4.3　決策方法

決策者可以采用的決策方法有很多，所有的決策方法可分為兩大類：定性決策方法和定量決策方法。

4.3.1　定性決策方法

定性決策方法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法。定性決策方法是一種“軟技術(shù)”。決策者運用社會科學(xué)的原理并依據(jù)個人的經(jīng)驗和判斷能力，采取一些有效的組織形式，充分發(fā)揮自己豐富的經(jīng)驗、知識和能力，從對決策對象本質(zhì)特征的研究入手，掌握事物的內(nèi)在聯(lián)系及其運行規(guī)律，對組織的經(jīng)營管理決策目標(biāo)、決策方案的擬訂及方案的選擇和實施做出判斷。這種方法適用于受社會、經(jīng)濟、政治等非計量因素影響較大、所含因素錯綜復(fù)雜、涉及社會心理因素較多及難以用準(zhǔn)確數(shù)量表示的綜合性問題。這種“軟技術(shù)”方法是組織決策采用的主要方法，它彌補了定量決策方法——“硬”方法對于人的因素、社會因素等難以奏效的缺陷。“硬”“軟”兩種技術(shù)相互配合，取長補短，才能使決策更有效。

1.德爾菲法

德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O.赫爾姆和N.達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。該方法又稱專家會議預(yù)測法，用于聽取專家對某一問題的意見。德爾菲法采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家意見。

德爾菲法的實施步驟如下。①組成專家小組。根據(jù)決策的問題確定專家的來源和人數(shù)，一般不超過20人。②向所有專家提出所要決策的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。③各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。④將各位專家的第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。⑤將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并向?qū)＜曳答佇畔⑹堑聽柗品ǖ闹饕h(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三四輪。在向?qū)＜疫M行反饋時，只給出各種意見，并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一位專家不再改變自己的意見為止。⑥對專家的意見進行綜合處理。

德爾菲法既能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法避免了專家會議法的種種缺點。比如，權(quán)威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見等。

德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜，花費時間較長。

知識鏈接

德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。

例如，我們在考慮一項投資項目時，需要對該項目的市場吸引力做出評價。我們可以列出同市場吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體市場規(guī)模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強度、對技術(shù)的要求、對能源的要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標(biāo)就等于上述因素加權(quán)求和。每一個因素在構(gòu)成市場吸引力時的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時，我們同樣可以采用德爾菲法。

例如，某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量3個數(shù)字，同時說明自己做出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。

資料來源：朱林.管理原理與實訓(xùn)教程.北京：北京郵電大學(xué)出版社，2008.

2.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、自由思考法和BS法，是美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本提出的一種激發(fā)思維的方法。

采用頭腦風(fēng)暴法進行決策是為了避免集體決策中容易產(chǎn)生的“群體思維”，提升決策的創(chuàng)造力和質(zhì)量。頭腦風(fēng)暴法將相關(guān)的專家和決策人員聚集在一起，營造寬松的氛圍，參與者針對需要解決的問題，敞開思路、暢所欲言，尋求多種決策思路。

為使參與決策的人能真正做到暢所欲言，互相激發(fā)思維，頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守以下原則。①參與者對他人的任何想法和意見不得批判也不做任何評論，同時也不允許做自我批評。讓大家在寬松的環(huán)境下，在別人設(shè)想的激勵下，充分調(diào)動自己的思維。②決策時追求數(shù)量，越多越好，設(shè)想不必深思熟慮。③參與者一律平等。④提倡獨立思考，想法越怪越好，盡量發(fā)揮。參與者不允許相互交流。⑤鼓勵完善已有的想法。

參與頭腦風(fēng)暴法的以5～10人為宜，最好由不同專業(yè)和不同崗位的人組成。每次的時間控制在1小時左右。

3.名義小組技術(shù)

在集體決策中，若對即將解決的問題的性質(zhì)不完全了解且大家意見分歧很嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)進行決策。

管理者針對即將解決的問題，選擇對問題有研究或者有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向小組成員提供與決策問題有關(guān)的信息。小組成員事先不允許相互通氣，各自獨立思考。小組只是名義上的。經(jīng)過思考后，小組成員將自己的想法和備選方案或者建議寫下來，然后按次序一一陳述自己的想法、備選方案或者是建議。陳述完畢后，全體小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，得票數(shù)最多的備選方案即所要的方案，提交給管理者作為決策參考。

4.經(jīng)營單位組合分析法

管理者有時需要對企業(yè)或者企業(yè)某個部門的經(jīng)營活動方向進行決策，此時可以采用經(jīng)營單位組合分析法。經(jīng)營單位組合分析法是由美國波士頓咨詢公司提出來的，所以也稱“波士頓矩陣法”。

該分析方法認(rèn)為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個維度。相對競爭地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；銷售增長率反映業(yè)務(wù)增長速度，影響投資的回收期限。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)類型：業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位“雙高”的明星業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位“雙低”的瘦狗業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)增長率高和相對競爭地位低的問題業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)增長率低和相對競爭地位高的金牛業(yè)務(wù)（圖4.2）。

波士頓矩陣4類業(yè)務(wù)相應(yīng)的戰(zhàn)略對策如下所述。少。因此，企業(yè)在對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資。

1）明星業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于高增長/高競爭地位。由于市場增長迅速，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的前景，但它們是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業(yè)務(wù)在增長市場中的主導(dǎo)地位，企業(yè)一般在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

2）瘦狗業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于低增長/低競爭地位。在相對飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

3）問題業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于高增長/低競爭地位。一方面，所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長率高，企業(yè)需要大量投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對競爭地位低，能夠生成的資金很少。因此，企業(yè)在對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資。

4）金牛業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于低增長/高競爭地位。在產(chǎn)品成熟、低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

經(jīng)營單位組合分析法的工作步驟如下所述。

（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位。

（2）計算每個經(jīng)營單位的市場占有率、銷售增長率。

（3）根據(jù)在企業(yè)中占有資產(chǎn)的多少來衡量經(jīng)營單位的相對規(guī)模。

（4）繪制公司整體經(jīng)營的組合圖。

（5）根據(jù)每一經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營單位。

4.3.2　定量決策方法

定量決策方法常用于數(shù)量化決策，應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和公式來解決一些決策問題，即運用數(shù)學(xué)工具、建立反映各種因素及其關(guān)系的數(shù)學(xué)模型，并通過對這種數(shù)學(xué)模型的計算和求解，選出最佳的決策方案。定量決策方法是一種“硬技術(shù)”。對決策問題進行定量分析，可以提高常規(guī)決策的時效性和決策的準(zhǔn)確性。運用定量決策方法進行決策也是決策方法科學(xué)化的重要標(biāo)志。

1.確定型決策方法

確定型決策是指決策者對供決策選擇的各備選方案所處的客觀條件完全了解，每一個備選方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果的優(yōu)劣就可做出決策。

確定型決策應(yīng)具備的條件，也就是應(yīng)用確定型決策方法的條件，具體有以下幾點。

（1）存在決策者期望達到的一個決策目標(biāo)。

（2）未來的狀況，只存在一個確定的自然狀態(tài)。

（3）存在兩個或兩個以上的備選方案，供決策者選擇。

（4）每一個備選方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計算出來。

符合上述條件的決策，就可采用確定型決策方法。

確定型決策方法有很多，常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃法和盈虧平衡分析法，這里主要介紹線性規(guī)劃法。

線性規(guī)劃法是在一些等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟：①確定目標(biāo)大小的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；④找出使目標(biāo)函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

例：某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序。有關(guān)資料見表4-1。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去。試問何種組合的產(chǎn)品能使企業(yè)利潤最大？

表4-1　某企業(yè)有關(guān)資料

解：

第一步：確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。

第二步：列出目標(biāo)函數(shù)方程：∏=8T+6C

第三步：找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即

制造工序：2T+4C≤48

裝配工序：4T+2C≤60

除此之外，還有兩個約束條件，即非負(fù)約束T≥0，C≥0。

從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使∏在上述4個約束條件下達到最大。

第四步：求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。上述線性規(guī)劃問題的解為T=12和C=6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子能使企業(yè)利潤最大。

2.風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策是指對未來的決定因素可能出現(xiàn)的結(jié)果不能做出充分肯定的情況下，根據(jù)各種可能結(jié)果的客觀概率做出的決策。決策者對此要承擔(dān)一定的風(fēng)險。風(fēng)險型問題具有決策者期望達到的明確標(biāo)準(zhǔn)，存在兩個以上的可供選擇方案和決策者無法控制的兩種以上的自然狀態(tài)，并且在不同自然狀態(tài)下不同方案的損益值可以計算出來，對于未來發(fā)生何種自然狀態(tài)，決策者雖然不能做出確定回答，但能大致估計其發(fā)生的概率值。對這類決策問題，常用決策樹法求解。

決策樹（圖4.3）是樹型決策法的基本結(jié)構(gòu)模型，由決策結(jié)點、方案分枝、狀態(tài)結(jié)點、概率分枝和結(jié)果點等要素構(gòu)成。小方框代表決策結(jié)點；由決策結(jié)點引出的每一條分支線段都代表一個可能的決策方案，稱為方案分枝；方案分枝末端的圓圈稱為狀態(tài)結(jié)點；由狀態(tài)結(jié)點引出的分枝代表可能的自然狀態(tài)，稱為概率分枝；在概率分枝末端的小三角代表結(jié)果點。在樹型決策法中，決策的依據(jù)是各個方案在不同自然狀態(tài)下的期望值，決策的原則一般是選擇在各自然狀態(tài)下的期望值最大（或最小）的方案作為最佳決策方案。進一步來說，如果決策目標(biāo)是收益，則取期望值最大的方案作為最佳決策方案；如果決策目標(biāo)是代價、成本或損失，則取期望值最小的方案作為最佳決策方案。在運用樹型決策方法進行風(fēng)險型決策分析時，其邏輯順序是從樹根到樹干，再到樹枝，最后向樹梢逐漸展開；而各個方案在不同自然

狀態(tài)下的期望值的計算過程恰好與分析問題的邏輯順序相反，它一般是從每一個樹梢開始，經(jīng)樹枝、樹干，逐漸向樹根進行。

用樹型決策方法分析風(fēng)險型決策問題的一般步驟如下所述。

1）畫出決策樹

畫出決策樹即把某個決策問題未來發(fā)展情況的可能性和可能結(jié)果，由決策結(jié)點逐級展開為方案分枝、狀態(tài)結(jié)點和概率分枝等。

2）計算期望值

在決策樹中，由樹梢開始，依次計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的期望值，作為決策方案選擇的依據(jù)。

3）剪枝

將各個方案在不同自然狀態(tài)下的期望值分別標(biāo)注在其對應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點上，進行比較優(yōu)選，將優(yōu)勝者填入決策點，用“‖”號剪掉舍棄方案，保留被選取的決策方案。

例：某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個方案：一是引進一條生產(chǎn)線，需投資500萬元，建成后如果銷路好，每年可獲利150萬元，如果銷路差，每年要虧損30萬元；二是對原有設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資300萬元，如果銷路好，每年可獲利60萬元，如果銷路差，每年可獲利30萬元。兩方案的使用期限均為10年，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4，應(yīng)如何進行決策？

解：

第一步：將題意表格化（表4-2）。

表4-2　企業(yè)生產(chǎn)方案

第二步：畫決策樹，如圖4.4所示。

第三步：計算期望值。

方案A：（150×0.6-30×0.4）×10-500=280（萬元）

方案B：（60×0.6+30×0.4）×10-300=180（萬元）

第四步：確定決策方案。

比較A、B方案的收益可知，A方案的期望值大于B方案，所以決策者應(yīng)選擇A方案，即引進一條生產(chǎn)線。

3.不確定型決策方法

不確定型決策是指決策人無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率的決策，是在不穩(wěn)定條件下進行的決策。只要可供選擇的方案不止一個，決策結(jié)果就存在不確定性。所以對不確定型問題的決策只能計算出各種方案在可能出現(xiàn)的幾種自然狀態(tài)下的收益值或損失值，并根據(jù)計算結(jié)果按照決策者個人的特點、經(jīng)驗和對未來狀況的分析判斷能力來進行決策。

例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)該產(chǎn)品有3種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和外包生產(chǎn)。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷量有3種可能性：銷路好、銷路一般和銷路差。各種方案的收益值見表4-3。

表4-3　企業(yè)產(chǎn)品各生產(chǎn)方案在不同市場情況下的收益　單位：萬元

對于這一決策問題，不能簡單地從表格中選取收益最大的240萬元（新建生產(chǎn)線），因為“銷路好”這一情況不一定能發(fā)生，甚至不知道3種情況各自出現(xiàn)的可能性（概率）。

不確定型決策方法通常有悲觀（小中取大）原則決策法、樂觀（大中取大）原則決策法、折中原則決策法和最小最大后悔值決策法4種。

1）悲觀原則決策法

悲觀原則決策法也稱小中取大法、保守法、瓦爾德決策準(zhǔn)則。這類決策者對利益的反應(yīng)比較遲鈍，而對損失的反應(yīng)比較敏感，對未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。運用悲觀原則進行決策時，首先要在各方案的損益值中找出最小損益值；然后從這些最小損益值中選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的方案就是用悲觀原則進行決策時所選擇的方案。

在上例題中，3種方案的最小損益值依次為-40、-80和16，其中第三種方案對應(yīng)的值最大，所以選擇外包生產(chǎn)的方案。據(jù)此做出的決策是比較悲觀且保守的決策，其總體精神是，由于前途未卜，一切以謹(jǐn)慎為上，確保即使在最壞的情況下也能取得最好的結(jié)果。

2）樂觀原則決策法

樂觀原則決策法也稱冒險決策法、大中取大法。這類決策者對損失的反應(yīng)比較遲鈍，而對利益的反應(yīng)比較敏感，對未來持樂觀的態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)，力求獲得最大的收益。運用樂觀原則決策法進行決策時，首先要在各方案的損益值中找出最大損益值；然后從這些最大損益值中選出最大值，與該最大值相對應(yīng)的方案就是用樂觀原則進行決策時所選擇的方案。

在上例題中，3種方案的最大損益值依次為180、240和100，其中第二種方案對應(yīng)的值最大，所以選擇新建生產(chǎn)線的方案。用這種決策原則，在情況好時，能確保獲得最大的利益；但一旦形勢不理想，其收益就大為減少，甚至可能出現(xiàn)虧損，所以要冒較大的風(fēng)險。

3）折中原則決策法

折中原則決策法也稱樂觀系數(shù)法，決策者確定一個樂觀系數(shù)α（0，1），悲觀系數(shù)隨之被確定為β=1-α，α與β是決策者樂觀或悲觀程度的度量。運用樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)計算出各方案的損益值，并選擇損益值最大的方案。

折中原則決策法的具體步驟：①找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值；②決策者根據(jù)自己的風(fēng)險偏好程度確定樂觀系數(shù)α（0＜α＜1）；③用確定的樂觀系數(shù)α、悲觀系數(shù)β與各方案對應(yīng)的最大最小損益值相乘、求和計算各方案的折中值；④取最大折中值對應(yīng)的方案為所選方案。

用樂觀系數(shù)法選擇方案的結(jié)果，取決于決策者對待風(fēng)險的偏好程度，當(dāng)α=0時，結(jié)果與悲觀原則決策法相同；當(dāng)α=1時，結(jié)果與樂觀原則決策法相同。這樣，悲觀原則決策法和樂觀原則決策法便成為折中決策法的兩個特例。

4）最小最大后悔值決策法

最小最大后悔值決策法又稱遺憾原則決策法，決策者不愿冒大的風(fēng)險，也不愿循規(guī)蹈矩。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是確保避免較大的機會損失。決策者在選擇了某種方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，則會為自己事前的決策而后悔。在用最小最大后悔值決策法決策時，首先計算每個方案在每種情況下的后悔值（后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益）；然后找出各方案的最大后悔值；最后選擇最大后悔值中最小值對應(yīng)的方案。

上例題各方案在不同市場情況下的后悔值見表4-4。

表4-4　各方案在不同市場情況下的后悔值　單位：萬元

從表4-4中可看出，第一方案對應(yīng)的最大后悔值最小，所以選擇改進生產(chǎn)線方案。