室，3個月之后都悉數調回科室，單獨辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫院的經營模式和管理制度。醫院引入的企業化管理，主要包含醫院經營戰略、醫療市場服務營銷、醫院服務管理、醫院成本控制、醫院人力資源、醫療質量管理、醫院信息系統和醫院企業文化等多部分內容。

資料來源：中國企管網，http：//www.china-qq.com

企業的成長和發展都與管理活動的有效性息息相關，到近代，管理的這種影響力越發顯著。美國的鄧白氏公司對美國企業失敗的原因進行研究，發現企業經營失敗（表1-1），有90%以上的原因與管理有關。一個企業經營管理水平低下是不可能生存長久的。

表1-1　美國企業失敗的原因

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海爾集團首席執行官張瑞敏有個非常生動的“吃休克魚”的管理哲學。在市場經濟發達的國家，企業兼并要經過三個階段：第一階段是“大魚吃小魚”階段，即弱肉強食階段；第二階段是“快魚吃慢魚”階段，即技術先進的企業吃掉技術落后的企業階段；第三階段是“鯊魚吃鯊魚”階段，即強強聯合階段。但在中國國企之間，企業只要有一口氣就不會被吃掉，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所。“死魚”根本不能吃，只能吃“休克魚”，即企業表面死了，但是肌體還沒有壞，由于管理存在嚴重問題而導致企業停滯不前，處于休克狀態。海爾近二十起兼并案收購的大多是“休克魚”，并使那些被兼并的企業通過重組，從虧損5億多元人民幣到盤活的資本總額超過15億元人民幣。

我國有些企業自己經營虧損，但租給外國人經營馬上就盈利。究其原因，主要是管理水平沒有跟上。我國有一個汽輪機廠，主要是引進德國西門子公司先進的技術設備建造的，它的廠房、設備比西門子總部的廠房、設備還好，但由于管理水平低，建成后的幾年里，生產效率只及西門子總部的1/10。

資料來源：在職研究生教育網，http：//www.onjobedu.com

1.1.1　管理的含義

在現代社會中，管理可以說無時不在，無處不在。不管人們從事何種職業，人人都在參與管理：或管理國家，或管理家庭，或管理業務，或管理子女。國家的興衰、企業的成敗、家庭的貧富，無不與管理是否得當有關。因此，管理是一個廣義的名詞。它包括各種各樣的管理，如政治管理、軍事管理、城市管理、交通管理、教育管理、經濟管理和企業管理等。

雖然這些領域都有自己的具體對象，但在管理的含義上卻有著共性。由于考察角度不同，人們對管理含義的解釋也不盡相同，其中最主要的有以下幾種。

（1）西蒙認為決策貫穿管理的全過程，管理就是決策。

（2）孔茨認為管理就是設計和保持一種良好環境，使人們在群體里高效率地完成既定目標。

（3）小詹姆斯·H.唐納利等認為管理就是由一個或更多的人來協調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

（4）法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。

（5）彼得·德魯克認為管理是一種以績效責任為基礎的專業職能。管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

管理一詞還有很多定義，這些定義既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了管理科學的不成熟性。綜合上述研究，本書對管理做如下定義：管理是指在特定的環境條件下，為了達到個人無法實現的預期目標，通過計劃、組織、領導、控制和創新工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用的過程。這一定義主要包含以下7個方面的含義。

（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動，不是盲目無計劃的、本能的活動。

（2）管理是圍繞著某一共同目標進行的。

（3）管理是一個動態的協調過程，協調人與人之間的活動和利益關系，貫穿于整個管理過程。

（4）管理包括一系列相互關聯的職能，即計劃、組織、領導、控制、創新。

（5）管理工作強調有效合理地利用資源（包括人、財、物、時間、信息等），確保組織的效率和效果。

（6）管理是在特定環境下開展工作的，有效的管理必須審時度勢，根據環境的特點進行活動。

（7）管理是人類改造世界的實踐過程，是一種特殊形態的實踐活動。

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美國國際商業機器公司的創辦人托馬斯曾經講過下面這樣一個故事，深入淺出地說明了管理的作用。有一個男孩買了一條長褲，穿上一試，褲子長了一些。他請奶奶幫忙把褲子剪短一點，可奶奶說眼下的家務事太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經同別人約好去玩牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有約會，時間就要到了。這個男孩非常失望，擔心明天穿不上這條褲子，他就帶著這種心情入睡了。奶奶忙完家務事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點；姐姐回來后心疼弟弟，又把褲子剪短了一點；媽媽回來后同樣也把褲子剪短了一點。可以想象，第二天早上大家會發現這種沒有管理的活動所造成的惡果。由這個例子可以看出，任何集體活動都需要管理。在沒有管理活動協調時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標一致，由于沒有整體的配合，也達不到總體的目標。

資料來源：張東生.現代企業管理.北京：清華大學出版社，2007.

1.1.2　管理的性質與職能

在現實生活中，人們都可以感受到，管理工作是一項困難的社會活動。一個基本的事實是，人們都在期盼自己的組織擁有一位優秀的管理者。但這項基本的要求，并不那么容易實現。究其原因，主要是由管理工作自身所固有的一些性質造成的。因此，在學習和研究管理時，必須對以下性質給予關注。

1.管理的性質

1）管理的科學性與藝術性

管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術有機結合的產物。

管理的科學性是把管理看作一種有組織的活動，其中具有內在的規律性，存在普遍適用的管理理論、管理原則和管理方法，有一套獨立于其他學科分析問題、解決問題的科學方法。管理的科學性具體包括客觀性、實踐性、系統性、真理性、發展性。

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現代經濟已進入高速發展的時期，而經濟發展主要依靠管理和技術這兩個輪子。在國外，經濟學家認為西方工業現代化“三分靠技術，七分靠管理”。眾多的企業通過改進管理、創新求實，成為世界知名企業。原美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急，綠色的代表要立即批閱，橘色的代表今天必須注意的文件，黃色的則表示必須在一周內批閱的文件，白色的表示周末時須批閱，黑色的則表示必須他簽名的文件。把工作分出輕重緩急，條理分明，你才能在有效的時間內，解決更多的問題，并且工作游刃有余，事半功倍。

資料來源：李品媛.管理學.大連：東北財經大學出版社，2005.

管理的藝術性是對管理實踐性的描述。它突出了管理人員創造性地運用管理原理，使組織經營順應環境的發展和變化，從而獲得成功。它強調了管理人員在工作中除了要掌握一定的管理理論和方法外，還必須靈活地運用這些理論和方法，更要注意經營理念、管理思想的創新。

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一位著名的企業家在做報告，一位聽眾問：“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？零？圈？未完成的事業？成功？”臺下的聽眾的回答五花八門。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次帶有全局性的圓滿。給猴子一棵果樹，讓它自食其力；給老虎一片森林，讓它自由縱橫。也許，這就是企業管理的最高境界。

資料來源：中國教育文摘網，http：//www.eduzhai.net

2）管理的二重性

馬克思認為，任何社會的管理都具有兩重屬性：自然屬性和社會屬性。管理的二重性是相互聯系、相互制約的關系。①自然屬性。“協作勞動”是同生產力直接相聯系的，由共同勞動的社會化性質產生的，是進行社會化大生產的一般要求和組織勞動協作過程的必要條件。其不具有階級性，表現了管理的自然屬性。這種屬性為一切組織的管理活動所具有，是管理的共同性的表現，不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變。②社會屬性。“監督勞動”是同生產關系直接相聯系的，由共同勞動所采取的社會結合方式的性質產生的，是維護社會生產關系和實現社會生產目的的重要手段。其具有階級性，表現了管理的社會屬性。管理要處理人與人之間的關系，要受一定生產關系、政治制度和意識形態的影響與制約，在經濟管理領域管理的社會屬性也稱管理的生產關系屬性。從人類管理活動的產生和發展來看，當人類進入有階級的社會后，管理就含有鮮明的階級性。

2.管理的職能

最早系統地提出管理各項具體職能的是法國的亨利·法約爾。他認為管理具有計劃、組織、指揮、協調和控制5種職能。之后又有“三功能派”“四功能派”和“七功能派”等。管理活動具有哪些最基本的職能？這一問題經過了許多學者近一百年的研究，提出了計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵、調集資源、通信聯系、決策、人事、創新等多項職能，至今仍是眾說紛紜（表1-2）。

表1-2　不同學者對管理職能的劃分

許多新的管理理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創新這5項管理職能是一切管理活動最基本的職能。本書的劃分亦是如此。

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王新是一家生產小型機械的裝配廠經理。每天王新到達工作崗位時都隨身帶著一份列出他當天要處理的各種事物的清單。清單上有些項目是總部的上級電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現場巡視中發現的或者他手下報告的不正常的情況。

一天，王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監督人員呈送上來的作業報告。他的工廠每天24小時連續生產，各班次的監督人員被要求在當班結束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作，有什么問題。看完前一天的報告后，王新通常要同他的幾位主要下屬開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應采取些什么措施。王新在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面的訪問者。他們中有些是供應商或潛在供應商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家政府機構的人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者和他自己的下屬參觀的時候，王新常常會發現一些問題，并將它們列入他的待處理事項清單中。王新發現自己明顯無暇顧及長期計劃工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產效率必需的。他似乎總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

資料來源：李品媛.管理學.大連：東北財經大學出版社，2005.

1）計劃

計劃是管理的首要職能，是對未來事件做出預測，以制訂出行動方案。計劃工作是為事物未來的發展規定方向和進程，重點要解決好兩個基本問題：一是目標的確定，如果目標選擇不對，計劃再周密再具體也是枉費心機，這是計劃的關鍵；二是進程的時序，即先做什么，后做什么，可以同時做什么，均不能錯位，這是計劃的準則。

管理學研究的是計劃的動態過程，也就是說，研究計劃是如何產生的這一過程，從而探索制訂計劃的一系列科學程序和方法。管理的計劃職能就是管理者選擇組織的整體目標和各部門的目標，決定實現這種目標的行動方案，從而為管理活動提供基本依據。只有在確定了組織目標之后，組織、領導和控制等管理活動才能進行，因此，計劃職能是管理的首要職能，是從現在通向未來的橋梁。

2）組織

組織是從事管理活動的載體，管理者通過組織活動主要完成下述職能。①設計組織。它包括組織結構、部門與崗位設置及其相互聯系。②人員配備。即根據各種崗位從事活動的需要，解決好人員選聘、培訓和考核問題，確保將合適的人安置在各級組織機構相應的工作崗位上。③組織運行。根據業務活動與環境的變化，維持組織的正常運轉，處理好組織中的各種關系，并研究和實施組織結構的調整和變革。

3）領導

領導職能是指管理者帶領、指揮和激勵下屬，選擇有效的溝通渠道，營造良好的組織氛圍實現組織目標的過程。有效的領導要求管理者在合理的制度環境中，針對組織成員的需要和行為特點，運用適當的方式，采取一系列措施去提高和維持組織成員的工作積極性。下屬一般愿意服從那些能理解其思想和行為并且能滿足其需要的領導者，所以，領導職能包括激勵和溝通等。

4）控制

控制職能是管理者按照既定的目標、計劃和標準，對組織活動各方面的實際情況進行檢查和考察，發現差距，分析原因，采取措施，予以糾正，使工作能按原計劃進行的過程。控制必須具備3個基本條件：一是有明確的執行標準，如數量、定額、指標、規章制度、政策等；二是及時獲得發生偏差的信息，如報表、簡報、原始記錄、口頭匯報等；三是糾正偏差的有效措施。缺少任何一個條件，管理活動便會失去控制。

控制職能與計劃職能密不可分。計劃是控制的前提，為控制提供目標和標準，沒有計劃就不存在控制。控制是實現計劃的手段，沒有控制工作，事先擬訂的計劃是不會自動實現的。控制活動為計劃的實現提供保證。

5）創新

由于新技術革命浪潮的沖擊，為了突出創造和革新在管理中的作用，一些學者如希克斯等人將創造和革新作為一項管理職能。創新職能是通過組織提供的服務或產品的更新和完善，以及其他管理職能的變革和改進來表現其存在的。對于一個有活力的組織而言，創新無處不在、無時不在。可見，創新職能與上述各種管理職能不同，它本身并沒有某種特有的表現形式，它總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。

對管理職能的劃分，為研究管理問題提供了一個理論框架或理論體系。有關管理的概念、理論、原則、方法和程序都可以按照不同的管理職能進行分類歸納并予以系統論述，從而為研究與學習管理學提供便利的工具。隨著社會發展的不斷進步，人類對于管理的認識也在不斷提升、發展，對管理職能的詮釋也在不斷豐富和深化。

1.1.3　管理者的角色

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詹米·伯尼尼33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠的經理。當時工廠的銷售狀況很一般，而且，工廠也正面臨開發新卡車的任務。他必須獲得下屬84名經理和1800名工人的支持。其他經理也想得到這個職位，并普遍認為詹米·伯尼尼太年輕、沒有經驗。甚至，一些人想要看到他失敗。但是，在一年內，他成功地對過時的系統進行了改造，改變了工廠的文化，提高了員工的士氣和生產率。

他上任不到一年，《華爾街日報》將他列為改變美國汽車業制造工廠面貌的新一代管理者。文章認為，他在其他行業也會同樣成功。同時，《福布斯》雜志評選克萊斯勒為年度最佳公司。他們選擇克萊斯勒，源于它的成果、運作方式和超凡的管理。“我們認為克萊斯勒公司有超凡的管理，不僅在高層，直到組織的最低層，都是如此。”克萊斯勒公司對較基層管理者實施新的管理方式：給工人更多的權力，而不是執行從上到下的監督、控制式管理。

以前，在克萊斯勒公司的一些制造工廠，產品質量問題成堆，員工士氣低下。負責克萊斯勒全球制造業務的丹尼斯·鮑利決定徹底改變這種狀況，于是雇用了年輕的詹米·伯尼尼。克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠是同行業中自動化水平較低的工廠之一，有上百個工種還是手工操作，而且銷售情況不好，工廠準備開發一種新貨車，這些都是對伯尼尼的挑戰。此外，還有來自其他可能晉升的管理者的抵觸和認為伯尼尼不夠資格的閑言碎語。但是他還是去了安大略文薩工廠，不到一年，生產率、銷售和士氣都上去了。

在安大略文薩工廠成功后，伯尼尼被調往拉丁美洲任職，負責克萊斯勒公司與德國寶馬公司合建的發動機工廠。雖然沒有看到新貨車開發出來，但他不想放棄這個機會，他接受了這份新工作。

資料來源：王關義，劉益，劉彤，等.現代企業管理.2版.北京：清華大學出版社，2007.

1.管理者的定義

管理者是指那些在組織中從事管理過程的實現，并且對組織內的員工進行領導、組織、協調和監督其實施的人員，是那些在組織中指揮他人完成具體任務的人，如企業的廠長、公司的經理、質量控制經理、研究實驗室主管等。他們雖然有時也做一些具體的事務性工作，但其主要職責是指揮下屬工作。因此，管理者區別于操作者的一個顯著特點就是管理者有下屬向其匯報工作。

2.管理者的角色

根據亨利·明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著10種角色，這10種角色可歸入以下3類。

1）人際關系類

管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就扮演人際角色，包括代表人、聯絡者、領導者。

2）信息類

管理者確保和他一起工作的人具有足夠的信息時，他們就扮演信息角色，包括監聽者、傳播者、發言人。

3）決策類

管理者在處理信息并得出結論的過程中即扮演決策角色，包括企業家、沖突管理者、談判者、資源分配者。

管理者的角色見表1-3。

表1-3　管理者的角色

3.管理者的分類

1）按管理者所處的組織層次分類

按管理者所處的組織層次可將管理者分為3類。①高層管理者。組織中的高層管理者，對管理負有全面責任。其主要職責是制訂戰略目標、把握發展方向、資源分配等，如學校的正副校長、企業的董事長、城市的正副市長等。②中層管理者。介于高層管理者和基層管理者之間。其主要職責是執行重大決策和管理意圖、監督和協調基層管理人員的工作活動、具體工作的規劃和參謀，如系主任，處長，企業中計劃、生產、財務等部門的負責人，政府中的主任、局長等。中層管理者一般分為行政管理人員、技術性管理人員、支持性管理人員3類。③基層管理者。最直接的一線管理人員，是直接監察實際作業人員的管理者。其主要職責是直接給下屬人員分派任務、直接指揮和監督現場作業活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成，如工長、領班、小組長等。

上述3個不同層次的管理者，其工作內容和性質存在很大的差別。一般來說，基層管理者所關心的主要是具體的戰術性工作，而高層管理者所關心的則主要是抽象的戰略性工作。

2）按管理者所從事的工作領域分類

按管理者所從事的工作領域可將管理者分為兩類。①綜合管理者。綜合管理者是指負責管理整個組織或組織中某個事業部的全部活動的管理人員。②專業管理者。專業管理者是指負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理人員，如營銷部門管理人員、人事部門管理人員、財務部門管理人員、研究部門管理人員等。

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1841年，美國西部鐵路線全長150千米，由于是分3段建造的，因此建成后便分3個區段進行管理，各區段設一組管理人員。在這條線路上，相反方向的列車每天交會12次，由于管理上的問題，很快就發生了一連串的事故。其中最嚴重的一次事故是1841年10月5日發生的列車相撞事故，傷亡19人。這場事故引起很大的震動，美國各界強烈要求對鐵路公司進行改革。改革后，公司設立了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員，并聘用了大量的管理經理，其中高層經理直屬董事會；建立了大規模的內部組織機構，嚴格劃分各部門、各單位的權責關系。此外，公司還建立了財務與統計報表制度來監督和評估管理經理的工作。由此，美國鐵路公司成為世界上第一家建立現代企業制度的企業。

資料來源：趙冰梅，劉偉力.現代企業管理教程.北京：航空工業出版社，2008.

1.1.4　管理者的技能與層次

處于不同職位和不同層次的管理者，由于其任務和職責不同，在履行管理職能時所需要的管理技能也有所不同，但是，有幾項管理技能是所有管理人員都必須掌握的。美國管理學專家羅伯特·卡茨研究認為管理者必須具備3種基本技能，即技術技能、人際技能、概念技能。

1.技術技能

技術技能指與特定工作崗位有關的專業知識和技能，如生產技能、財務技能、營銷技能等。管理者需要了解并初步掌握與其管理的專業相關的基本技能，否則很難與他所主管的組織內的專業技術人員進行有效的溝通，從而無法對所轄業務范圍的各項工作進行具體的指導。不同層次的管理者，對于技術技能要求的程度是不同的。

2.人際技能

人際技能指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力，包括領導能力，但其內涵遠比領導能力廣泛。因為管理者除了領導下屬外，還要與上級領導和同級同事打交道，要學會說服上級領導，領會領導意圖，學會與同事合作等。

3.概念技能

概念技能指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力。即管理者在任何混亂、復雜的環境中，敏銳地辨清各種要素之間的相互關系，準確地抓住問題的實質，果斷地做出正確決策的能力。

要成為有效的管理者，必須具備上述3種技能，缺一不可。羅伯特·卡茨認為，在不同的組織層次中，這3種技能應有不同的優化組合：在較低的層次，管理者需要的主要是技術技能和人際技能；在中間層次，管理者的有效性主要取決于人際技能和概念技能；而在最高的管理層，概念技能成為高層管理者在管理工作中最重要的技能（圖1.1）。

根據羅伯特·卡茨的理論，美國的《財富》雜志對美國銀行業、工業、保險業、公共事業、零售業和運輸業中最大的300家公司進行了調查，調查的結果基本上支持了羅伯特·卡茨的理論（表1-4）。

表1-4　管理者在不同管理層次技能的最優組合

調查的結果表明，在從基層管理到高層管理工作中，技術技能在逐漸減弱（降低了32.4%），概念技能在逐漸增加（增加了27.4%），而人際技能卻變化不大（增加了5%）。這充分說明，概念技能是組織高層管理者的重要技能，技術技能是組織基層管理者的重要技能，而人際技能卻是管理者普遍應具備的技能。

羅伯特·卡茨有關管理者技能的理論，不僅確立了管理者應具備的能力類型，指出了在管理者地位變化的過程中能力變化的大致趨勢，而且指出了管理者在管理工作的生涯中，如何科學地轉換自我的能力結構，以適應工作和自我發展的需要。

1.1.5　管理學的研究對象

管理學的研究對象是各種管理工作中普遍適用的原理與方法。

1.從管理學的二重性出發，著重從三個方面研究管理學

（1）生產力方面。它主要研究生產力諸要素之間的關系，即合理組織生產力的問題。

（2）生產關系方面。它主要研究如何正確處理組織中人與人之間的關系問題。

（3）上層建筑方面。它主要研究如何使組織內部環境和外部環境相適應的問題。

2.從歷史的方面研究

它指著重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發展，知古鑒今。

3.著重從管理者出發研究管理過程

（1）管理活動中有哪些職能？

（2）執行這些職能涉及組織哪些要素？

（3）在執行各項職能中應遵循哪些原理？采用哪些方法、程序、技術？

（4）執行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力？