4.2 決策過程
4.2.1 決策的過程
管理者為提高決策水平，避免冒險性的決策，必須了解決策的流程，按照科學化、合理化的要求進行有效的決策。決策過程（圖4.1）有6個步驟：明確問題和識別機會，確定目標，擬訂備選方案，評估備選方案，執行方案，評價效果。
圖4.1 決策的一般過程
決策的目的是解決問題和利用機會，所以決策的第一步應該是明確問題和識別機會。問題及機會指的是現實狀況和理想狀況的偏差。決策者密切注意自己職責范圍內的相關數據和信息，一旦發現偏差就意味著問題和機會的出現。有時候，識別問題和機會簡單明了，只要通過觀察就能察覺。但有時候，識別問題和機會并不簡單，它們會隱藏在個人過去的經驗、組織復雜的結構及個人和組織因素的某種混合中。因此，管理者應盡可能精確地評估識別的問題和機會。
識別出問題后，評估其對組織的影響是否已產生了改變組織活動的必要。如果有必要，就需分析造成問題的原因，原因能否解決，是決策問題能否確定的依據。明確問題的成因是確立正確、合理決策目標的前提。
明確問題和識別機會之后，認定有改變組織活動的必要性，決策者應研究采取的措施。措施應符合哪些要求、應達到怎樣的效果，取決于決策目標的確定。決策目標是決策者對未來一段時間內所要達到的目的和結果的判斷。合理的決策目標是可續決策的前提。明確決策目標，不僅為決策方案的制定和選擇提供了依據，而且為決策的實施和控制、組織資源的分配和各種力量的協調提供了標準。決策目標是制定和實施決策的基礎。
確定目標的時候，根據時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。分清主要目標和次要目標，注意目標間的銜接，明確目標間的優先順序，保證資源分配的重點，盡量排除可能的偶然性和主觀因素的影響。
知識鏈接
資料來源：朱林.管理原理與實訓教程.北京：北京郵電大學出版社，2008.
確定好決策目標，就應開始擬訂達到決策目標的各種可行方案。這個階段需要決策者充分發揮自己的創造力和想象力，擬訂出盡可能多的備選方案。每個方案間應能相互替代但必須要有原則性的差異。備選方案數量越多、質量越高，備選方案的相對滿意程度就越高，決策就有可能越完善。
決策者一般習慣利用個人經驗、經歷和對有關情況的把握提出方案，為了能擬訂出更多更好的方案，決策者要善于征詢他人的意見，除了從過去的經驗中找對策還可從未來的創造中尋找對策。
評估備選方案就是從各個備選方案中權衡利弊、對比分析，然后選取其一或者綜合成一，作為最后選定的方案?？梢詮母鞣桨感枰臈l件、籌集和利用這些條件需要的成本、給組織帶來何種長期利益和短期利益、在實施過程中遇到的風險和失敗的可能性等方面對各方案進行比較。根據比較，找出各方案的差異，分出各方案的優劣，然后對各方案進行排序。
決策者通過評估各備選方案不僅要確定出綜合優勢的實施方案，而且要準備好環境發生預料到的變化時可以啟用的備用方案，以避免臨時應變可能造成的混亂。
執行方案是決策過程中非常重要的一步。在方案執行過程中，管理者應做好以下幾個方面的工作。
1）籌備好方案執行過程中需要的各種資源
如果內部存在方案執行所需資源，管理者應設法將這些資源調動起來，并注意不同種類資源的互相搭配；如果需從外部獲取資源，管理者應考慮可行性和經濟性。
2）做好思想工作
為保證方案的順利執行，管理者應在方案執行前確保與方案有關的各種指令能被有關人員充分接受和徹底了解。而方案在執行過程中，不可避免會損害一部分員工的既得利益。此時管理者要善于做思想工作，幫助這部分員工認識到這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價。在可能的情況下，管理者可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力。
3）力爭得到組織各級員工的支持和配合
為調動各級員工的積極性，可應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人。管理者應做好授權，做到權責對等，使相關主體擁有必要的權力，便于完成相應的目標。另設計合理的報酬制度，根據目標的完成情況對相關主體實施獎懲。
4）建立工作報告制度
建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。
評價決策效果就是將方案實際的執行效果和當初確定的決策目標進行對比，看是否出現偏差。如果出現偏差，則應查明造成偏差的原因具體分析，根據具體情況區別對待。若是執行有誤，應采取措施加以調整，以保證決策的效果；若方案本身有誤，應會同有關部門和人員修改方案；若方案有根本性錯誤或運行環境發生不可預計的變化，使得執行方案產生不良后果，則應立即停止方案的執行，待重新分析、評價方案及環境后，再考慮執行。
值得注意的是，評價應體現在每一個階段的工作上，而不僅僅是在方案的實施階段。特別是重大的決策，必須時刻注意信息的反饋和工作評價，以便迅速解決突發問題，避免造成重大損失。
整個決策過程離不開信息，信息是決策的依據。決策過程的每個階段都需要收集信息，管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息以提高決策的精確程度。
4.2.2 決策的影響因素
決策的影響因素包括以下幾個方面。
環境因素從以下3個方面對組織決策構成影響。
1）環境的穩定性
在環境穩定的情況下，一般組織對同類問題的決策可以參考過去的決策。甚至，今天的決策僅僅是昨天決策的簡單重復，因為今天所面臨的環境和過去所面臨的環境差不多。
而在環境變化劇烈的情況下，由于環境已經變化了，過去決策的借鑒意義不大，而此時，組織要做的決策通常是緊迫的，否則會被環境所淘汰。為了更快適應環境，組織可能需要對經營活動的方向等進行及時的調整。這種情況下的決策一般由組織中的高層管理者進行。
2）市場結構
如果組織面對競爭程度較高的市場，應將如何密切關注競爭對手的動向、如何針對競爭對手的行為做出快速反應、如何才能不斷向市場推出新產品、如何完善營銷網絡等作為決策重點。激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經營思想。
如果組織面對壟斷程度較高的市場，應將如何改善生產條件、如何擴大生產規模、如何降低生產成本等作為決策重點。壟斷程度較高容易使組織形成以生產為導向的經營思想。
3）買賣雙方在市場的地位
在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是市場的需求情況。而在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是組織自身的生產條件與生產能力。
在大多數情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去決策方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且會給管理者心理和情感上帶來變化，甚至會伴隨著內部狀況的改變，帶來了對外部環境的影響。過去決策所帶來的良好效果和記憶必然給未來的決策以有益的借鑒，過去失敗的決策必然給未來的決策帶來心理的陰影和消極影響。“非零起點”的目前決策不可能不受到過去決策的影響。
過去的決策對目前決策的影響程度與決策和現任決策者的關系密切程度相關。如果過去的決策是由現任決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任，因此，決策者一般不愿對組織活動進行重大調整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執行中，以證明自己決策的正確和避免不必要的對自身形象的傷害。相反，如果現任決策者與組織過去的主要決策沒有很深的關系，則愿意接受改變。
未來條件并不總能事先預料。現實生活中，許多決策是在風險條件下做出的。風險是指一個決策所產生的特定結果的概率。根據決策者對風險的態度可以將其分為3種，即風險喜好型、風險中性型與風險厭惡型。不同的決策者對風險的態度，決定了其決策的方式。風險喜好型的決策者敢于冒風險，敢于承擔責任，因此有可能抓住機會，但也可能遭到一些損失。風險中性型的決策者對風險采取理性的態度，既不喜歡也不回避。風險厭惡型決策者不愿冒風險，不敢承擔責任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機會。由此可見，決策者對風險的態度影響了決策活動。
文化通常指人民群眾在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。每一個社會都有與其相適應的文化，并隨著社會物質生產的發展而發展。
組織受其文化特征的影響。組織的管理人員應該把握組織的文化特征，同時還應從組織決策的角度研究組織文化與決策的關系。一個新決策要求與原有的組織文化相配合與協調，而組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新的決策做出反應。所以，組織文化可能成為實施組織決策的阻力。積極地革新組織文化也可能成為實施組織決策的動力。
在進行決策和實施一個新決策時，組織內部的新舊文化必須相互適應、相互協調，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。雖然，決策時要考慮所做出的決策盡量與組織文化相適應，不要破壞組織已有的文化。但是，當組織環境發生重大變化，組織文化也需要相應做出重大變化時，組織應考慮到自身長遠利益，不能為了迎合組織現有的文化，而將組織新的決策修訂得與現行組織文化相一致。因為這有可能損害組織的長遠發展。
決策受時間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當前情況與組織未來可能的行動聯系起來，并旨在解決問題或把握機會的管理活動。這就決定了決策必然受時間的制約，一旦超出了時間的限制，情況發生了變化，再好的決策也不可能達到預期目標。寓言“刻舟求劍”的故事就充分地說明了隨著時間的改變、條件的改變，決策也必須隨之變化的道理。
一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間里，形勢可能發生變化。因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。